探索跨文化管理形式特性

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关键词：跨文化管理文化测量协同

摘要：随着经济全球化步伐的加速，企业经营活动向不同地区延伸，跨文化管理日益受到管理学界的重视。跨文化管理必须关注文化差异，对不同地域与群体的文化进行比较研究，这是其研究的基点。而进行相对客观的文化比较，涉及不同文化的测量问题，这是跨文化研究的难点。文化协同管理的方法是利用文化差异和多元文化作为组织的资源和优势，创造出解决跨文化管理问题的双赢方法。

随着经济全球化步伐的加速，企业经营活动向不同地区延伸，跨文化管理日益受到管理学界的重视。许多发展中国家的企业在引进国外先进管理理论和经验的时候，也面临着与本国实际相结合的问题，这些都涉及到文化与管理的关系，即在不同的区域中企业文化有何不同。不同地区（群体）的企业文化普适性和差异性问题如何协调是跨文化管理研究的主要目标。

一、跨文化管理研究的基点：文化比较

任何一种文化形态的生成都与其民族的、历史的发展相联系。企业文化作为民族文化的有机组成部分，它的形成和发展必然根植于民族传统文化的基础。民族文化是企业文化的源头，而企业文化则是从属于民族文化并由民族文化决定的。正如文化人类学家威斯勒指出：各个地区的文化具有不同的历史渊源，由于文化特色存在差异，形成了不同的文化类型和文化区域。企业在一定的文化类型和文化区域中从事生产经营活动，长期受这种文化氛围的熏陶，必然会深深地打上这种文化特色的印记，形成与该文化类型和文化区域相适应的价值观念、思维方式及行为方式，创造出具有民族特色的企业文化。

20世纪80年代初，企业竞争的日益国际化和日本经济的腾飞与日本特有的管理模式对美国产生冲击，这使人们注意到日美企业管理模式以及文化的不同对企业管理和经营业绩的影响，进而发现了民族文化与组织管理融合的产物——企业文化。就日本和美国而言，它们各自的企业文化反映了民族文化传统的不同，这种文化传统正源流于不同民族的环境和历史。

可见，不同的文化因地理环境的不同和历史传统的不同，会表现出很大的差异，呈现出特殊性和个性。跨国经营企业作为“一种多文化的机构”，必然会面临来自不同的文化体系的文化域的摩擦与碰撞，由文化差异导致文化冲突，从而导致企业的跨文化优势无法发挥，甚至于使企业正常的经营受到消极的影响。文化冲突的结果可能出现文化的融合，也可能出现文化的取代，还可能出现两种文化脱离接触，宣告文化接触的失败。

因此，不同的文化增加了管理的复杂性。文化是基于群体内共性和群体间差异的，文化的差异常常导致组织结构、管理方法和管理效果的不同。处于不同的地域及文化背景下，跨国经营企业作为一种多文化的机构，必然会面临来自不同的文化体系的文化域的摩擦与碰撞。只有对不同的民族、不同地域的企业文化进行比较研究，才能有效地进行跨文化管理。文化研究注定要进行比较研究，进行文化比较研究是跨文化研究的基点。

二、跨文化管理的难点：文化测量

跨文化管理的比较研究中，首先要解决的是文化的测量问题。文化测量是企业文化理论和实践发展有待深入研究的前沿课题，也是企业界关心的实务性课题，客观的对企业文化进行评价，将有利于企业文化的建设与变革。在以测量的形式对企业文化进行评价，相对来说比较易于操作，也能够使不同企业之间具有可比性。但由于文化本身涉及面的广泛性和复杂性，以什么标准，如何进行企业文化测量层面成为跨文化管理的关键。

在跨文化研究中，很多学者们结合人类学、社会学与自然科学的理论依据和工具方法提出了不同的文化分析模式，这些模式分析了不同文化的基本变量或因素，并以此为基础进行比较分析。下面结合目前最著名的仍在跨文化管理领域占支配地位的主要的文化分析的经典模型对文化测量进行分析。

