企业集团管理问题浅议

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《关于正确处理人民内部矛盾的问题》，是同志在最高国务会议第十一次（扩大）会议上的讲话。后来根据原始记录加以整理，作了若干补充，一九五七年六月十九日在《人民日报》发表。此文系统阐述了国际国内形势下，国内存在的主要矛盾，通过分析指出了各自解决的方法，是一篇建国方略大作。50年后，以唯物辩证法的哲学思维为指导提出的如何处理人民内部矛盾问题，其研究和处理矛盾的方法在当时是很有成效的，对今天的安家治国仍有较高的借鉴和指导意义。我是搞现代企业管理研究工作的，如何解决现代企业尤其是企业集团发展存在的一些突出问题，是我们研究分析的主要课题。受此文的启发，结合自己的理论研究，在此将几个涉及现代企业集团发展的突出问题谈一点个人看法。题目就是《关于现代企业集团几个管理问题浅议》。

本文点到涉及现代企业集团管理的八个问题，其中有六个是借鉴《关于正确处理人民内部矛盾的问题》而来的；有一个问题是同志在别的文献中提到的；最后一个问题是适应新形势的发展，在现代企业集团中遇到的新矛盾、新问题，也需要运用同志的哲学思维去认真解决的。现分述如下：

一、人才战略问题

即同志提到的知识分子问题，指出当时知识分子存在着如何适应新社会需要和我们如何帮助他们适应新社会需要的问题，也指出了知识分子在我国的艰巨的社会主义建设事业中的特殊性和重要性。当前社会，处于知识爆炸的时代，知识分子在国家建设中的意义是不言而喻的，在企业管理中同样具有重要的意义，也就是人们常说的人才战略问题，它是企业管理中的一个主要矛盾。

人才问题是企业发展之首的问题，故人才资源已经成为现代企业竞争生存中最重要的有形资源之一。人才战略问题包括人才的引进、培养、使用等方面，是个系统工程。在人才流动频繁的今天，如何留住人才，用好人才，发挥最大潜力，是每个企业最重要面临的突出问题。晶牛集团在这方面走在了前面。

“企业的‘企’就是上边是‘人’，下边是‘止’。没有人，企业就停止了。”晶牛集团董事长王长林如是说。可见晶牛人才观有着牢固的思想根源。在人才的培养和使用方面，晶牛有着与众不同的解决问题的方法，引人注目。首先是解决个人信仰。晶牛集团经过50年的风雨，已形成“以弘扬思想”为基础的企业文化，坚持马克思主义的坚定的共产主义世界观。这个提法是比较新颖的，在当今社会是不多见的，但是晶牛集团却在众多人信仰出现危机，事业出现动摇的关头独树一帜，坚持下来，并取得了不菲的成绩。其次，晶牛创立了特色的“四四制”育人机制，解决了人才培养的问题。这个机制就是：根据人的成长规律，不搞千军万马过独木桥（党政干部桥），干部职工成长渠道有四：党政、科研管理、专业技术、工人技师；用人条件有四：德、能、勤、绩；用人重点有四：突出一线、独当一面、突出贡献、考虑年限；干部成长过程有四：十分优秀，身居一线，届满往上走；工作不错，常规两届进升；能完成任务，步子还能跟上，两至三届以上往上走一程；工作平平、作风不硬，就地蹋步，难有进升。这个机制的出台，让企业人才看到了成长的希望，有力推动了人才培养的科学性和主动性。第三，关于人才的使用，晶牛集团改变了传统的“伯乐荐马”、精心思考形成了“伯乐荐马，赛马场选马”的用人规则。即给年轻的或者准人才以充分展现自己才华的舞台，在实践中展示自己的聪明才智，锻炼和提高自身技能，完成自我价值的实现。用人机制的转变，给年轻人提供了施展才华的机遇，改变了传统的埋没人才弊端，增强了企业凝聚力，激发了人才的前进动力。有好多人才遇到了外单位高薪挖人的问题，大多数人选择了留在晶牛，原因不是高薪而是个人自我价值的实现。因为高薪仅是人才成就自我追求的条件之一，自我价值的实现是一个合格人才更高的精神追求。因此，晶牛集团在人才战略管理上没有采用闭关自守的策略，而是开放式的允许人才合理流动。比如在个别人才因各种各样原因离开晶牛时，晶牛集团没有生硬地拒绝辞呈，而是为离开晶牛的人才开欢送会。

