高速公路改革思考

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运城公司在过去5个多月的时间里，按照厅党组和省高管局“理顺体制，激活机制，落实六高，再创新高”的总体部署和安排，在对侯运、运三和运风三个高速公路管理单位整合的过程中，实施了一系列的改革和创新，大大调动了员工工作的积极性、主动性和创造性。现对运城公司体制改革和机制创新的一些做法进行总结，以利于高速公路管理水平和服务水平的提高。

一、员工身份的转变为不同管理模式单位的整合和与市场接轨的用人机制提供了非常有利的前提条件，使员工义无返顾，形成个人与企业的利益共同体，共谋企业的发展。

坚持以人为本、全面协调可持续的科学发展观，是企业体制改革和机制创新必须遵循的原则。运城高速公路的改革和发展中坚持以人为本，包括两个相互联系的方面。一方面，在高速公路的管理中，坚持以员工为本，在整合过程中决不无辜抛弃任何一位员工，以充分调动员工工作的积极性、主动性和创造性为主要目标，为员工创造一个公平、公正、和谐的工作、学习和生活环境；另一方面，高速公路的管理和服务工作要以司乘人员为中心，充分满足司乘人员对高速公路日益增长的物质和文化生活的需要。

充分利用先进优势企业文化的同化作用，为企业的顺利整合创造条件。企业的整合不仅是物资资源和人力资源的整合，更重要的是企业文化的整合。任何企业在长期的发展过程中都会形成自己比较独特的企业文化，只有先进的优势企业文化才能更好地促进企业的发展。根据省交通厅党组和高管局的精神，首先进行了企业单位事业管理模式的侯运和运三的整合，开始构建先进企业文化，然后进行运风这个事业单位、事业管理模式的整合，通过树立“学习、创新、务实、廉洁、高效”的核心价值观，充分利用先进优势企业文化的同化作用，实现员工观念的转变和统一，为企业的改革稳定和发展创造条件。

耐心的沟通，消除企业整合过程中的不和谐音符。在整合过程中，有个别事业体制下的员工提出了许多看似合理的要求，虽然属于细节问题，但处理不好一旦蔓延造成共振，就会影响整个企业的改革，并直接影响企业未来的发展。因此，建立信访接待制度，专门接待来访者，耐心解答他们提出的各种问题，以公平、公正的原则对待每一位来访员工。

积极学习宣传优势企业文化，形成强大的舆论攻势，为改革创造了良好的舆论氛围。对原事业、企业单位调入的员工、新招聘的人员、整合过程中原事业管理体制下的员工，要求他们深入学习《公司法》、《劳动合同法》、以及晋政办发〔2002〕58号《山西省人民政府办公厅转发省建设厅等部门关于山西省工程勘察设计单位体制改革实施意见的通知》，公司制定的《人力资源开发管理办法》、《工资分配实施办法》、公司的《劳动合同书》等文件，再通过对思想上有顾虑的员工做深入细致的思想政治工作，取得思想认识上的一致，仅用了一个月的时间就在完全自愿的基础上全部签订了《劳动合同书》，实现了三条高速公路员工身份的彻底转变。

员工身份的迅速转变是改革创新的稳定器。劳动合同的签订，“三险一金”的缴纳，使一线生产员工人心得到了稳定；中层管理人员的档案则全部交由人才市场管理，消除了这些员工与行政事业体制的联系。通过建立与市场接轨的人力资源运行机制，个人档案管理与人才交流市场的对接从根本上解除了员工再想回到行政事业单位的不安定心理。最终按照现代企业制度的要求，实现了用工的全员合同制，并为新进员工的招聘制和在此基础上的全员岗位竞聘制，创造了前提条件。

二、以按劳分配为主体、多种分配方式并存，为员工的多元化发展和能高能低薪酬分配机制的建立打下了坚实的基础。

积极倡导员工的多元化发展，消除“官本位”的不利影响。在计划经济体制下，“官本位”长期占据统治地位，人们往往认为一个人如果没有职务，或者职务没有升迁，就认为这个人没有发展。在企业整合的过程中，不仅积极倡导员工个人的多元化发展，而且以有利的政策措施鼎力支持员工个人的多元化发展。

