供电检修和工程探讨

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遵义供电局沿着“注重改革，力求发展”的道路，在“人民电业为人民”服务宗旨的激励下，安全生产状况稳定，电力营销逐年上台阶，两个文明建设成果丰硕。但是，在企业整体管理方面，依然采用计划经济时代下的管理模式和方法，已不能适应企业所处环境的快速变化。就电力检修及工程而言，其主要的问题首先表现是检修及工程运作机制不顺畅，工作流程复杂，协调困难、内耗很大，造成服务与供应工作不能及时有效完成；第二是检修及工程成本不能有效控制，设备检修维护不经济，计划管理检修和工程业务已不能适用电力体制改革的要求；第三是对检修和工程的管理没有切实可行的绩效指标，无法明确奖惩。调整和完善机构设置，对检修和工程实行招投标制度，实施内部市场运作。

为此，我局抓住检修及工程工作中的主要矛盾，从转换经营机制入手，实施了检修及工程的两级市场运作：第一级市场运作是我局对检修和工程实施招投标管理，第二级市场是检修公司对检修及工程实行项目经理制。

一、我局对检修和工程实施招投标管理的一级市场运作

1、建立和完善组织机构，明确工作思路

我局的机制改革与机制调整工作，着眼点放在市场和客户上，着力点在内部的市场机制建立上，一手抓机制创新，以新机制去赢得市场，一手抓管理创新，以高效的管理提高效益，实现行为由行政指令向经济手段调节的过渡。在机构设置上，本着“职能相近，责权统一，就近合并”的原则，整合职能，撤销、合并一些部门，力求精简高效；在职责划分上，部门职责尽量细化，尽量做到清晰，不交叉、不遗漏，管理部门建立以责任为核心的责任体，改变以前偏重于管理的权力体转换为以服务和责任为核心的责任体；在流程再造上，以“简化程序，提高效率，强调责任，讲究实效”为主线，实现流程的优化。

我局进行了新的组织设计和流程再造，通过建立精干、高效的组织机构，以实现强化服务功能、弱化行政职能的目的。根据目标管理的要求，最终采用了直线职能制和事业部制相结合的组织结构。

为了便于对原生产口的核算，树立市场意识，将原生产口的检修部分划出成立检修安装工程公司，运行部分组建成为供电运行部，供电运行部负责全局管辖设备的运行，维护及检修，强化供电运行部技术和政策支持功能，理顺检修安装工程公司等与主业的关系，明确它们的商业职能，使公司按照独立核算，自负盈亏的经营方式来运作。

2、转换检修管理方式，建立内部经济核算体系，模拟市场化经营

就检修及工程管理而言，原来的工作流程是：生产技术管理部门首先提出检修及工程的实施计划草案，报计划管理部门审批资金，反馈至生产技术管理部门，然后下达检修及工程的执行计划，最后由修试所执行，流程再造后变为：计划管理部门根据生产技术管理部门提出的年度检修，工程的申请计划，确定全年检修和工程的资金，然后由供电运行部来安排具体的检修和工程实施。

我局在下达检修维护资金指标后，供电运行部可根据实际情况自由支配，促使该部门优化安排检修，根据设备健康状况，结合供售电指标适时安排检修，来确定设备是否检修，以及怎样检修，检修的具体工作以合同形式与检修安装工程公司等公司协商。这样，在检修时间方面，会有更合理的安排，要完成或超额完成供电量指标，他们自然会将检修时间安排在负荷小，电量损失少的时候进行，该部门通过与内部的各公司签订合同，来规范设备安装、检修等相关内容，并实施损失电量考核，也就是说，超过合同中检修安装商定的时间，要根据预测的电量承担损失电量的经济责任，实施奖惩，最终达到检修经济的目的，建立内部市场机制，形成内部市场链，在市场链的各个环节都有经济利益的驱动，实现由原来的行政指令安排到现在经济手段调节的过渡，用经济手段来调整部门和职工的行为。

3、规范检修合同，严格操作程序，实现经济核算

我局将遵义电网主网设备维护检修工作以委托的方式承包给检修公司，主网线路的维护检修承包给送变电工程公司，并以合同加以规范，主网设备维护检修合同包括以下几方面的内容：1、合同期限，一般为半年，2、工作内容。明确是哪些变电站的设备进行维护检修、预防性试验、定期检验(测试)和周期性大修工作。3、工作要求。分为安全责任和质量责任两项，其中质量责任对工作内容和工作具体要求作了明细的规定，对技术指标做了明确的要求，4、费用及支付方式，5、违约责任及处罚。对于有具体指标规定的，根据预试完成率、自动装置投入率等指标的重要性，每下降1％考核金额不同；对造成电量损失的，如设备事故及缺陷不及时处理、设备检修后质量差而返工、继电保护及自动装置误动、本周期顺利预防性试验，由于试验失误等造成停电，根据电量损失的大小承担相应经济责任。

