领导绩效评价论文

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一、领导绩效考核方法及不足

领导活动是非常复杂的社会活动，而领导绩效考核同样也非常复杂，到目前还没有明确的关于领导绩效考核的成熟方法和理论。

传统的、通常的对于领导绩效的考核主要集中在目标绩效考核上，大多数人常常把组织绩效和领导绩效联系在一起。如果不能为自己的组织带来持久而眼亮的绩效，就不算是个好的领导者。人们也习惯性的把组织绩效看作是领导的个人绩效，例如一位学校的校长的有效性则是要通过学生的升学成绩来体现，而其过程则很少有人过问；领导特质也常被看作是影响领导绩效的重要方面，特质理论认为有一组能用来识别有效领导的素质和特征，许多学者坚持把领导者的个人品质特征作为考量领导效能的因素，我们也常会用一些品质特征来描述一些成功的领导者，例如一提到张瑞敏大家都会想到海的特质——包容，自信，谦逊。

领导者作风对领导者绩效的影响也是许多学者研究的重点，很多学者认为作风对于领导成效具有至关重要的作用，联系现实，我们不难发现，不少的单位有很好的“硬件”，如有充足的财力，精良的设备，现代化的工具等，但由于领导的作风存有问题，而使这些设备空置、损耗，甚至浪费、流失，发挥不出应有的效益。也许还会因为领导的官僚作风、形式主义，人为地在操纵、运用这些资产的主体之间增加了内耗、冲突，从而带来更大的损失和浪费。非智力因素是新出现的关于领导绩效研究的提法，非智力因素是指人的智力和专业知识以外的素质，如人的情绪控制力、意志品质、性格特征人际交往、人际关系能力和社会适应能力等，这些因素对领导绩效的影响往往超过智力因素，成为影响领导绩效的重要因素和指标。

虽然对领导绩效考核方法很多，各具特点，也都有独到之处，但这些方法也存在着一些不足：

(1)对领导过程的考核不足

现行的绩效考核方法大多对领导过程的考核重视不足，这也是领导绩效考核存在的最突出的问题，领导过程在领导活动中起着至关重要的作用，仅凭绩效结果来评价领导绩效是明显不够的，如成本、利润、GDP增长率，以及升学率、就业率和比赛结果等，而且还会造成许多严重的问题，如有些领导者虽然取得了不错的业绩，却忽视了组织内部的人际关系，致使组织内部不和谐，从而影响组织的发展。

(2)多为定性考核，定量不足

现在对领导绩效考核的方法和理论多为定性分析，定量考核不足，大多关于领导绩效考核的方法只是存在于理论上，定量分析不多，对于领导绩效的量化分析很少，没有比较完善的领导绩效考核的指标体系，也就更谈不上对领导绩效准确量化和考核。

(3)偏松趋势

领导绩效考核与其他绩效考核不同，是对领导的考核，大多数下属对自己的领导心存忌惮，在考核绩效时总是对领导领导大加赞扬，而上级和同级对领导进行评价时，对实际情况大多不了解，也总是给出很高的评价，这就造成了对领导评价偏松的趋势。

(4)考核内容笼统，缺乏明确的量化标准，不能全面反映干部的真实情况

现在对领导绩效考核的指标模糊不够明确，且没有量化的指标，致使考核无从下手，许多考核都流于形式，不能真正反映出领导的绩效。还有些领导为了多做出政绩，大搞政绩工程，不仅没有达到考核绩效的目的，还造成了极大浪费，得不偿失。

目前我们国家正处于这样的领导活动实践阶段。在改革开放初期，我们就是用单一的绩效目标来衡量领导绩效。现在，在科学发展观指导下建设和谐社会是我们的核心目标，在这个过程中，领导活动的核心作用和关键性是勿庸置疑的，所以我们必须全面认识领导绩效考核。因此，笔者认为，评价领导绩效的一般性观点应该是：领导者在领导组织实现目标的同时，很好地实现了组织的内部稳定性和外部适应性，并为组织持续发展做好了准备，这时的领导活动才是有效的，绩效也是最高的。

二、领导绩效考核模型及比例分配

1.领导绩效评价模型

我们深入分析上述各种关于领导的定义，可以将领导活动的内容概括为几个方面：领导是权力和结构的建立和运行；是群体互动和沟通过程；是基于职位权力和个人品行的影响力的运用；是组织氛围的营造和调节；是目标和资源配置的设计与实施；是组织内外部联系协调的桥梁纽带；是角色、行为或手段；领导者的工作在于创造使团队富有成效的条件；是在领导者和追随者之间有影响力的一种关系，当他们试图真正地加以改变并期望得到反映他们共同目标的结果时。可以说，以上任何一个方面的实现都是评价领导有效性绩效的重要方面，但显然是不全面、不科学的。