优秀的人才战略管理感动了一批有志之士，并以高度的凝聚力为晶牛拼搏奉献，使晶牛在激烈的市场竞争中勇立潮头。

二、对外投资方向问题

现代企业的发展，规模的扩大必然遇到对外投资问题，也就是项目发展方向问题。需要企业根据自身实际，具体问题具体分析。同志在谈到中国工业化道路问题中提到了，重工业、轻工业、农业发展先后次序问题和这个问题类似。这里还要用到晶牛集团的实例。

晶牛集团是以玻璃经营为主业的国内大型集团公司，玻璃加工生产线由1998年的两条增加到目前的四条，微晶生产线由原来的一条增加到目前的两条，规模扩大时正确解决了对外投资的方向问题。

玻璃市场是一个变化起伏较大的市场，因为宏观失调，逐渐形成产能过剩的突出矛盾，市场竞争愈演愈烈，至1998年到了市场的第二个波谷，玻璃行业已经进入微利时代。当时，玻璃生产企业面临生存的紧迫问题，向何处去成了人们心头着重思考的内容。晶牛集团董事长王长林当时大胆提出了向成本最低点投资发展的概念，揭开了由成本决定投资方向的序幕。经过几年的考察研究，最终晶牛选择了在陕西神木建厂的投资决策，因为神木具有丰富的煤炭资源，神木煤是玻璃生产所需的优质气化煤，特别是价格低廉。项目自2000年起筹建，2002年投产，投产首年利税过亿元，成为晶牛集团的重要子公司，不仅因为神木晶牛线是国内成本最低而闻名于同行业，而且为晶牛的后续发展提供了充足的物质保证，并成功实现了“走出去”战略第一步。虽然如此，玻璃行业仍然在市场一浪高过一浪的斗争中曲折前进。普通平板玻璃市场竞争激烈，企业纷纷转向深加工市场，逐渐这个市场也饱和了；国内竞争激烈，又纷纷转向了国外市场，于是国外市场也饱合了。2003年终，经过晶牛决策层的论证，一个大的、历史性的决策又形成了：扩大具有晶牛自主知识产权的高科技微晶产品规模。微晶产品不同于玻璃产品，具有较高的科技含量，目前在世界上也是处于领先地位的，更可喜的是，这项技术是晶牛独创的，没有那家企业能够与晶牛竞争。基于如此考虑后，2004年在原来一条生产线的基础上，晶牛在包头市新建了一条微晶生产线，于次年投产，并于2006年开始筹备第三条微晶生产线。因此，2004年底，晶牛已经形成玻璃与微晶二分天下有其一的双主业格局。在不久的将来，可望走进以微晶为主业，玻璃为辅的时代。这是一个科技导向的成功项目投资类型。

当然，企业投资方向还有许多，不同企业也有不同企业的形式。关键学会同志分析问题的哲学方法：具体问题具体分析，还要学会抓住事物的主要矛盾，协调发展。

三、资金统筹安排问题

对外投资的方向问题解决了，紧随其后有个资金统筹安排问题。企业集团发展较快的时期，也是项目投资较多的时期，资金统筹安排问题是必须要解决的，不然会影响项目投资的速度，甚至影响企业的生存。在文中提到了关于六亿人口的统筹兼顾问题，我们在企业资金筹措管理问题方面不妨借鉴一下。

搞现代企业管理的人都知道，企业管理的核心是财务管理，而财务管理的核心是现金管理。可见现金管理在企业管理中的重要性。企业的现金从流进到流出再到流进周而复始的过程叫资金循环，也有人称之谓资金流。一个企业要想生存，必须满足资金合理流动不间断，否则，企业就寿终正寝了。企业集团发展规划中，资金规划是重要一环，项目发展资金的需要量、需要时间，资金的供给量、供给时间要达到基本的平衡或一致，做到统筹安排。巨人集团史玉柱走麦城的实例是这一案例的反面教材。

