中小企业全面预算管理困境及对策

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摘要：实施全面预算管理对于中小企业规避经营风险、提升经济效益具有积极作用。但在企业管理实践中，许多中小企业对于全面预算管理的认知及执行并不到位，导致其有效性无法充分发挥。本文分析了中小企业进行全面预算管理的重要性，总结出中小企业全面预算管理中存在的主要问题并提出有针对性的建议。希望能够对中小企业实施全面预算管理提供有益参考。

关键词：中小企业；预算管理；对策建议

一、引言

《礼记•中庸》中有一句话：凡事预则立，不预则废。这告诉我们做任何事情前预先准备的重要性。对现代企业而言，全面预算管理是不可或缺的重要管理模式，是实施企业内部管理控制的主要方法。所谓全面企业管理，是指企业在既定战略目标的指导下，利用预算对企业内部各项财务及非财务指标进行分配、考核、控制，以实现企业的生产经营任务的行为活动。中小企业是我国国民经济中非常具有活力的一部分，是经济社会发展的重要支撑。在经营实践中，全面预算管理是中小企业进行内部控制管理的很关键的环节。根据企业的实际发展情况进行合理地调整与完善，保障企业战略目标的完成，促进企业取得核心竞争优势。

二、中小企业进行全面预算管理的重要性

与大型企业相比，中小企业实施全面预算管理仍处于比较初级的阶段。在许多大型企业，全面预算管理已经成为日常管理控制的基本内容。但对中小企业而言，受到领导重视程度、人力资源、财务成本等多种因素的限制，许多中小企业的预算管理仍流于形式，并未真正落实到生产经营的各项管理环节，导致其作用无法充分发挥。因此，中小企业应充分认识到进行全面预算管理的重要性。具体来看，主要有以下几方面：

（一）明确企业目标

中小企业在进行预算管理时，首先要明确企业的战略目标，其次，要规定企业在各个期间的具体经营指标，从而在整个公司内部将企业目标透明化，企业员工众志成城，朝着相同的目标前进，自身价值实现的同时，企业价值也将最大程度的实现。

（二）加强内部沟通

在预算制定过程中，涉及到各项资源的分配与平衡，需要企业每个部门都会参与进来，明确自身承担的任务、所需资源及需要其他部门提供的配合。这有利于加强企业各部门乃至全体员工的沟通协调，增强企业凝聚力。

（三）提高经济效益

预算编制的过程就是对企业所拥有资源合理规划、分配的过程。通过预算编制，可以及时发现存在的问题并去优化解决，从而可以合理的控制费用、降低成本。同时，在预算控制阶段，能够根据预算对各项支出进行有效的管控，不断地优化管理配置，必然会提升企业的竞争水平和经济效益。

（四）优化管理模式

利润最大化是企业实施预算编制的最终目标，可以说预算编制是对传统预算管理模式进行创新，通过进行合理科学的预测，实现了对企业经营目标的确定，是对企业管理模式的一种创新。

三、中小企业全面预算管理存在的主要问题

（一）对全面预算管理的重要性认识不足

前文提到过，对于中小企业而言，其内部管理控制没有大企业规范，受到企业管理者个人风格的影响较大。而许多中小企业的管理者侧重于生产和营销，对于全面预算管理的重要性认识不足，意识不到预算管理在内部控制中的重要作用。还有的中小企业的管理者认为预算管理仅仅是财务行为，对于全面预算管理的内容把握不到位，即便是想实施全面预算管理，实行起来也会捉襟见肘。实际上，预算管理是一个综合性概念，涉及人力、资金、信息等各类企业资源，只有明确了全面预算管理的本质，才能真正将全面预算管理落实到位。

（二）预算编制中部门协调沟通不畅

预算编制是进行全面预算管理的基础。在预算编制过程中，会涉及到上下级、平行级别的各个部门之间的协调沟通。对于高层领导及部门，会从企业战略目标出发，侧重于企业整体目标的实现。而下面的部门则会抱着“完任务”的想法去编制本部门预算，下级部门为完成任务会对预算内容进行预先考量，在规定时间内能否完成，为了提高完成任务的可能性，讨价还价的现象自然而然就会产生。另一方面，中小企业预算编制通常由财务部门牵头，但是财务部门只是负责综合协调，许多具体的内容的制定及执行必须由其他各个责任部门去实现。对于财务部门而言，比较容易形成一种流于形式的思维，只是提供相关数据敷衍了事，甚至连基本的财务数据支撑也迟迟给不到。对于责任部门而言，财务部对其没有直接的管辖或领导权限，对于财务部认为其需要做的一些工作必然会产生推脱的可能性。一旦各个部门之间沟通协调不畅，必然会使得各责任部门抱着“完任务”的态度编制预算，使得企业预算的制定与企业战略目标出现衔接上的偏差。