领导有效性受四个方面因素影响：

目标绩效——包括经济目标绩效；产品和服务目标绩效；顾客或公众的满意度等；

内部协调性——包括组织构建和运行的合理、和谐与效率；员工凝聚力和满意度；组织制度、规范和文化的有效性等；

外部适应性——包括与外部关系的建立；对外部环境的反应；社会责任与形象；

可持续发展性——组织的行业地位与核心竞争力；学习与创新能力；愿景战略；

目标绩效，即业绩结果的实现是领导有效性的基础，也是最直接和显性的。对于一些小型企业组织，或者处于创业初期的组织，目标绩效是领导绩效评价的最重要方面。用目标绩效衡量领导绩效，具有客观、简便的特点，并具有强烈的目标导向作用。但是功利主义可能会损害组织的长期利益。同时目标绩效也存在缺乏整体目标的分解落实，没有和员工的目标认同，缺乏过程中的检查反馈，缺乏团队目标配合等缺点。

内部协调性和外部适应性是领导活动过程的两个方面，前者表征的是领导过程中组织内部的和谐和满意程度，后者是指在领导者领导下组织与其直接外部环境和间接外部环境的关系状况。对于处于成熟期的大型企业组织，尤其是行政组织和公共事业组织，关注领导过程是非常必要的。总结一些著名的大型组织的失败经验，极少有由于领导决策和战略错误导致形势急转直下的，大部分都是一个领导问题日积月累的过程，最终积重难返。现实中，人们往往以业绩结果作为评价领导绩效的依据，对领导过程则很少考虑，甚至忽略掉，究其原因，除了上面提到的业绩

结果具有客观简便、目标导向的优点外，还在于以下两个方面原因，一是对领导过程的重要性认识不足，只要结果不要过程；二是领导过程非常复杂，难以评价。在笔者构建的领导有效性分析模型中，以内部协调性和外部适应性来分析领导绩效，是一种尝试，希望以“过程”来克服“结果”的片面性。

可持续发展性是从组织的长远利益、长期发展来看领导的有效性，可以通过组织在行业中所处地位、组织自身具备的核心能力、尤其是组织的学习和创新能力来评价，也可以从组织的远景战略方面观察。

以上四方面在内容上会有一定的交叉，因而在具体内容划分上会有不同的观点，但这并不影响模型的使用。在具体操作过程中，可以根据组织的特点，按照模型的四个方面建立指标体系并赋予权重系数，通过取样调查打分，进行定量分析评价。

2.领导绩效指标比例分配

在领导绩效考核体系中，每一指标的地位和作用是有差异的。因此不能把每个指标都等量齐观，必须把每个指标的重要程度确定下来，这就是权重。本文基于上述模型，把指标分为四大类，目标绩效，内部协调性，外部协调性和可持续发展。确定权重的方法很多，这里用最常用的比较客观的方法——层次分析法来确定四类指标的权重。

领导绩效评价的四类指标权重估值和计算的具体方法是如图1所示：

其中A代表目标绩效；B代表外部协调性；C代表可持续发展；D代表内部适应性。当A与B比较，认为A比B重要，就在A行B列交叉处记3分，而在B行A列交叉处记1/3；当C与A比较时，若认为A比C高度重要，就在A行C列处记5分，在C行A列处记1/5；以此类推，直到完成比较。

通过上述计算我们可以将领导绩效评价为：目标绩效56%，内部协调13%，外部协调23%，可持续发展8%

总之，没有对领导过程的科学认识，就不可能进行正确的领导绩效评价。要实现鼓励和回报的正确的绩效评价导向，我们必须在重视结果考核的同时对领导者领导过程加以关注。如果我们不对此做出透彻的分析和正确的权衡，那么我们提拔的领导者可能是昙花一现的机会主义者；无能的但是善于耍政治手腕的人；只为眼前不顾长远的功利主义者；以及没有职业道德、没有群众基础的人，等等。在他们的后面，任何组织的发展都是一句空话。

参考文献：

[1]安弗莎妮.纳哈雯蒂.领导学[M].王新等译.北京：机械工业出版社，2007.

[2]理查德.哈格斯，罗伯特.吉纳特，戈登.柯菲.朱丹译.领导学[M].北京：清华大学出版社，2004.

[3]理查德L.达夫特.领导学[M].杨斌译.北京：机械工业出版社，2005.

【摘要】任何一个组织都需要一个好的领导，好的领导是以其领导活动的效能为标志的。无论在理论上还是在实践上，人们对领导绩效的认识都有很大的差异。现在有很多研究指向领导绩效的评价，但是其重点主要集中在结果和目标上，对过程的关注不是很多，而过程恰恰是领导活动不可或缺的重要内容，也应该是领导绩效评价的重要组成部分。

【关键词】领导过程领导绩效评价