“如果有1000万资金，让大厦开工，一层一层往上盖，人心自然安定，支撑几个月，生物工程启动后，留足滚动发展资金，利润可观，再投入大厦建设，从电脑软件方面再拆借点钱完成一期工程没有问题。待20层盖完，我不仅兑现合同，再多拿出一些楼面补偿买楼花者，危机自然化解。目前就是资金周转不灵，卡在这个坎上了”。史玉柱事后如是说。从资金筹措角度分析，史玉柱1000万元的资金缺口造成资金链的生硬断裂，是巨人集团倒塌的直接原因。而资金链的生硬断裂的深层次原因是史玉柱没有做好资金筹措的统筹安排。他资金的来源是基于三方面考虑的：一是生物工程的自我积累资金，二是电脑软件拆借，三是买楼花。事实上，因为生物工程市场的不利变化，此项资金来源成了空头支票，买楼花的钱因为楼没有出地面成了空中楼阁，仅靠电脑软件拆借成为杯水车薪，于是资金来源陷入困境，再加上媒体、自然灾害等其他原因巨人终于极不情愿地倒下了。

有人说，为什么不找银行贷款融资呢？事实上，在大楼处于资金困境中时，史玉柱想到了银行，但是因为当时巨人集团陷入困境，“嫌贫爱富”的银行没有贷给他。事后，经济学家分析时也对史玉柱的融资意识感叹不已：因为史玉柱投资生物工程、电脑软件等是非常顺利的，可以说是一帆风顺，从来没有在钱的事上发愁，所以脑子中从来没有从银行贷款融资的概念。

所以说，史玉柱走麦城，虽然有多种原因，但是资金统筹安排问题没有解决是问题产生的最重要的原因之一。

四、成本控制问题

同志在文中提出了关于节约的问题，指出全面地持久地厉行节约，就是解决国家贫穷的一个方法，指出要使我国富强起来，需要几十年艰苦奋斗的时间，其中包括执行厉行节约、反对浪费这样一个勤俭建国的方针。当今时代，社会进步了，物质财富较以前极大丰富了，还要不要厉行节约了呢？正确的回答是：要。不仅国家要、个人要，企业也照样要！对于企业来说，节约就是成本降低，成本降低就是生存法则。

随着我国改革开放力度的不断加深，市场经济发展步伐的不断加快，自由竞争的行业越来越多，处于垄断或相对垄断地位的企业越来越少，微利时代已经到来。在微利时代，成本是关系到企业的生死存亡大问题。以下三则企业故事最能说明节约问题。

1、小浪底工程，咱们工人丢了几颗钉子，老外看在眼里，不声不响拍了照片，张口叫我们赔他28万元。他们是这样算的：一个工作面丢4颗钉子，一万个工作面就是4万颗。一颗钉子经过采购、贮存、运输、发放等过程，费用大了几倍，达到7块钱一颗，28万元就推算出来了。结果，施工方不得不让对方索赔成功。

2、上海首家专营港澳免税商品的主题商场——上海港澳购物中心重新开张，港澳免税商品概念将不再是卖点。

《新闻晨报》2006年11月10日报道，上海首家专营港澳免税商品的主题商场——上海港澳购物中心却将在本周末重新开张。新的港澳购物中心与以往最大的不同之处在于，店内的港澳免税商品比例将从原来的70%下降到10%左右，港澳免税商品的概念将不再是卖点。

创意的初衷是港澳免税商品因为是免税商品，所以有成本低的优势，应该是有竞争力的。事实上是原产地香港的商品与内地的同类商品相比，即使免税后，成本仍高得多，缺乏竞争力。所以上海港澳购物中心不得不调整策略，重新开张。

3、邯钢“倒推成本法”将节约管理推进一大步

邯钢是个老的例子，就不多说了，归根结底一句话：成本，成本，还是成本，是决定企业命运的关键因素。

五、廉政建设问题

同志谈到共产党与少数党派之间关系问题时提出了“长期共存、互相监督”的口号。目的是共产党在劳动人民和党员群众为主监督的基础上，少数党派也可以监督，并且这种监督是相互的。事实证明，这种监督在企业层面也是必须的，特别是在企业廉政建设问题上显得尤其重要。

改革开放以来，在不良社会风气的侵蚀下，不少企业因为内部各种各样的贪污腐败问题而偃旗息鼓，或者伤痕累累。而又有一些企业免疫力就强，没有被无谓的腐败祸水所侵蚀，成为“一方净土”，这里边就涉及到廉政建设问题。晶牛集团是后一种企业的代表，在廉政建设方面抓出效益。