分配方式的改变为员工多元化发展创造了条件。衡量员工个人发展的标准有许多，但在市场经济条件下，个人获得薪酬和其它合法收入的多少，成为衡量个人发展状况的一个重要标准。为此，在积极倡导个人发展的过程中，将职务的升迁、技术水平的提高、管理水平的提高、工作技能的提高、以及资本的注入等，都作为收入提高的充分条件，员工可以通过不同的途径来获得更多的收入，促进员工的多元化发展。为此，制定了学习标兵3,000元、创新标兵4,000元、业务标兵2,000元、文明服务标兵1,000元的奖励办法，在每年年中和年终进行评比，对成果显著的员工给予重奖，将学习活动和学习成果与用人机制、薪酬分配机制有机结合起来，通过正向的积极引导，和负向的适度惩戒，酿造全员学习、全程学习、团队学习的良好风气，以培养复合型人才，建立高素质的员工队伍，为企业的发展提供必要的智力支持。

积极的倡导和政策的引导，为将不同类型的人才调整到企业发展最需要的岗位提供了便利。任何工作岗位上的员工，都可以通过自己的努力奋斗获得更多的薪酬。员工个人愿意走向最有利于自己发展的工作岗位，企业也可以比较容易地按照发展的需要合理配置人力资源。

员工的多元化发展使企业对多样性和复合型人才的要求得以满足。不同的工作岗位会造就不同的人才，员工在不同的工作岗位流动，又为造就复合型人才创造了条件。员工个人向不同工作岗位的无障碍分散流动，为企业降低管理成本和人力资源成本创造了条件。

实现企业发展和员工个人发展的双赢，以及国家、企业和个人的共赢。长期以来，如何正确处理国家、企业和个人三者之间的关系，特别是企业发展与员工个人之间的关系，一直是国有企业的一个难题。除了解决体制上的问题外，根本的一点，就是在彻底转变员工身份的基础上，严格实行岗位薪酬制，在什么岗位就拿该岗位的薪酬，再通过制定科学的考核标准加以严格考核，摆正了员工个人和企业之间的关系，为实现国家、企业和员工个人三者之间的共赢创造了有利条件。

三、职位能升能降人才竞争机制的建立，使全员岗位竞聘制得以实施。

三个单位的整合，在更大规模上实现了资源的积聚。2004年8月，三条高速公路整合为一，公司拥有资产44亿元，通行总里程236.231公里，收费站增加到19个，服务区1个，停车区2个，员工达1,000余人，物质资源的积聚使管理难度迅速增大，而人力资源的积聚，则使得员工，特别是管理人员之间的竞争加剧。

根据公司发展的具体要求，制定了岗位竞聘的条件和标准，并为全员岗位竞聘做好充分准备。按照ISO9001/2000质量体系标准和星级达标考核办法，在“公开、平等、竞争、择优”的原则下，依照《人力资源开发管理办法》，生产人员每年淘汰5—10%，技术人员每年淘汰10—15%，中层管理人员每年淘汰15—20%，员工的空缺从内部调整或者从人才市场招聘，初步建立了“职位能上能下，薪酬能升能降，员工能进能出”灵活的用人机制。面对“僧多粥少”的残酷现实，整合初三个月的时间用于员工对新工作岗位的适应，以及员工之间的相互认识和了解。同时，按照“不降职，不提拔”的原则，只对原有管理人员和部分员工的工作岗位进行调整。除了利用周例会和月例会之际增加相互了解外，还通过组织文艺、体育等集体活动，以及在基层单位之间进行年终集体检查、观摩学习等交流活动，为全员岗位竞聘、民主评议的公平公证打下坚实的基础。

实行全员岗位竞聘，将“选马”机制转换为“赛马”机制。根据企业发展的需要发现人才、使用人才，将人才放在能够充分发挥其才能的工作岗位，这是衡量人才赛选机制是否有效的重要标准。2004年12月13日，有11名员工参加了中层副职岗位竞聘资格的竞争演讲，各基层单位也开始了大范围的“赛马”活动。16日，在省高管局领导参加，并邀请有关人力资源专家参与的前提下，进行了中层管理人员正职和副职岗位竞聘演讲。其中，39名副职岗位竞聘者中有28名获得竞聘岗位，22名正职岗位竞聘者有11位获得竞聘岗位。20日，对全公司的中层管理人员进行了岗位聘任。2005年1月11日，公司党委主要领导对中层管理人员进行了廉政建设戒勉谈话，至此，全公司岗位竞聘圆满完成。2004年12月25日至2005年1月4日，各基层单位也进行了全员岗位竞聘活动，通过竞聘，对工作岗位进行了适当的调整，进一步调动了员工工作的主动性和积极性。

