管理者的用人艺术

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一、择其长而用之

加拿大管理学家亨利?明茨伯格说过：“在企业选拔人才过程中，首先考虑的应该是他的长处，即他善于做什么，而不是考虑如何减少他的短处”许多事实表明，世上少有无才之人，只有用非其才的混乱管理。用其所长，管理者顺手，被管理者舒心，工作效率自然提高；强人所难，管理者头痛，被管理者别扭，摩擦内耗必定丛生。因此管理者在用人中一定要用人之长，扬长避短。清代诗人顾嗣协的《杂兴》诗云：“骏马能历险，犁田不若牛；坚车能载重，渡河不若舟。舍长以就短，智者难为谋；生材贵适用，慎勿多苛求。”古人尚且如此，作为现代管理者更应当胸怀宽广，用人之长，容人之短，扬长避短。

有效的管理者选择人员和提升人员时所考虑的是以他能干什么为基础的。他的用人决策不在于如何减少别人的短处，而是如何发挥人的长处，一个管理者如果重视别人不能干什么，而不是重视别人能干什么，因此他以回避缺点来选用人而不必发挥长处来选用人，那么他本人就是一个弱者。他可能看到了别人的长处却把它当成对自己的威胁。但是事实上从来没有哪位管理者因为他的部下很有能力、很有效而遭殃。美国的钢铁工业之父卡内基曾说过：“我是一位知道选用比我本人能力更强的人来为我工作的人。”当然，这些人之所以比卡内基“更强”，是因为卡内基发现了他们的长处，并应用了他们的长处。实际上，这些人只是在某一特别领域里某一特别工作上比卡内基“更强”而卡内基是他们的一位有效的管理者。

有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？他不能做什么。”而问的是：“他能做什么？他贡献了什么”。所以在用人时要发现别人某一方面的杰出之处，而不是看他是否具有人人都有的能力，更不是看他哪些方面不能。用人所长是合乎人的本性。事实上，世上没有短处的人是很难找的，那些在人们眼里的所谓“完人”就是把他们所有资源都用于一项活动、一个专门领域、一项能达到成就上的能力。因为人只能在某一领域内达到卓越，最多也只能在几个领域内达到卓越。一位研究人际关系的专家曾说过：“你要雇佣一个人的手，就是雇佣他整个人，因为他的人和手总是在一起的。因此，一个人不可能只有长处，短处也总是和我们在一起的，关键在于管理者如何对待其短处。首先，对不影响工作任务完成，不影响其长处发挥的短处，不必苛求。特别是在现代化分工比较细的情况下，一些人的短处并不影响其工作，不影响其长处的发挥。对此，只要注意用其长处，避其短处就行了。其次，对于影响人长处发挥的短处，要采取措施，防止副作用的产生。比如，有的人虽然工作责任心和业务能力都比较强，但心胸狭窄，看问题片面，工作方法生硬，因而影响团结，影响工作，对这类短处就应给予批评，帮助分析原因，提高认识加以克服。再次，对于严重影响工作的致命短处，要采取果断措施避免给事业带来危害。

二、用情感激励人

现代企业管理已进入到一个以人为本的管理时代，其重要内容不再是板着面孔式的条条框框的限制，而是一门融进了管理者对员工、对事业献身精神的独特艺术。这种面对面直接亲近员工的开放式的有效管理，它洋溢着浓厚的人情味。美国通用电气公司总裁斯通先生就是这样一位，他提出“适度距离，即：密者疏之，疏者密之”。斯通先生认为平时与公司高层管理人员工作上接触较多，在工余时间就有意拉大距离，从未邀请过高层人员到家作客，也从不接受客邀，相反，对普通工人，出纳员和推销员等员工，他有意接近，微笑问候，甚至偶尔“家访”，特别是在1980年1月的一天，他到旧金山一家医院看望一位远在加州工作的销售员哈桑的妻子。他同护士死磨硬缠非要探望这位病人，事后护士才知道他并不是患者的家人，而是通用电气公司的总裁。销售员哈桑知道了这件事后感激不已，每天工作达16个小时，为的是以此报答斯通的关怀。加州的销售业绩一度在全国名列前茅。正是这种适度距离的情感管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。

三、充分信任、尊重关心

每人都有自尊心，当自尊心得到尊重时，就会产生一种向心力，与人们保持和谐一致的行动，当人的自尊心受到侵犯时，就会产生一种离心力，对社会和组织可能产生不利后果。因此，在管理中要用好人，发挥人的积极性，就一定要尊重员工，平等相处。同时，在用人问题上，最忌讳的是既让人工作，又对人不放心，包办下属工作，经常越级指挥，轻信对下属的谗言。古人早就说过“用人不疑，疑人不用”。要使人才充分发挥积极性、主动性和创造性，管理者必须给他们以充分的信任、尊重和关心。当人们得到别人关心时，心里会感到极大的温暖，当得到的是上级的关心时，这种温暖的感受会激发更大的工作热情。因此，管理者在用人的同时，要用真情去关心人、体贴人，在人才遇到困难和挫折时给予支持鼓励是对人才最大的关心，当人才遭遇到不公正待遇或伤害时管理者要有护才之勇，挺身而出伸张正义，这是对人才最好的关心。

四、合理搭配，提高整体效能

现想的组织就是在于能把平凡的人组织起来做出不平凡的事来。因而管理者重视发挥人的作用，不能孤立地强调某个人的作用，而应发挥组织中每一个人的作用，使单个人的作用经过整体组合产生出新的更大的能量。这就要求在用人时要从整体出发，在合理设置机构，精心设计工作规范的基础上合理搭配人才，人才的整体结构是一个多层次、多要素的综合体，通常可从专业、年龄、能力、知识、心理素质等方面加以考虑。力求专业、知识结构合理，年龄结构形成梯队，能力结构互补，心理素质比较协调，要素的组合形成直接关系到系统的整体效应，要科学有效地将每个人的能力进行评估，使具备相应能力的人处于相应的岗位上，充分发挥每个人的积极性和创造性，同是碳元素，由于内部结构不同，可以组成石墨，也可以组成金刚石，有效的管理者应该学会“点石成金”的用人术。一个系统必须充分重视各层次的每一个常人，关心他们的成长,激励他们的进取,在大的集合群体中,难以绝对地说哪些个体是人才,哪些个体不是人才,只有所处岗位不同,担负职责不同,贡献存在差异,在教育水平高的国家,对人才定义的内涵已具有某种相对广义性。所以，在系统群体中，重视每一个人的作用，进行合理搭配发挥每一个人的积极性和创造性，提高整体效能。并不断发现和培养更多的优秀人才，这才是发挥人的作用和使用人才之道。