晶牛集团董事长王长林讲：“小智治市，中智治人，大智治制。”这句话说明了制度建设在廉政建设方面的突出作用。人都是有私心的，只不过有大有小，制度不严，时间长了私心小的人私心也会逐渐变大；只有制度严了，让人失去了私心发生作用的空间，腐败问题就不会产生了。因此，晶牛集团形成了独特的廉政机制。

为强化廉政建设，推行群众监督，晶牛集团建立了十几项公开制度。如收入奖罚公开、重大决策公开、评议干部公开、医疗制度公开、业务招待费公开、重点项目公开、礼品上交公开、建房分房公开、电话费包干公开、大宗购销公开等。制度全而严，且具体化，易实行，使廉政建设做到有章可循。

建立高效的对关键岗位、重点部位的监督制度。企业廉政的主要矛盾在管钱、物、人的关键岗位和重点部位。为此，晶牛集团将财务、供应、销售、基建、劳资、人事等重点岗位视为“危险岗位”，进行重点设防，定期监督。项目招投标制度管理，实行了公开竞争招标，谁的实力强、标价低、工程质量保证度高就选择谁。招标小组成员工作程序有严格规定，杜绝一切营私舞弊的可能。质价部门的设立专门为监督物资采购供应部门而设立的，在制度中详细规定了业务员的经办权限和程序，质价部门人员的监督办法的措施，采用了“两权分离法”，并制定了“三不谈”与“一不准”的业务工作制度，做到防患于未然。

在监督机制良好运行下，晶牛集团在社会风气不正的大环境中成功营造了适合企业集团的小环境，用廉政制度塑造了优秀的干部员工团队，带来了可观的经济效益，保持了晶牛为“一方净土”，用实践证明了――廉政也是生产力。

六、局部利益与整体利益问题

同志在讲到关于少数人闹事问题时指出：“少数人注意当前的、局部的、个人的利益，而不了解长远的、全国的、集体的利益。”并提出了“团结－批评－团结”的治理方法。在大型集团公司内部也容易出现类似的问题，特别是具有同质性竞争的公司。晶牛集团内部生产平板玻璃的生产线目前有四条，在材料供应和市场销售方面均可能存在同质性竞争，但是晶牛集团通过灵活运用经济杠杆，成功化解了这种竞争，做到集团得益最大化。

所属的邢台晶牛原有一条浮法玻璃生产线，1996年第二条线，分属两个子公司管理。在运营时间不长的时间，矛盾就出现了：两个子公司的供应部门在原料采购过程中，为争原料竞相挤兑，搞得自身很狼狈。晶牛集团决策层发现后，果断采取对策，将二公司合二为一，将矛盾消除在萌芽状态。矛盾消除后，公司两条生产线的效益得到了最大程度的发挥。

神木晶牛和包头晶牛生产线分别于2002年和2004年建成先后投产，产品同为白玻，为防止出现内部竞争同类市场的局面出现，晶牛集团规定神木线以生产普通厚度白玻为主，包头线以生产超厚度白玻为主，但是在当时包头市场普通白玻销售好于超厚度白玻的情况下，包头线负责人迟迟不愿遵照集团批示改产超厚度白玻，被集团总部提出严厉的批评。在日后的操作中，晶牛集团各生产线间不断在颜色、厚度、深加工等方面尽量做到互补而非互斥，成功化解内部矛盾。

局部利益与整体利益问题是客观存在的，各公司负责人多多少少有局部利益思想在作怪。晶牛集团的做法好在，除了从思想上提高干部的政治素质外，还在实际操作中采用灵活多样的办法，尽可能地减少各子公司间存在的竞争因素，动摇矛盾产生的基础，从而消除或减少矛盾。

七、企业创新问题

关于创新的理论和实践是很多的。在革命战争和国家建设过程中，将创新做为法宝，为指导革命战争和国家建设起到了很大作用。国家十六大特别提出鼓励创新问题,并有《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006━2020年）》中做了进一步详细阐述。可见国家对科技创新的期盼之情。企业同国家一样，创新才有发展。创新是企业发展永恒的话题，没有创新就没有企业的生存与发展。创新包括制度创新，人员创新、科技创新等方面的内容。本文要谈的是晶牛集团的科技创新实例。