（三）预算控制管理不够灵活变通

在全面预算管理的控制环节中，如何根据内外部环境的变化实现刚性控制和柔性控制的有效结合是非常重要的。过度刚性管理，容易使预算与实际相脱离，造成责任部门工作积极性不强，失去了预算的意义；过度柔性管理，预算调整的随意性较大，又会造成预算松弛，使预算流于形式，形同虚设。因此，中小企业在进行预算控制时应该把握好刚柔结合、力度适中，在出现与现实情况不相符合的情况时，及时对预算进行合理调整。

（四）预算考核易流于形式

预算管理的最后一个环节是预算考核，在预算编制的过程中会包括考核制度和奖惩制度，一个时间段内的预算执行完成后需要对整个执行过程及结果进行考核评价。但许多中小企业存在家族式管理，掺杂较重的个人情感，难免会影响考评的公正性，往往流于形式。同时，各责任部门针对出现问题的预算也会寻找借口推脱，如果不进行严格奖惩，那么考核制度也形同虚设。

四、完善中小企业全面预算管理的对策建议

（一）树立预算意识，培育预算文化

中小企业的管理者是推动企业内部加强预算管理的关键环节，应从自身做起，深刻认识预算的重要性并在企业中发挥示范带头作用。领导者在企业内部具有强有力的影响力，只有当管理者从本质上重视预算管理，在预算执行过程中坚持按原则办事，维护预算过程的每一步严格有序的进行，才能对全体员工产生重视预算管理，认真执行预算指标的影响。同时，应加强企业员工开展预算管理的意识，邀请相关领域的专家学者对员工进行培训，让大家真正去理解、明确全面预算管理的重要性，在企业内部形成推崇预算管理的企业文化，那么全面预算管理的工作必然会得到有效执行。

（二）推动全员参与，强化部门沟通协调

所谓“全员参与”，包含两方面的含义，一是指全体员工参与，将预算管理层层落实到每一个人；二是指所有部门全部参与，增强资源在各个责任部门之间分配的合理性，通过各部门合力形成企业的整体竞争优势。基于全员参与预算管理的制度要求，加强各个责任部门之间的预算编制及执行的沟通协调。建立向上、向下、横向的沟通渠道，确保沟通的双向性和畅通性。沟通可以采用口头、书面、电子等多种方式，大家可从不同渠道获取信息，根据不同的沟通对象及内容选择不同的沟通渠道。

（三）完善预算调整制度，灵活进行预算控制

对预算执行过程加强控制，提高对差异的分析能力，完善预算调整制度。在预算执行过程中，要严格按预算方案确定相关指标进行监控，在中小企业中，往往是到了月末、季度末、年底的时候进行实际和预算相比较，但仅限于这种事后控制往往不够，企业应力求做到事中控制，争取在突破预算数前就能对相关业务作出及时处理。在控制过程中，对差异的分析要透彻，不能仅限于分析数据差异，要从业务的根本上找出原因，从而对是否调整预算作出准确判断。在预算调整制度方面要进一步完善，客观分析，避免偏激。

（四）完善评价体系，提高考核指标的可操作性

在预算考核阶段，需要有一套完整、清晰明确的评价体系，通过对上一阶段的预算执行情况进行严格考评，才能发现其中存在的问题，解决问题的过程就是优化企业管理、规避未来风险、提升未来决策能力的过程，这对未来制定下一步的预算具有非常重要的影响。因此，企业在制定评价体系时，必须结合企业自身实际及外界环境状况，保证考核指标的客观性，同时提高指标的可确认比较性。其中的奖惩制度应该与各相关人员及部门的利益挂钩，真正能够激发和调动员工积极推进预算管理的主动性。

总而言之，中小企业应切实将全面预算管理运用到企业生产运营管理的各个环节，加强内部预算控制，将预算控制体系融入到管理体系中。把握全面预算管理的本质，真正将全面预算管理落实到位。只有这样，才能推动企业可持续健康发展。

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作者:时景波 单位:长春工业大学