（一）文化人类学发展中的多维度企业文化测量模型研究

在文化学研究领域具有极高建树的荷兰学者霍夫斯坦特（Hofstede）对企业文化的测量研究的基础是他对国家文化的已有研究。霍夫斯坦特通过文献回顾提出了明确的企业文化层次结构。他认为：企业文化就是集体的思维模式，由价值观和实践两个部分组成，其中价值观是核心，而实践部分由表及里又可以分为象征、英雄和仪式。基于这种思想，他提出了多维度企业文化模型（MMOC)。

在多维度企业文化模型里面，霍氏从人类文化学的角度，对企业文化进行深入的探讨，他的研究主要根据管理层的判断来决定一个组织是否可以分成若干个文化同质的单元。他从企业文化本身的内容和结构出发，构建了以价值观和实践两部分组成的企业文化测量问卷，其中价值观部分含有三个维度，分别是对安全的需要、以工作为中心和对权威的需要；实践部分则由六个独立的成对维度组成，名称为过程导向与结果导向、员工导向与工作导向、本地化与专业化、开放与封闭、控制松散与控制严格、规范化与实用化；全部问卷共有135个题目。霍氏和他的研究小组在对IBM跨国公司分布于150多个国家的子公司的11.6万员工进行了问卷调查。在大量调查数据分析的基础上，总结出权力距离感、不确定性规避、个人主义/集体主义倾向、男性文化/女性文化、长期时间导向/短期时间导向五个文化维度，用来测度群体的文化特征。

霍氏的研究触及到企业文化的本身结构，也深入到人类文化学的角度，通过定性和定量相结合的方法增加测量维度，构建了反映组织文化差异的多维度模型。这一模型在价值观和实践两个层面上构建的维度结构较为全面和清晰，不足之处是其对价值观维度的确定受到许多研究者的质疑。

（二）关注契合度的企业文化描述量表研究

美国加州大学的Chatman教授为了从契合度的途径研究人——组织契合和个体结果变量之间的关系，构建了组织价值观的OCP量表。完整的OCP量表由54个测量项目组成，分为7个维度，分别是革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向。

OCP量表的测量项目通过对学术和实务型文献的广泛回顾来获得，该量表经过对38名毕业生的访谈，获得了110多个用于描述价值观的题项，历时8年多，经过描述企业价值观、评估企业文化、评估个人文化、计算汇总等步骤，经过细致的筛选最终确定了54句关于价值观的陈述句用来评价企业文化。和多数个体层面上的研究采用Likert的计分方式不同，OCP量表采用Q分类的计分方式，被试者被要求将测量条目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的尺度分成9类，每类中包括的条目数按2-4-6-9-12-9-6-4-2分布，要想得到一个对企业文化的整体描述，首先就需要一组熟悉情况的人依据价值观和组织特征的匹配度对54道题目进行分类，从而评估企业文化。实际上这是一种自比式的分类方法。

为了使OCP具有普适性，Chatman等在选取测量项目时采用的一个判据就是所选项目应与任何类型的组织都相关，而不因行业、规模和人员构成而有所不同。OCP量表在我国台湾和香港地区也有一定的影响，台湾郑伯以及北京师范大学心理学所与中国企业文化测评中心合作进行的员工公民行为与企业文化的关联性研究，其理论来源也与Chatman教授的OCP量表有很大的关联。但是在如何应用OCP量表方面，学者的意见还很不统一。

（三）企业文化价值观测量量表研究

我国台湾企业和学术界是我国进行企业文化研究的前沿地带，郑伯?兜热私?企业文化概念引入我国并较早进行了本土化研究。郑伯?洞有?理学角度上，以台湾地区几大企业为实证基地，研究构建了企业文化价值观量表VOCS。其量表描述语句都是8个字，且有一定押韵的意味，明显具有东方文化特色。一共83个题项，分为九个维度：科学求真、顾客取向、卓越创新、甘苦与共、团队精神、正直诚信、表现绩效、社会责任和敦亲睦邻。

