浅析海尔集团管理移植过程

导语：浅析海尔集团管理移植过程一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

一、管理移植的概念

管理移植是比较管理学学科中的重要概念，其中“移植”一词借鉴于生物科学，是植物学和外科医学中的常用术语（曹州涛，2010）。在植物学中的“移植”（transplanting）是指将整株植物更换环境进行种植，而在外科医学中的“移植”（grafting）则是指将生命器官从一个有机体接种到另一个有机体内。管理中移植的概念同样存在着两种截然不同的观点：（熊平安，2004）一种观点把管理移植类比作植物学中的移植过程，将管理知识简单拿来、整体照搬，其移植成功与否取决于移植地所在的阳光、空气状况和水分条件等外部环境的适应状况。而另一种观点认为，管理移植的精髓在于取其精华，去其糟粕，而非完全相同。这与生物学上的杂交优势理论如出一辙,如果将遗传基础不相同的生物杂交在一起，那么它们的后代的性状可能将比双亲更加优越。当前学者们对于管理移植的定义更倾向于第二种。孙世重（1998）和熊平安（2004）都将管理移植定义为一种创新管理方式的动态过程，这种动态过程的移植对象是适用性管理知识，以引进和吸收的方式帮助企业提高管理效率。高良谋，胡国栋（2011）在这一定义的基础上，将管理移植的定义总结为知识的转化、传播与创新。曹州涛（2010）和李枫（2013）则在定义中指出了管理移植的对象，即外来管理知识与原有管理思想、制度和方法的融合、共生和创新。总之，这些定义都存在着一定的共性：a)管理移植的移植起点是从现有的管理本体开始的,移植的对象是从古至今、本国他国的企业可能适用于自身企业的管理知识,因为国家不同、历史时期不同，所以既不能将别人的一切直接拿来即用,也不能对自身全面彻底地否定;b)管理移植以引进、吸收和融合的途径和方式开展;c)管理移植是以增强管理效率、创新管理手段为最终目标，所以管理移植并不意味着模仿或照搬，而是从管理技术到管理哲学的移植和创新。

二、管理移植的过程

曹州涛（2010）认为，Crossan（1999）提出的组织学习动态模型与管理移植过程是基本一致的，其由四个部分组成：（a）获得和产生，即个体从外界或经验中获取某些新知识或新行为的系列动作。（b）解释，即通过言语、行动的方式扩散某种观念或想法。（c）整合，即个体间通过人际交流、合作行动达成共识。（d）制度化，即个人或者组织将整合过的知识和技能所渗透到组织系统、程序和战略当中去，从而保证新知识的落实和传播。事实上，这一过程与基于知识转移视角的管理移植非常相似，整个过程中的前半部分（知识获得产生和解释）是一种前馈学习，新的知识从个体和团队向组织层流动。而整个过程的后半部分（整合和制度化）则是一种反馈学习，新的知识从组织层向个体和团队扩散。但这一视角相比于知识转移视角的优势在于，一方面，移植的过程并非是一次性完成的，也并非是单向的，组织学习视角就增加了企业与环境的反复互动，通过这种循环往复的解释、传播和制度化过程，才将管理知识根植于企业。另一方面，组织学习视角明确了开发组织的学习能力是增强管理移植效率和成功率的边界条件，学习能力的获取有着帮助企业识别新的管理知识的作用，并将新的管理知识与原来的管理知识体系进行改造和整合，并为己所用，最终实现管理体系的创新。下文以海尔为例，对管理移植过程做进一步的分析。