二、检修公司对检修及工程实行项目经理制的二级市场运作

1、细分工程内容，健全管理制度，务实制度基础

从市场运作和业务流程的角度出发，公司进行了专业合并，重置机构和职能转换。制度建设是公司进行市场运作的基石和保证，工程是公司的生命，公司重点抓工程制度建设，首先，将工程建设分为四个阶段，依次为工程接洽阶段，工程准备阶段，工程实施阶段和工程结束阶段，然后，我们确定了每个阶段的主要内容，再后，建立分级负责的目标责任制，针对每个阶段，每项内容确定责任人，协调人以及限定完成的工作日，最后，就是对每个阶段，每项内容，每个环节可能出现的情况进行界定，制定各种工程管理制度，明确责任和奖惩。

2、建立以项目负责制为中心的工程管理制度

(1)灵活评定员工技术类别，实施动态管理

确定员工的技术类别，是工程项目实施的前期工作，根据员工的技术主攻方向、技术掌握程度，组织协调能力等几方面内容，通过考试，员工评选的方式，选出项目经理，每年进行一次；工作负责人是通过技术考试来取得，每年举行一次；其他员工按照“220—110kV开关，35—10kV开关，主变，直流，土建，低压”六个工程技术分类，分别申报自己在每个工程分类中的级别，级别分为一，二，三、四类，每月申报一次。这些类别的员工，都不是一成不变的，通过认可，达到人员动态管理的目的。

(2)实施内部招投标，推行项目负责制

在公司中标大、中型工程项目后，经过一系列的前期工作，在内部招投标公告，根据公司的《招投标管理办法》规定，符合条件的项目经理均可投标参与竞争。

在公司的《招投标管理办法》中，对工程预算书制定过程中涉及到的1，人工工资，2，租用机械，仪器，仪表费，3，定额材料费，4，汽车台班费，5，主要材料费，6，辅助班组工作的预算，均作了明确的规定；另外，还要求预算书中包含工程完工后材料利润的分配办法，材料的使用和台班的调配均是由项目经理安排，材料和台班节余的费用能再次分配给工程人员。

对于消缺工作，《招投标管理办法》规定由部门主管人员直接安排，公司确定每个工作日的平均报酬，工作负责人，主力检修工，助理检修工按不同系数计算，并规定了到达变电站的时间标准，还有相应的考核管理规定。

在工程的整个实施过程中，涉及到员工的选用，物资的供应、后勤保障，工程质量，施工安全，其它专业的配合及辅助，关系的协调等，项目经理都是第一责任人，也就是项目负责制，项目经理与公司的其它部门要发生购销核算关系，或者发生服务与被服务关系，这样，也形成了内部市场链，存在利益驱动，员工发挥主观能动性的意识会大大增强，促进公司的良性循环。

(3)收入与业绩挂钩，实施分配改革

原来，公司员工的收入分为工资和奖金两块，对于每个员工来说，几乎是不变的，这没有发挥工资收入的激励和调整作用，为了更好地发挥工资收入的杠杆功能，公司对原有分配制度进行了改革，打破铁饭碗和大锅饭，将员工的收入分为两大块，即保底工资和工程工资。保底工资是根据基本工资，学历层次、工龄等计算得来的，是不变的，用来保证员工的生活，工程工资是指该员工所做工程(包括大、中，小型工程，临时工作、消缺等)得到的收入。

3、建立计算机管理系统，逐步实现科学化管理

在公司内部，建立起一套涵盖设备管理、物资管理，班组管理等内容的计算机管理系统。

在设备管理方面，我们录入各变电站设备的基础数据，包括型号、参数、实型照片等资料，做到图文并茂，一目了然，改变以前在资料室查询资料，到现场查看情况的工作方式，能大大缩短工作准备时间，从而减少停电时间，提高工作的反应能力。

在物资管理方面，包括物资品种，数量，价格，库存，定货、到货等内容，能实现查询、缺货提示等多种功能。同时，物资基础资料的统计和收集，为工程盈亏的核算打下了良好的基础。

在班组管理方面，能通过计算机网络，实现安全学习及技术培训，解决常规性问题，也包含了班组日常管理的内容。

计算机管理系统使人、物、设备形成有机的整体，基本实现无纸办公，实现时间上的高效和成本上的控制。

实行检修及工程的两级市场运作两年以来，取得了明显的成效。在经济效益上，为主业节余工资数百万元；在检修及工程速度的效果上，工期总体缩短约40％；在工程量、工程质量对比上，工程量约番了两番，返修率比降低了50—60％；在检修及工程成本对比上，成本降幅达工程总额的10％；在员工的培养上，由于多专业的相互结合，大大缩短了人才储备的周期，促进了人员素质整体快速提高；在工作效率和服务水平方面，应用经济手段调整员工行为，使服务和供应能及时有效完成，大大提高了企业整体运作效率，使企业内部协调，高效运作。