科研项目滚动式进度规划研究

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摘要:本文介绍了科研项目的最新特点与管理现状，针对目前存在的问题，提出了管理计划基准化的概念，以国家重点研发计划为例详细阐述了滚动式规划与数字化技术相结合的管理方法和思路。该方法通过将项目任务自上而下地按照年度进行分解，创建项目年度执行基准，在滚动周期内对组织过程资产进行阶段性固化，同时应用PDCA质量管理循环体系实现科研管理与技术研发的持续改进，从而确保年度考核指标的完成。本文利用MSProject软件在滚动式规划的基础上建立年度进度网络模型，实时跟踪与监控科研项目的进度、成本与质量，从而实现科研项目的高效、动态、精准化管理。实践证明:该方法可以有效简化流程，提高管理效率，增大项目成功率，适用于规模化、市场化、复杂化的科研项目管理，为未来科研项目管理提供借鉴。

关键词:科研项目;滚动式规划;进度网络模型;数字化技术

随着中国进入特色社会主义新时代，科技发展也迎来多元融合与快速创新的新时期，技术更新与科研成果转化能力加强，科学技术研发到实现工业化应用的周期大大缩短，科研项目不再只关注技术先进性，是否能够抢占市场先机、具有可观的经济效益和适应市场需要变得尤为重要。为了适应这一变化，国务院［1］对中央各部门管理的科技计划进行了优化整合，科研项目不再按研发阶段设置，而是聚焦于国家重大战略任务，按从基础前沿到工业示范进行全链条设计并组织一体化实施，科研项目规模化并由技术导向向市场导向转变。国家科技计划的优化整合使得科研项目趋于规模化，科研主体不再局限于一方，而是通过合同或协议建立多方合作关系［2］。一方面可以充分利用行业协同优势，共同承担风险，用较低的成本获取较大的灵活性。另一方面也存在利益相关方多、控制程度低、技术难度大、质量要求高、成本分散化等特点。我国科研项目引入项目管理的时间虽早，但项目管理能力尚显薄弱。主要问题有:项目管理团队多从科研人员中选拔，缺乏管理理念与经验，能力和水平有待提高;科研管理缺乏有效的沟通机制，项目监管效率低下［3］;科研项目计划缺乏基准化，缺乏项目绩效考核机制，对项目的把控能力差，虽然可以完成任务书要求的考核指标，但往往会出现镀金、项目延期、预算超支等问题，影响了项目结题与国家科技进步;项目收尾阶段没有形成组织过程资产，导致资源的极大浪费。衡量项目成功不能仅关注项目层面，好的项目管理行为可以助力项目取得成功［4－5］。结合科研项目管理现状与科技发展新特点，科研院所亟须全面提高项目管理水平，建立科学、高效的项目管理机制以适应未来发展要求。本文以国家重点研发计划“先进煤间接液化及产品加工成套技术开发”为例，针对现阶段科研项目的特点与管理现状，提出管理计划基准化，通过比较各阶段实际结果与基准来管理项目绩效，提高成果转化能力。在此基础上采用滚动式规划的方法，结合数字化技术对考核指标进行量化，将项目计划、执行、监控以及成本预算、资源管理等环节进行整合，从而实现动态、精准管理，从源头上降低科研项目镀金、延期、预算超支等问题的发生概率，提高科研项目的可交付性，避免因项目失败带来的经济损失与资源浪费，一定程度上保障了项目成功与技术进步。

1滚动式规划

滚动式规划是一种迭代式、渐进明细的规划技术，即在较高层级上粗略规划整个项目生命周期工作，项目执行过程中根据执行阶段详细规划近期工作。采用滚动式规划进行进度规划时，不同阶段的工作详细程度会有所不同。

1.1工作分解

科研项目通过合同或协议与多个合作伙伴建立合作关系，属于单项目多组织系统。由于存在多个组织、地域不同的合作伙伴，项目经理对团队成员控制程度低，需要建立强大的沟通机制和进展监控机制。此外，项目经费与可交付成果在立项时已经确定且不可更改，但由于其创新性属性，在实际规划、执行过程中存在很大的不确定性。因此，科研项目的项目管理工作需要在立项时建立宏观的工作分解结构并制定预算，明确经费与可交付成果。随着项目的推进，采用滚动式规划的方法对项目工作作进一步分解，按照项目任务属性与时间节点要求分阶段地进行工作分解，加强团队协作，指导项目进度、成本、质量、风险等管理和控制工作渐进明细地开展。实际工作分解中，以项目任务书为基础，遵循100%原则“自上而下”地将阶段目标向下逐层分解到工作包。因项目团队成员对项目工作、成本估算、工期最为熟悉，工作分解、预算制定以及进度计划编制应由项目团队成员进行，然后自下而上地滚动汇总并提交给项目负责人审核。经项目负责人、项目管理办公室审核通过的滚动式规划作为本阶段的项目执行基准，用于后续工作的报告和跟踪，详细流程如图1所示。由于科研项目大多历时较长，一般3～4年。因此建议以年为单位对项目进行滚动式规划，在每年年初对当年工作进行分解，年底进行阶段性验收。年中可不定期开展阶段性检查，通过与阶段项目执行基准的比较，判断是否符合进度、成本要求，并据此采取相应措施，如快速跟进或赶工等。采用滚动式规划进行进度规划时存在两个循环过程，一是年度内的计划－执行－检查循环，二是年度间的年度验收－制定下一年度进度计划－执行循环。