郑伯正是从企业文化最基本的属性入手，以台湾企业为研究对象，提炼出了这套对企业价值观的量表。量表开发过程中涉及8位高层管理人员，通过持续访谈得到企业文化相关描述后，以345份企业人士的问卷进行因子分析，得到VOCS该研究还以4家性质不同公司的775位员工为对象，就量表区分效度进行了研究。研究表明，9个维度经过因子分析可以得到两个更高阶的维度：外部适应价值(包括社会责任、敦亲睦邻、顾客取向和科学求真)与内部整合价值(包括正直诚信、表现绩效、卓越创新、甘苦与共和团队精神)。

作为本土化量表，VOCS在中国文化测量研究方面有一定的开创性。但量表访谈问题普遍比较抽象(如“公司与外在环境的关系如何”、“是否两方面能够和谐相处”等)，被访者不易理解，而且其量表开发过程并未进行因子分析等步骤，而是在访谈基础上直接归纳了以上9个维度。

经过二十多年发展，文化测量研究已形成了多视角和多路径的测量研究态势，一批研究成果也被广泛应用于实践。通过文化测量明确了不同国家（不同群体）的文化特点。然而前景广阔的测量研究正面临着自身的发展瓶颈。尤其在跨文化管理中，测量对象和测量工具等方面难以建立规范的参照系。如何建构一个可操作化的合适的测量工具是跨文化管理中文化测量研究的焦点。

三、跨文化管理的有效方式：文化协同

跨文化管理中的文化测量，最重要的问题就是如何将企业文化分解成不同方面的内容，即是我们经常说的维度，因为不同的分析维度所产生的分析结论是不一样的。因此不同的切入点影响着最终不同的应用方向。但文化的测量只是明确了不同国家或群体的文化特点，跨文化管理要解决的主要问题并不仅仅是对于文化现状的测量和评估，更重要的是将这样的现状置于未来发展需要，进行审视比对，通过未来与现状的对比找出文化的差距，从而确定支撑管理变革的文化创新方案，提供文化与管理匹配的最佳模式。

跨国文化管理面临的挑战是在发挥企业文化多样性的优势的同时避免企业文化多样性引发文化冲突。许多研究也证明，企业文化协同是跨文化管理成功的关键。

企业文化协同是指不同形态的企业文化在保持相对独立的前提下相互配合、相互协调、和谐共存的一种状态或过程。企业文化协同不同于企业文化融合和企业文化同化。企业文化融合和企业文化同化旨在消除企业文化的多样性，获得企业文化上的一致性，这使跨文化管理丧失了获得企业文化多样性优势的机会，当某些企业文化受到不公正的待遇时，容易导致严重的企业文化冲突，因而所需付出的努力和成本是巨大的。

企业文化协同旨在实现不同企业文化之间的和谐共存，保持企业文化的多样性，把企业文化控制在合理范围，这样既可以获得企业文化多样性优势，又可以避免企业文化多样性劣势。在企业文化协同过程中，不同形态的企业文化相互尊重、和平共处，所需付出的努力和成本相对较小。而且在实践上，相对于企业文化融合和企业文化同化，实现企业文化协同更具现实可行性。公务员之家

文化协同要求管理人员充分认识到构成多元文化的相同点和不同点，在管理工作中既不要忽视差异，也不要使差异减少到最小，而是把它看作设计和发展组织的资源。因而，文化协同使跨国企业能够创造出超过他们成员单一文化的新的管理和组织形式，使跨国企业能够有效地应对国际复杂环境的挑战。

参考文献：

1.[美]威斯勒著，钱岗南，傅志强译.人与文化.商务印书馆，2004

2.富立友.跨文化管理——企业跨国经营成功的关键.经济管理，1996（4）