企业成本费用控制管理论文

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一、成本控制的概念及重要性

（一）成本控制的概念

成本控制是指在成本形成过程中，对其事先进行规划、预算和制定系数目标；事中进行指导、限制和监督，及时发现和纠正偏差；事后进行评价分析，在总结和改进的基础上，修订和建立新成本目标的一系列活动。简而言之，成本控制是为实现成本管理目标而采取的行动和措施，包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析6个环节，它的最终目标是力求以较小的耗费换取最大的经济效益。

而商品流通企业在成本控制的外延上，则更突出的是费用在经营过程中的控制。

（二）成本（费用）控制的重要性

1．成本控制是企业增加利润的根本途径。无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。在企业销售收入不变的情况下，降低成本可以使利润增加；在企业销售收入增长的情况下，降低成本可以使企业利润更快地增长；在企业销售收入下降的情况下，降低成本可以有效地控制利润的下降。因此，企业应该把成本控制作为日常管理的一项重要内容来抓。

2．成本控制是企业抵抗内外压力的重要武器。企业在生产经营过程中，会遇到来自各方面的压力，如：同行业的竞争、企业职工要求提高薪水、改善福利待遇等。企业要想在压力中寻求生存及发展，降低成本是最重要的措施。降低成本可以降低保本点，扩大安全边际，增强企业抵抗风险的能力，使企业在激烈的市场竞争中处于有利地位。

3．成本控制是企业发展的基础。企业降低成本、扩大销售后有了稳固的经营基础，才能有力量去寻求新的发展。

二、国内外企业成本控制的现状及问题

（一）国内外企业成本控制的总体现状

目前国内外企业在成本（费用）控制方面的现状：一是国外发达国家的成本控制水平较高，且都形成了具有企业文化特点的成本（费用）管理模式；二是国内企业成本（费用）控制还在探索和借鉴的进程中，成本管理水平参差不齐，具体来说可细分成：工业企业的成本控制水平较高，而其他行业企业的成本控制水平则较低，商品流通类企业又较服务业、施工业等行业略好些；从整体看，越是大型的企业，企业成本控制水平就越高；从产权性质来区分的话，上市公司的成本控制水平最高，国有企业成本控制水平较私营企业水平要略高。

（二）国内外企业成本控制存在的问题

就国内外企业成本控制的特点来看，还存在着以下几方面的缺陷：

1．由于受量化的影响，国外成功的成本（费用）控制更多是在工业企业方面得到广泛应用，商品流通类及其他类企业则还较欠缺。

2．由于信息化社会发展迅猛，尤其是在商品流通领域的运用，使得经营模式打破了传统零售和批发格局，同时也带来了如何适应新型的如超级市场、企业连锁店、网络销售等营销业务的成本控制问题。

3．对成本（费用）控制的实践还带有地域性、文化性的差异，例如：西方发达国家工业化进程较早，随着工业技术的革命，企业管理也经历了几次较重大的创新，并且已发展到较为成熟阶段，而我国还处于初级阶段，许多经验无法照搬、照抄过来的。

4．我国正处于经济迅猛发展阶段，在目前的市场环境下，企业的发展更多的依赖于其他因素，如：国家政策、经济环境、市场营销、技术开发等等，成本问题并不对企业有太大的影响，因而势必在一定时期不会给予足够的重视。

三、企业成本（费用）控制探讨

随着我国加入世界贸易组织，市场化进程也进一步加快，与国际同行竞争也不再隔山隔海，如何发展和壮大自己，是我国许多企业正在探索的问题。一些企业已走出国门，在与世界商业巨子站在同一舞台的同时，不断地学习和借鉴他们的成功经验。国门打开了，也给我们引进了许多先进的企业管理理论，这些理论是否适合中国这片土壤，能否在中国生根发芽，还值得我们去深入的学习和探讨，尤其是对企业成本（费用）控制方面理论的认识。

长期以来，许多人都曾经提出过有效控制成本的种种途径，笔者认为应采取以下几种有效途径：

（一）建立现代企业成本控制组织体系

现代企业成本控制组织体系就其整体结构而言可分为三个层次。一是成本控制决策系统：该系统负责决策成本控制总体目标，制定成本控制战略措施。二是成本控制管理系统：该系统是以成本控制总体目标和战略目标为指导，制定成本控制计划，行使协调、监督职能，是成本控制主体层次系统的中间层次。三是成本控制执行系统：该系统一方面从已经明确的成本控制责任出发，各具体控制现代企业人财物对象成本和产供销环节成本的成本控制主体（包括各部门、各内部单位和各岗位职工），从实际出发，采取一系列战术和措施，努力完成或超额完成各自分解到的成本子目标；另一方面，根据各部门、各内部单位的工作特点和生产工艺及成本的形成特点，制定二级成本控制方法，并行使相应的决策、管理职能，以保证完成或超额完成各自分解到的成本控制子目标。