晶牛集团诞生50年来，特别是最近十余年来，跟随时代的发展，走出一条不平坦的科技创新之路。

从1970年至2004年底，晶牛集团是一直以玻璃为主业的多元化发展之路。晶牛集团的命运随着玻璃行业特别是1993年以后的起伏而波动，在日益激烈的市场竞争中，在“与狼共舞”的环境中有幸生存下来，可以说科技创新之路功不可没。1996年前，晶牛仅有落后的两条玻璃生产线，1997年才有了第一条高档浮法玻璃生产线，至2004年又新增了三条高档浮法玻璃生产线。产品有了规模较大的一次升级。虽然如此，但是晶牛集团仍然没有摆脱行业性的恶性竞争，生产线投产不久就进入微利时期。怎么办？前进的方向在哪里？经过慎重决策后，晶牛集团进行了历史性的重大决策，即主业重心的转移。自1994年起，晶牛集团经过八年自主创新，拥有了连续压延微晶生产专利技术，并投入一条线在稳定均衡地生产，市场在2000年前后顺利打开，进入产销两旺的良好局面。因此，2004年底，晶牛集团扩大微晶生产规模，新上马包头晶牛微晶生产线一条，并于次年投产。晶牛微晶二线的投产标志着晶牛集团主业重心开始由玻璃转化为微晶产品。在随后的两年中，晶牛先后开发成功并投产了晶核新材产品、晶牛玉产品等高科技产品。可以预知，不久的将来，晶牛集团会实现成功转型。

晶牛科技创新之路的成功，得益于人才的培养、得益于激励机制的作用、得益于优秀的晶牛文化。

八、企业文化问题

企业文化属于新生事物，其作为一种有意识的企业管理活动，起始于二战后的日本，作为一种企业管理理论体系，创建于80年代初期的美国。所以，企业文化理论的诞生可以概括为“花开日本，美国结果”。。公司文化是企业发展的内在驱动力，企业文化是决定企业兴衰的关键因素。因此，企业文化在现代企业管理中具有极其重要的地位。企业文化存在于人的意识形态，统一了人的共同信仰、人生观、价值观，解决了企业生存和发展的根基问题。企业文化是个大话题，为了叙述方便，以下仅以晶牛企业文化发展几个侧面简单谈一下。

晶牛集团董事长王长林说：“产品、商品、服务、品牌、文化是企业竞争的五层次，而企业文化是最高层次。”

晶牛文化丰富和完善已有10余年的历史，新加入的员工一走进晶牛，无不为晶牛优秀的企业文化所折服。

董事长王长林自1992年任邢台市玻璃厂厂长以来，用思想培育企业文化，通过确立“一分为三”的哲学观点及十年改革实践，形成了虚实相兼、扬弃创新的思维理念，推出了“嫁接理论”。“一分为三”的哲学思维理论，是王长林对“一分为二”理论的创新与发展，为晶牛广大党员干部提供了新的理论武器，指导晶牛实践；虚实相兼、扬弃创新的思维理念，系统阐述了企业发展中精神文化与物质文化的结合，通过扬弃创新开拓发展思路与方法；嫁接理论是总结了晶牛集团将思想与晶牛实践成功实现十大嫁接，树立了将思想活学活用的典范。

走近晶牛，可以看到：“双争双让”（即争责任争处分，让奖金让荣誉）在晶牛蔚然成风；“禁止八小时外加班的规定”在保护晶牛自愿加班的员工；实行免费工作餐；成立互助基金会帮助晶牛内部困难职工；每年为社会提供数额不菲的捐赠等等，晶牛文化已经进入晶牛员工的潜意识之中。

晶牛文化目前已经形成具有精神文化、物质文化、制度文化三个完整层面的战略体系，最能体现晶牛文化特色的是晶牛精神文化。晶牛文化在晶牛集团发展中做出了特殊的贡献，可以预计随着时间的推移，经过创新提高后更为优秀的晶牛文化必将为晶牛发展提供强劲的动力。

总之，研究企业管理不能不研究思想，《关于正确处理人民内部矛盾的问题》仅是治理国家巨著之一，其精确的分析问题、研究问题、解决问题的思维方法是我们研究企业管理不可或缺的理论武器。