供电公司营销建设研究

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随着电力市场体系的重新构筑和竞争的引入，使得提升企业核心竞争力已经成为电力企业生存和发展的当务之急。企业间的竞争将由主要的价格竞争逐步转向服务竞争；电力企业产品在价格受政府主导的前提下，谁的服务更优质，谁就能赢得稳固而广泛的用户市场，就能获胜。如何应对改革的新形势，给供电企业提出了新的挑战。下面从如何按照客户需求细分电力销售市场，建立电力客户的个性化市场定位系统，将优质服务与电能供应有机结合，构建以电力销售产品推广为目标，新型的营销管理模式进行论述。

一、电力销售市场

(一)电力销售市场细分

市场细分，是指企业根据市场需求的多样性和购买行为的差异性，把一个整体市场及全部现实客户和潜在客户，划分为若干个具有某种相似特征的客户群体的过程。每一个需求特点类似的客户群体，叫做一个细分市场。客户需求的异质性是市场细分的内在依据，而企业资源的有限性和进行有效竞争是对市场细分的外在要求。

1、传统电力销售市场划分

传统电力销售市场按行业划分为：居民生活用电、非居民照明用电、商业用电、非工业用电、普通工业用电、大工业用电、农业用电、农业排灌用电、趸售用电。

2、现代电力销售市场细分

电力市场营销观念要求供电企业以市场为导向，辨认客户的真正需求，有针对性地策划和设计不同的市场营销组合，保证客户需要的实现；进而实现企业盈利的目标。现代供电企业市场细分是根据扩充消费、用电安全评价、交费便捷、供电可靠、电能质量、事故抢修、其他服务等需求对客户群体进行分析，进而达到细分市场的目的。

(二)电力客户的个性化市场定位

电力客户的个性化市场定位是指将每一客户按照客户需求在上述细分市场中找到相应位置，并用评分、加权的方式进行量化，找到该客户在电力市场中独立位置的过程。

1、电力客户的需求体系

电力客户需求是在一定购买力和其他条件因素下形成的，尽管客户的需求无穷无尽，但不可能同时得到满足，每个客户总要按照自己的支付能力和客观条件的许可，依据需求的轻重缓急，有序地进行，这就形成了电力客户需求的多样性。根据每个电力客户的各种需求程度的不同，以打分的形式予以划分，形成需求评分体系。

2、电力客户的个性化市场定位系统

电力客户的个性化定位系统是通过将每个电力客户真实需求与电力客户的需求体系进行对照，根据客户需求体系进行独立评分，按照客户自然情况确定各评分体系权重后，进行加权平均，从而确定电力客户的个性化市场定位得分的定位系统。

(三)目标电力销售市场目标电力销售市场是指电力销售企业经过比较、选择，决定作为服务对象的客户群所组成的相应电力市场。在电力销售端引入竞争后，各电力销售公司将选择适应自身企业发展的目标市场；在垄断情况下，电力公司可将目标市场划分为：重要目标市场，重点目标市场，普通目标市场。对电力客户进行个性化市场定位，通过运用上面介绍的个性化市场定位系统的方法，按客户个性化评价的值域范围进行划分，可以达到对重要目标市场、重点目标市场、普通目标市场量化的目的。

二、电力销售产品

针对目标电力销售市场，提供多样化、个性化的产品，是电力销售企业市场化运营的需要，也是产业升级的重要特征。产品是需求的响应者，也是市场的开拓者。重视电力销售产品的创新，是电力销售企业开拓市场，立足不败的关键。将“优质服务”与“电能供应”有机结合，形成的“产品化”品牌，是树立企业形象、提高干部职工服务意识、责任意识、法律意识的有效途径。

(一)电力销售产品的构成

1、电力销售产品的分类

基于电力客户的个性化市场定位体系，可将电力销售产品分为：

(1)电力基础产品：即电能本身及其达到国家标准和行业要求的基本属性。

(2)电力增值产品：即为满足客户特定需求提供的高于国家标准或行业要求的产品。

(3)电力衍生产品:即为客户提供的附加服务和利益。

2、电力销售产品的构成

电力基础产品(A)：

A1：10KV电压(波动范围：－7％～＋7％)

A2：380V电压(波动范围：－10％～＋7％)

A3：频率(50HZ)

A4：有功

A5：无功

A6：基本可靠性

A7：基本收费方式(柜台收费、银行托收)

A8：事故抢修45分钟内到达

电力增值产品(B)：

B1：10KV电压(波动范围：－5％～＋5％)

B2:380V电压(波动范围：－7％～＋5％)

B3：双路供电

B4:多路供电

B5:提供发电车

B6:上门收费

B7:电话交费

B8:网络交费

B9:邮递电费清单

B10:网上查询账目

B11:事故抢修享受优先权20分钟内到达现场

电力衍生产品©：

C1：代用户采购电气设备

C2：代用户安装电气设备

C3：提供电气知识培训

C4：安全分析报告

C5：可靠性分析报告

C6：经济分析报告

C7：应急送电服务

C8：爱心卡服务

(二)多样化、个性化的电力销售产品供电公司营销工作应本着把“优质服务与电能供应有机结合的产品化”销售理念开展工作，推出适应各类市场需求的多样化、个性化的电力销售产品。如针对某个用电客户的自然情况和用电性质，可以提供以下电力销售产品M3：

M3=A2+A3+A4+A6+A8+B7+B8+B10+C7+C8+…

其中:

A2：380V电压(波动范围：－10％～＋7％)、A3：频率(50HZ)、A4：有功、A6：基本可靠性、A8：事故抢修45分钟内到达、B7:电话交费、B8:网络交费、B10:网上查询账目、C7：应急送电服务、C8：爱心卡服务

三、组织机构、管理模式

(一)传统组织管理模式。

图1传统电力营销组织管理模式图

(二)以客户为中心，需求响应的管理模式根据图2将原有的业务执行层与客户相融合，将客户置于中心位置，实行客户经理、客户代表制，建立客户经理、客户代表与客户的利益共同体，即客户经理、客户代表分管不同目标市场的客户，提供多样化、个性化的电力销售产品，每一客户经理、客户代表收入要通过实现客户需求获取；在此基础上客户需求通过决策直接到达支持层，从而提高响应准确度，缩短响应时间。

此种组织管理模式，要求每一客户经理、客户代表管理相应客户群，由此我们也可将线损、电费回收、利润等指标与每一客户经理、客户代表对应，不需要多级考核管理，也能达到责任到人的目的；这样的扁平管理，同时也能解决多级营销客户需求层层传递带来的延滞，将服务的过程融入产品销售的过程，使目标市场客户快速得到我们的产品，满足客户需求。

图2以客户为中心，需求响应的电力营销组织管理模式图

(三)以客户为中心，需求响应的组织结构

以上需求响应式的组织管理模式，需具备的条件：一支业务素质、法律观念、服务精神强的销售团队，以及有着专业、标准化作业流程的业务支持团队。电力企业市场化改革进程的不断深入，要求我们将企业利益、员工个人利益与客户需求相统一，所以，加强全员的职业生涯设计及专业培训是我们的当务之急。