（二）改革财务管理体制

在实际工作中，特别是企业内部划分为小核算单位后，相继出现了一些经营实体另立户头，财权分散，出现了开支成本总部负担，盈利留在下属部门，而对下属部门的财务监督力度较软，造成企业效益流失的现象。针对这一现象，必须改革现行的财务管理制度，解决好扩权、放权与必要集中的关系，将分散的财权收归总部统一管理。为确保这一集中的实现，各单位的核算员必须与原单位（或部门）脱钩，划归财务部门统一管理，人员的聘用应由财务部门决定，使核算员能在职权范围内尽职尽责地做好财务核算工作。（三）加强企业成本的日常管理工作

成本的日常管理，在企业既是一项极其普通的管理工作，又是一项极其难以控制到位的工作。成本控制的效果受内在及外在因素的影响，包括执行标准的科学性，贯彻的准确性、普遍性及个案的特殊性等。企业成本的日常管理要根据统一领导和分级管理相结合的原则，实行成本分级归口管理责任制，明确企业内部应建立以资金、固定费用、变动成本三大指标为中心的核算、控制、考核体系。企业财务部门应会同经营管理等相关部门，根据企业的经营情况对下一年度进行成本预测，并将成本分解落实到各下属单位、部门，加强考核与控制，把下属单位、部门的变动成本和利润作为考核指标，把劳动生产率和利润捆绑在一起，作为评分计奖的依据，总部下属各单位、部门应对责任指标进一步分解为产量、质量、消耗、出勤率4项指标下达到下一层，以保证本单位责任指标的完成，月终通过编制责任会计内部报表，反映各单位各项指标的实际完成情况，以达到事前、事中控制，降低成本的目的。

（四）加强物资采购的管理

物资采购是企业物资管理的重要环节，健全的物资采购制度，合理的采购分工，科学的采购方式是降低采购成本的根本保障。因此，采取必要的措施，加强物资采购管理是非常重要的。

1．物资采购应实行归口管理。物资采购只有归口物资部门，才能为实现集中批量采购打下基础，反之，不实行归口管理，造成多头采购，必然形成管理混乱、成本失控的局面。

2．实行集中批量采购。集中批量采购是市场经济发展的必然趋势，是实现降低采购价格的前提。要实现控制，首先就要集中采购，只有集中才能形成批量，有了批量才能争取到生产企业的各种优惠政策，才能达到企业成本控制的目标。

3．加强物资采购来源渠道的管理。选择物资采购来源渠道，应坚持“质量合格、费用最低，费用相同、质量选优”的原则。按照这样的原则确定长期的采购供应渠道，建立物资采购来源渠道档案，对物资采购来源渠道实行动态分析管理，定期评审，不符合要求的及时调整。同时还要继续开辟更优的渠道，形成渠道间的竞争，为保证物资供应和降低采购成本创造条件。

4．合理制定采购方案。制定合理的采购方案是降低采购成本的有效措施，对需采购的物资，采购部门要依据企业审定的渠道，根据到站情况、运输方式等，逐一测算采购总成本并用采购成本法进行核算，据以确定最佳方案。

（五）充分利用闲置资源

这里所说的闲置资源并不仅仅指企业内部的闲置资源，包括充分利用外部和内部本身的闲置资源，如土地、未开发的矿产及自然物，闲置的厂房、仓库以及机器设备等等。这些资源本身具有使用价值，由于种种原因而废弃不用，使其价值被埋没。如果通过合作、租赁等方式将它们合理的经营运作或以较少的资金拥有它们，就会产生低投入、高产出的效果。

（六）盘活积压商品

商品滞销积压，是企业经营中常见的问题。商品卖不出去，其价值自然会减损，这时候，及时处理积压商品就成为企业经营中的一件重要事项。积压的商品如果不及时推销出去，便会慢慢地失去市场，企业能在最短的时间内把积压商品卖出去，表面看依然是亏损，实际上是把企业因商品积压而造成的亏损降到了最低，从这个意义上来讲积极处理积压商品对企业来说也是一种成本的节约。

（七）加强费用管理，控制不合理支出

在费用管理上，要全面实行目标限额控制以及节约奖励超支处罚制度。首先要根据《企业财务通则》和企业财务制度的要求，正确确定费用开支范围和各项目开支标准，按照费用项目的性质和可控制原则，归口到各有关单位，如：营业费用归口由物资采购部门、销售部门管理，管理费用、财务费用归口由其他各职能部门管理。各部门还要将费用项目分解到下属各车间、班组及个人，明确责任，使全员提高费用控制意识，以达到全面控制费用支出的目的。

四、结语

利润是企业生命之主梁，而成本（费用）管理又是企业利润来源的支柱，如何加强成本管理，控制费用开支，提高经济效益，已是现代企业制度下企业的基本任务。只有牢固地树立成本（费用）这根支柱，利润这根主梁方会给企业带来勃勃生机，使企业在未来激烈竞争中立于不败之地。