三、一个成功的实例——海尔集团“OEC”管理模式

海尔从一个连年亏损的小厂成长为全球享有知名度的国际化大型企业集团，离不开海尔本身不断创新的坚定信念和坚实步伐。其中，OEC管理模式是帮助海尔成功崛起的利器之一，也是管理移植在海尔发展过程中的重要体现。基于组织学习视角，本文对这一过程进行分析。管理移植的第一步是知识的产生、获得。OEC管理模式的产生有两个主要来源，一是来源于泰勒的管理思想。泰勒以提高效率为原则，强调标准化的操作流程、科学的作业方法和激励性的报酬制度，这对于处于创业初期效率不高、经济效益不好的海尔而言非常必要。OEC管理模式的另一个来源是中国优秀的传统文化，海尔集团CEO张瑞敏深谙传统文化，他在“君子博学而日参省乎己，则智明而行无过也”一句中发现，人只有经常反思、回顾自己，才能摒弃惰性，不被外界环境所诱惑。做人如此，做企业亦是如此。在此基础上，张瑞敏开创了著名的“球体定律”，以斜坡上的球体来比喻企业在市场大环境中的状态，它受到来自市场的外部压力和来自企业内部员工的惰性阻力，为了保持球体的平衡状态，使企业在市场上稳定生长，必须强化内部基础管理、增加止退力。至此，在泰勒的科学管理加之张瑞敏在传统文化中领悟到的“球体定律”的基础上，海尔开发出了新的管理模式——“OEC”管理模式。在模式提出后，需要向组织内的成员解释并加以整合，这是管理移植的第二步和第三步。一项制度的解释和传播并非易事，OEC管理模式建立了日清控制系统，通过系统实施来向组织成员传递理念、支持模式落地。日清控制系统由两个部分组成，一个部分是“日事日毕”系统，要求工人使用“3E”卡（Everyone、Everything、Everyday）对当天工作中产生的各种问题进行记录，并需在当天将问题发生的原因、职责梳理清晰，同时采取一定的措施进行处理并记录处理结果。日清控制系统的另一个部分是“日清日高”系统，要求对工作中的效率低下的环节不断改善、不断提高。但是，工人从之前懒散的工作状态突然转变到标准化的工作中是困难的，曾有一位总装质量检查员，在巡逻检查的过程中发现冰箱上的一个螺丝没有拧紧，便找到责任人，并给予扣分处理。然而责任人十分懊恼，出言不逊并拒绝签字。既然如此，质检员以“拒绝签字”为由加重扣分。这使得责任人火气更大了，直接对质检员重拳相向。结果：厂方对责任人通报批评，并降为临时工。这对其他工人而言是一种警示，出现问题的当天马上就受到处罚，并要立刻整改。于是，“日清”就这样坚持下来了。正如张瑞敏所言：“重要的是一丝不苟的坚持，坚持不懈才能使一种制度从强制到最后成为员工的自觉追求。”管理移植的最后一步是制度化，也就是新的管理知识进行根植和创新的过程。在这一过程中，被移植的管理知识已经被组织的各个层面所熟悉，经过磨合和渗透，将形成新的管理系统。在根植的过程中，新的管理系统不仅延续了“OEC”管理模式本身，还开发出了相应的薪酬制度、激励制度等制度模式加以辅助和支持。比如在质量管理的过程中开发了质量责任价值券和质量价值券手册。其中，质量价值券有两种颜色，其中红色意味着奖励，黄色意味着惩罚，而质量价值券手册中写明企业在过去的生产过程中产生的所有问题，并规定了这些问题的责任价值和应扣点数。管理者在巡检生产线时，对照手册用红黄券对工人的工作进行实时监管。价值券一式两张，一张在工人手中，一张在劳资科手中。劳资科会在月底把汇总后的价值券转至财务科。这样不仅方便财务科统计员工工资，也方便员工核对自己的工资状况。至此，新的管理系统最终形成，“OEC”管理模式渗入到员工们的日常工作行为中，海尔在新的管理系统约束下迅速成长。

参考文献：

[1]曹州涛,郭俊华.跨国公司管理移植研究[M]上海：上海交通大学出版社,2010.

[2]熊平安.管理移植与创新[J].求实,2004(S1):119-120.

[3]孙世重.论管理的移植与创新[J].学习与探索,1998(04):36-42.

[4]高良谋,胡国栋.管理移植与创新的演化分析——基于鞍钢宪法的研究[J].中国工业经济,2011(11):129-138.

[5]李枫.管理移植：理论、过程与模型[J].比较管理,2013,5(01):98-112.

[6]CrossanMM,WhiteLRE.AnOrganizationalLearn-ingFramework:FromIntuitiontoInstitution[J].TheAcademyofManagementReview,1999,24(3):522-537.

[7]魏江,冯军政,王海军.制度转型期中国本土企业适应性成长路径——基于海尔不连续创新的经验研究[J].管理学报,2011,8(04):493-503.

作者:张梦妮 单位:首都经济贸易大学工商管理学院