1.2PDCA质量管理

PDCA由美国质量管理大师戴明博士［6－7］提出，是全面质量管理活动的全部内容，即质量计划制定与组织实现的过程。该过程的核心是通过检查计划的实施情况，不断解决项目中存在的问题，实现项目水平阶梯式上升与持续改进。由于科研项目任务重、周期长，由多个单位共同承接，项目团队分散各地，项目经理对团队控制程度较低，项目的执行与监管能力差。因此，在采用滚动式规划完成阶段进度计划后，科研项目团队需要采用虚拟团队定期进行沟通并对已经完成与未完成的工作进行梳理与监管。若实际绩效指标符合基准，按原阶段进度计划执行;若实际绩效指标出现偏离，分析问题可能出现的原因，提出问题解决方案并进行修正。图2所示为国家重点研发计划“先进煤间接液化及产品加工成套技术开发”所实施的PDCA循环质量改进体系，图中的检查环节不仅针对项目绩效指标，还包括对技术难题或瓶颈的分析、环境因素的监控等。采用PDCA循环旨在不断解决科研项目中存在的问题，确保项目执行符合进度计划基准，实现项目水平阶梯式上升，从而推动科研项目成果转化。1.3组织过程资产科研项目执行过程中的技术文件需要在每次滚动式规划中进行整理与归档，归档文件包括专题报告、研究报告、试验报告、年度工作报告、中期检查报告、实施方案、关键设备设计图、工艺流程图、工艺包、文章专利等。技术文件通常由项目团队编写与校对，由技术专家审核，由项目负责人签发;管理类文档应由科研管理部门牵头组织，与项目团队一起进行总结归纳，分享经验教训、更新过程模板，将更新后的文件用于下一阶段的规划执行中。管理类文档包括根据项目裁剪的流程标准、项目/阶段进度计划、项目基准、绩效指标、项目/阶段考核结果、经验教训等。

2进度网络模型

2.1模型建立

项目进度管理的核心是选择合适的进度计划方法与编制工具，通过将工作分解结构、活动、资源、持续时间、依赖关系等项目信息输入进度计划编制工具，创建项目进度模型，从而获得可执行与可比较监控的项目进度计划。目前国际上使用最广的进度计划编制工具是微软开发的MSProject软件，该软件基于关键路径法和项目评审技术，功能强大，能够系统、快速地收集、分析数据，可以直观、量化地了解项目的实施情况，以便及时作出调整。图3所示为进度网络模型的创建流程。建立项目进度网络模型前，应根据项目的实际情况制定项目日历，如添加法定节假日、根据项目需要设置加班和休息日期等，适用的项目日历可以根据工期准确计算出任务结束时间，使计划编制更加切合实际。项目日历设置完成后，输入项目开始时间，即可导入通过滚动式规划制定的工作分解结构(WorkBreakdownStructure，WBS)。导入后的WBS需要进一步确定活动间的逻辑关系，排列活动顺序，确定项目关键路径以及设定项目里程碑等。此时模型雏形搭建完成，但进度网络模型不是简单的项目甘特图，而是以项目进度为基础，整合了资源、成本、可交付成果的模型。项目进度网络模型的建立不仅要反映项目进度的执行情况，还需要将任务与资源、成本等因素进行关联，反映进度任务与质量、成本间的内在关系。项目资源可以分为成本类、人力资源类、材料类及其他。人力资源类成本在模型建立之初进行分配，成本类资源在项目执行过程中分配。编制人员需要在“资源图表”或“资源使用状况”中检查资源分配情况，核实是否出现过度分配情况并进行适当的资源调配。资源分配完成后，即可进行成本设置。以国家重点研发计划“先进煤间接液化及产品加工成套技术开发”为例，采用MSProject软件建立项目进度模型如图4所示，图5为输出的项目里程碑图。

