宏观调控推进煤炭业战略性重组论文

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编者按：本文主要从坚定不移地实施煤炭企业大集团建设战略，追求规模经济；突出主业，增强煤炭企业集团核心竞争力；加快煤炭企业集团内部改革步伐，规范和完善集团内部管理体制进行论述。其中，主要包括：目前我国煤矿的平均产能约8.5万吨左右、中央提出的加快建设大型煤炭基地和培育大型煤炭企业集团、追求规模经济可以扩大煤炭企业集团的规模、打破区域界限、行业界限和所有制界限、实行煤电联营、煤运联营、煤炭与冶金、化工、建材企业等其他相关产业联营、煤炭企业集团要集中精力搞好主营的煤炭业务、集中煤炭企业集团的资源从事煤炭产品的专业化经营、建立学习型组织、培育煤炭企业集团独特的企业文化等，具体请详见。

据最新统计，目前我国煤矿的平均产能约8.5万吨左右，规模最大的神华集团全年煤炭产量约1.1亿吨，前三大煤业公司全年产量也只有2.5亿吨不到，分别占全国煤炭总产量的5%和12%。我国煤炭行业存在问题如安全事故频发、环境污染严重、资源回收率低下、市场竞争过度等，主要原因与我国煤炭产业集中度低、缺乏一批对全国煤炭供需平衡和市场稳定具有一定调节能力的大型煤炭生产基地有较大关系。针对存在的突出问题，中央提出的加快建设大型煤炭基地和培育大型煤炭企业集团，积极推进煤炭企业的战略性重组，是新形势下加强煤炭工业宏观调控的重大举措。煤矿建设由“新建为主，整合为辅”转变为“整合为主，新建为辅”，成为我国煤炭工业“十一五”规划的一大“亮点”，煤炭企业大集团建设已经被确定为“煤炭工业十一五规划”的核心内容。

但是，从国内外大型企业集团的建设发展历程来看，普遍存在着诸多的矛盾、问题与挑战。针对我国大型煤炭企业集团建设与发展中可能存在的诸多问题，笔者建议：通过坚定信心、突出主业、科学管理，努力培育具有国际竞争力的大型煤炭企业集团。

一、坚定不移地实施煤炭企业大集团建设战略，追求规模经济

规模经济是指生产或经营单一产品的单一经营单位因规模扩大而减少生产或经营的单位成本而导致的经济。追求规模经济可以扩大煤炭企业集团的规模，集团抗风险能力强，有能力开发收益高的产品，有效延长煤炭资源的产品价值链；可以节省宣传费用；增强集团的融资能力；集团大批量的采购，能比小企业获得更大的价格折让且货源稳定。

要实现规模经济的目标，在积极推进煤炭企业的战略性重组、实施煤炭企业大集团建设战略的过程中，必须打破区域界限、行业界限和所有制界限。打破区域界限，就是要优化资源配置，鼓励和支持优势企业开发利用煤炭资源，培育和发展跨区域的煤炭企业集团，甚至实施跨国经营战略，“走出去”开发国外煤炭资源，成为国际煤炭市场竞争的主体。打破行业界限，就是要鼓励不同行业企业联合开发利用煤炭资源，实行煤电联营、煤运联营、煤炭与冶金、化工、建材企业等其他相关产业联营，尤其是要在具备条件的地方发展坑口电站，培育和发展煤、电、路、港一体化的跨行业企业集团。打破所有制界限，就是要拓宽融资渠道，鼓励多种经济成分相互参股，培育和发展跨所有制的煤炭企业集团。可以采取强强合并或者采取股份制，把若干企业通过股份组合的办法办成有限责任公司。有条件的煤炭企业可以通过上市融资，按照国家规定发行企业债券，筹集建设资金，加快建设和发展。

但是，集团规模大并不等于就是规模经济，集团规模达到一定程度时，也会出现规模不经济的结果。所以，规模经济所包括的是一个适度规模、有效规模，绝不是绝对的越大越经济，煤炭企业集团应该追求有效规模经济。这样，才能把其近期效益与远期效益结合起来，发挥煤炭企业集团的规模效益，使集团的资源实力、资金实力、资产质量、技术创新能力、安全生产能力、人力资源管理和营利能力得到提升。

二、突出主业，增强煤炭企业集团核心竞争力

煤炭企业集团要集中精力搞好主营的煤炭业务，通过大力推进洁净煤技术的产业化发展，不断提高煤炭资源的综合利用与环境治理能力，构建煤炭企业的循环经济体系。形成比较优势和整体优势，拥有一批有自主知识产权的技术和产品，形成一批在国内外市场上具有较大影响力的知名煤炭产品品牌。

煤炭企业集团的核心竞争力包括：集团的资源综合利用与环境治理能力、集团的技术创新能力、集团的安全生产能力、集团的反应能力、集团战略决策能力、集团的市场营销能力和组织协调能力。增强煤炭企业集团的核心竞争力可以从以下几个方面考虑。一是集中煤炭企业集团的资源从事煤炭产品的专业化经营，培育核心技术，完善技术体系。二是建立学习型组织，不断提高煤炭企业集团的核心竞争力。集团核心竞争力的基础是知识，知识正在成为集团核心竞争力中质量最高的力量，成为当代社会最核心的资本，学习是煤炭企业集团核心竞争力提高的重要途径。集团要给员工学习的机会，在煤炭企业集团内部形成自发学习的氛围。三是煤炭企业集团信息体系的培育和信息化建设。进行信息化建设，充分借助有效的信息技术手段，降低成本，提高效率，扩大市场，提高煤炭企业集团集团对市场的快速反应能力，提高集团管理的效率和决策的正确性。四是培育煤炭企业集团独特的企业文化，建立完善集团文化发展战略。

三、加快煤炭企业集团内部改革步伐，规范和完善集团内部管理体制

为了使集团治理中的董事会、监事会和经理层三个重要的权力机关之间形成有效的制衡和协调关系，煤炭企业集团要建立现代企业制度，健全现代企业法人治理结构，真正实现制度创新。在股权结构上，尽可能实现投资主体的多元化，股权应在分散的基础上相对集中，从而提高决策水平和建立相应的激励、约束机制，努力把大型煤炭企业集团培育成为优化煤炭工业结构的主体、平衡国内煤炭市场供需关系的主体、参与国际市场竞争的主体。