发电企业现今成本管理论文

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一、成本控制的含义及内容

1、产品成本费用控制。成本费用是企业在生产经营过程中的物化劳动消耗与活动劳动消耗的总和。成本费用控制的基本任务是：通过预测、计划、控制、核算和考核，反映企业生产经营成果，努力挖掘降低成本的潜力，不断提高企业的经济效益。目前较为先进的成本控制方法是采用工序成本法。工序成本法是将间接成本和辅助资源更准确地分配到作业、生产过程、产品、服务及顾客中的一种成本计算方法。工序法所提供的成本信息能够促使企业管理人员重新设计价值链上的各工序的作业活动，以节约企业资源。

2、投资决策中的成本控制。投资决策是企业管理中的重要工作，任何决策都有成本控制，企业经营要从成本控制的角度出发进行考虑，决策也必须讲成本控制。投资决策是企业所有决策最为关键、最为重要的决策，因为投资活动往往要动用企业大量经济资源，关系到企业的发展和生存，投资成本控制至关重要。

3、资金成本控制。资金是财务管理的核心，资金管理不仅要保证资金供应正常，还要狠抓资金成本控制，努力降低企业的财务费用，减轻企业的财务负担。企业财务管理者要注意选择合理的资本结构，制定融资策略，充分利用资本市场，为企业必要的生产经营以及投资活动筹措充足的低成本的资金。

二、发电企业成本构成分析

1、燃料成本。火力发电企业的燃料主要包含燃煤和燃油。据统计，燃煤和燃油的成本在火力发电企业成本中约占50%-80%左右，可以说是生产成本中的主要构成项目。2002年开始至今，煤炭供应市场格局发生变化，由原来的买方市场转向了卖方市场，煤炭市场价格不断提高。这种燃料市场的变化给发电企业带来了巨大的压力：一方面，电价由国家控制。另一方面，燃料由市场来调控。国家近两年的经济快速增长，使基础能源供应尤其是燃料供应越来越紧张，国家出现煤电油运紧张形势。原煤价格大涨，许多火电厂由于一时供应不上原煤，处于停产半停产状态。“煤荒”引发了今天的“电荒”。

2、设备检修与消耗材料成本。按照国家要求，火力发电企业的设备检修应坚持“应修必修”的方针。随着竞价上网的电力市场的形成，发电企业的检修关键在于提高检修质量和检修效率，降低检修成本。在ISO9002标准引入检修程序化管理上后，电力企业实行状态检修，将会减少一些不必要的成本损失。

3、技改工程成本。技术改造是提高发电机组性能的有效途径，控制技改费用，也是降低生产成本的一项重要环节。在我国，由于电力行业设计、制造与安装行业的不连续性，往往在机组投产后有一些缺陷需要投资改造，火电企业的技改费用占发电成本的比例高达8%左右。

4、财务费用。发电企业是资金密集型企业，投资成本较高。一个装机容量为2×200MW的火电厂大约需投资13－14亿元人民币。而新建一个装机容量为4×600MW的火电厂约需投资110亿元人民币。因此，发电企业建成后的还贷任务很重，财务费用与其他企业类型的企业相比相对较高。财务费用的管理取向于筹资决策，同时与国家金融政策也有密切关系。

三、发电企业成本控制工作中存在的问题

1、企业实施成本控制缺乏主动性。成本控制的动力应来自于企业内部经营管理的需要，但从目前情况看，我国许多发电企业的成本费用控制仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本费用控制侧重于宏观需要，而忽略了成本费用控制对企业经营管理的重要作用。

2、企业成本预算流于形式。预算是经营战略或计划的具体体现，是企业资源配置的工具，但相当部分发电企业的成本预算流于形式，未真正发生效用。从预算的编制程序来看，各专业部门和财务部门之间缺乏应有的沟通，财务部门编制的预算时和实际出入很大，难以对成本起到事前的控制作用；从预算的执行来看，缺乏应有的跟踪监督机制，往往预算一经下达便不再问津，没有起到控制作用，实际中出现的问题未能及时解决，对预算不完善的地方未及时进行调整；从预算的考核上看，还没有建立起有效的评估机制，对相关的责任人缺乏有效的奖惩激励。3、成本控制没有形成系统的方法体系。成本控制的方法一般有成本预测、成本决策、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析。目前发电企业的成本控制工作并没有使这七个环节形成一个有机的整体，具体表现在各种方法之间割裂地、脱节地存在的。特别是目前部分发电企业还没有真正意义上的独立财权，即使是独立核算的非网局直属电厂也是如此，在这种情况下，发电企业的成本控制仍然停留在应付上级检查和考核的水平上，不能自主建立一套完整有效的方法体系把成本降下来。

四、相关政策建议

1、树立“大成本”观念。发电企业应树立以有竞争优势的电价水平倒逼工程成本的意识，发电企业工程建设项目较多，对工程项目的成本控制是发电企业成本控制的重中之重。项目实施中，要认真贯彻落实“五制”，把工程概算控制纳入年度基建工程成本预算管理，将工程进度考核与工程预算控制结合起来，严格控制基建项目超标准、超规模建设；通过编制执行概算明确造价控制目标，加强执行概算的实施和管理，落实工程造价管理的各项制度，建立健全控制工程造价的管理机制；要制定基本建设财务管理办法，加强对基建项目的财务管理及前期费用的管理。

2、改进企业成本预算管理。预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，尽管各种预算最终可以表现为账务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发及管理，而这些内容并非是财务部门所能确定和左右的。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。故成本预算管理需要企业内部各个单位的协调配合和参与。

3、建立健全成本控制管理制度。成本控制与其他管理手段密切相连，开展成本控制必须做好相应的基础工作和其他准备工作。这就要求制定各种消耗定额、材料单价、内部转移价格以及费用预算的限额，要健全一整套完整的原始记录和考核报告，以及设置一整套完整的计量工具，要实行全面的计划管理，采用标准成本制度，要建立责、权、利相结合的奖惩制度。需要特别强调的是成本控制是一个系统工程，需要企业各个部门的通力合作，各尽其职，从企业生产经营的各个环节入手，全员、全过程地参与成本控制。因此各部门在成本控制中起着不可替代的作用。

4、切实加强设备及材料管理。在发电企业的设备管理中，要规范检修工艺流程和质量标准，提高检修质量，合理明确检修项目，控制大修改造工期，降低检修成本；完善生产技术经济指标定额，实施定额管理，有效控制运行成本；加强可控制的管理，根据费用开支的性质的特点，制定定额或限额，要把定额管理融入全面预算管理之中，使之成为全面预算管理的有机组成部分；加强材料物资管理，降低物资采购成本，对备品配件、大宗消耗材料以及办公、劳保用品等物资采购要完善物资采购管理制度，规范物资采购流程，推行物资采购招投标，推进物流管理，推行“零”库存管理，在保证供应的前提下，大力压缩库存，减少资金占用，提高资金使用效率。

5、树立全员参与的成本管理体系。为了真正达到成本控制的目的，应充分发挥发电企业每个部门和职工控制成本、降低成本的积极性。一方面，可以对职工实行奖惩制度，按企业生产经营组织形式和成本管理要求，确定成本责任层次和责任单位，以及他们的责权利关系，开展班组经济核算，建立一个纵横的群众性成本控制组织。另一方面，发电企业可建立分级控制和归口控制的责任制度，将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行层层分解，逐级落实到各个部门和各个相关责任人，根据责、权、利三者结合的原则，在建立成本控制责任的同时，赋予责任单位成本的相对的自主权。