2.2进度跟踪与调整

完成进度网络模型建模后，编制人员应将当前模型保存为项目基准。进度网络模型中有四个计划，分别是基准计划、当前计划、实际计划以及待执行计划，在项目执行过程中，项目管理人员实时跟踪项目进展，收集工作绩效数据，将工作绩效数据输入进度网络模型，通过定期比较实际计划与基准计划，评估项目绩效，判断项目偏离情况，了解和预测未来项目状态。若项目执行与基准出现偏离，则需要采取纠正或预防措施来调整计划、更新进度，让项目可以按照项目基准执行。为了提高项目进度计划对环境变化的应变能力，可以采用关键链项目进度管理法对缓冲柔性进行设计、规划以及评价［8］。图6所示为科研项目进度跟踪与调整流程图，实时收集的工作绩效数据经分析后，生成工作绩效报告用于项目预测与变更请求的提出。工作绩效报告包括资源可用情况、进度/成本数据、挣值报告等。项目执行中对基准计划的执行与监控会带来诸多变更申请，科研项目应加强变更管理系统的建设，建立项目变更日志，对未批准的变更进行记录，对已批准的变更进行监控，包括变更审批、执行、文件/计划更新以及变更对范围、进度与成本的影响等。科研项目涉及的变更一般包括预算、进度、人员、流程等。科研项目一般通过合同/协议在立项时与科研主管部门约定项目范围与考核指标，故项目范围不允许变更。项目负责人应让项目团队及其干系人充分理解项目进度计划、项目任务与考核指标，并获得干系人全程的协助与支持。一个好的变更系统应该具备良好有效的内外部信息沟通机制与紧密合作的项目团队。项目管理人员应注重团队绩效评价并开展团队管理活动，提高团队成员技能与能力，解决冲突与问题，调整团队沟通方式，增强团队凝聚力。

2.3经费管理

经费管理即成本管理，是科研项目成败的关键因素之一。为了加强科研经费管理，财政部、科技部等国家部委出台了管理规章制度，对于国家重点研发计划，现行的管理办法有财政部、科技部印发的《国家重点研发计划资金管理办法》(财科教〔2016〕113号)［9］。虽然科研项目结题验收时需要接受上级监管部门组织的财务审计，但由于风险识别意识薄弱，经费监管力度差，缺乏全面的审计监督体系，科研经费仍然存在使用不正确、违规等现象，需要从源头对经费支出进行管理与监控。按风险性质分，科研项目经费风险分为两类:一类是违规行为，如列支与项目无关的费用，非合格供应商采购、虚报费用、挪用侵占科研经费等。另一类是由于项目不确定性和不可预见性带来的风险。如，由于立项阶段无法准确进行工作分解，预算编制不准确、不全面，导致实际支出与预算的偏差，甚至造成严重超支。项目承担单位应建立健全的管理监督机制，结合实际情况，依据政策相符性、目标相关性以及经济合理性等原则制定和完善科研经费管理制度，以消除经费使用中的违规行为。通过进度网络模型对科研经费实施源头管理与动态监管，降低项目风险。项目立项阶段，结合组织过程资产，对项目时间、人力资源、资金状况、材料设备状况等方面进行合理计划和配置，并据此决定项目实施是否可行，从源头上降低项目风险。项目执行过程中，将项目实际成本与项目基线做比较，随时发现和监控潜在经费风险，做到风险的及时发现与防范。当项目实施出现偏差时，Project软件的调整功能会根据项目的实际需要来调整项目的完成时间、资源利用、资源分配等问题，使项目的完成按照管理者的要求来进行，达到项目的既定目标。

3主要研究结论与展望

本文采用滚动式规划结合数字化技术MSProject的方法将项目管理三要素进行基准化处理，创建可对比和检查的计划基线，借助现代化的数字化技术将范围、时间、成本、质量、资源、组织过程资产等管理领域进行整合，通过对国家重点研发计划“先进煤间接液化及产品加工成套技术开发”进行实践，取得了良好的效果。实践证明，该方法可以实现项目的高效、动态、精准管理，主要结论如下:(1)项目任务年度分解可以让项目更加聚焦，实现资源的合理分配，帮助科研人员快速进入角色，增加信心、消除对未来的焦虑，从而实现项目快速落地;(2)实施季度检查制度对项目进行跟踪检查，结合应用PDCA质量管理循环体系，可以实现对年度进度计划的动态管理，有利于保障项目按照计划进度执行;(3)加强经费管理培训及程序化管控，通过进度网络模型实施源头管理和动态监控，可以有效提高经费执行率。实际应用中，科研项目管理人员应根据项目需求和情况遵循简单、合理、可操作的原则进行裁剪，结合项目的不同阶段和方面，选择不同的项目管理方法或组合，提高项目管理的质量与效率，增加科研项目成功概率与成果转化能力。未来，随着科研项目团队的远程化和分散化以及项目干系人对项目日益严格的要求，干系人管理与虚拟团队管理成为项目团队面临的重要挑战，本文提出的科研项目管理方式可以打破地域限制壁垒，对项目进行全程监控与及时调整，有效适应未来项目管理的需求。

作者：张晓方 门卓武 李初福 单位：北京低碳清洁能源研究院