坚持公开、公平、竞争、择优的原则，是人才筛选机制正常运行的重要保证。为了确保赛马机制的正常运行，将公平的竞聘条件事先公布，特邀评委与公司领导全程参与，中层正职的竞聘者给副职的竞聘者、副职的竞聘者给正职的竞聘者进行民主评议，民主评议的分值占40%，评委的分值占40%，并当场公布分值，公司领导的集体决策占20%，真正使人才脱颖而出。

四、在九千质量体系这个平台上，通过激发群体之间的竞争，调动员工不断提高服务水平的积极性、主动性和创造性。

考核标准的量化和细化，具有充分的可操作性，是考核机制公平、公正的前提。职位升迁员工工作的积极性都比较高，而职位降低的员工如何对待并调动其积极性，这是企业管理中比较棘手的问题。但是，依靠九千质量标准体系这个平台，按照高速公路管理和服务的需要，通过制定详细的、能够覆盖全面工作的工作标准，再通过建立环环相扣的责任追究机制，出现质量责任或事故时，有法可依，有责可究，有人可处，否则，就是主要负责人没有建立健全制度的责任。正是因为建立了环环相扣的责任追究机制，正是因为考核标准的量化和细化以及更好的可操作性，比较彻底地解决了所有员工工作积极性的问题，真正将事业管理体制下容易出现的人浮于事、相互推诿的不良局面，转化为人人彰显个性，人人争创业绩的良好局面。

非公平因素的消除，则是保证企业稳定的又一大重要因素。不平则鸣是一个客观规律。在大刀阔斧的改革中，不可能做到绝对的公平和合理，如何消除改革中的偏差成为改革成功的关键。通过建立基于局域网的监督信箱、星期一信访制度、个别谈话征求意见，以及制定规章制度的民主程序等，及时反馈各种信息，将改革中出现的各种矛盾和问题消除在萌芽状态，重点解决企业改革中出现的新的不公平问题。

通过高学历、高素质、高能力人才的招收，提高整个员工队伍的素质。自2004年8月20日开始，已经招收了三批大中专学生。每次招收新员工，一般都通过报名面试、口试、笔试、培训学习、闭卷考试等相应程序的严格筛选，将真正高学历、高素质、高能力的人才录入。同时，以互联网和局域网为基础，对人才招聘、工程招投标、执法办案等完全实行网上公开，以严格的程序和明确的责任机制，防止暗箱操作，特别是不合格人员的渗入，保证员工素质的稳步提高和各项管理工作的正常进行。

激发群体间的竞争，实现学习理念的转换。虽然在五个月的时间内新招收的员工只占到员工总数的12.5%，但是群体间的竞争已经比较明显，使老员工，特别是学习和能力欠缺老员工的危机感不断加强。在信息中心有这样一件事对周围的员工触动非常大，一个新员工进入信息中心，刚开始对工作不熟悉，部分老员工们就表现出了不屑一顾的神态，那位新员工就底气十足地说：“三个月之后，我将比你们中任何人都做得更好！”那些老员工们为之一震，其中一位就说：“听到这话，我都觉得要跳楼了！”许多员工的学习理念立刻发生了转变，学习为获取文聘的意识在逐步淡化，提高学历、学识水平的积极性在提高，而增加知识和技能学习的积极性更是在迅速提高。由此，实现了企业对学习的资助与个人知识和技能增加积极性的耦合。

通过群体间的竞争，实现动态的平衡。在企业管理中，员工队伍的过于稳定，个人在一定程度上势必产生惰性，工作的积极性下降，会直接影响到企业的发展。反过来，如果员工的更替过快，就可能增加新员工培训的成本，以至于增加企业管理的成本，在影响企业发展的同时，也可能会给社会增加负担。由此，将新员工招收的数量和新老员工之间的竞争适度控制，充分利用竞争产生的激励作用，使员工的思想和行动始终保持积极向上状态，在全员的激烈竞争中实现动态的平衡和稳定。

总之，由于在整合过程中，比较好地处理了改革、稳定和发展的关系，运城高速公路始终保持了健康持续快速发展的良好局面。在2004年度，自主开发了“高速公路养护信息管理系统（EMIMS2004）”，实现了对运城高速公路养护工作的实时控制；服务区完成21项中小型改造工程，更好地体现了人性化管理和亲情化服务；被交通部列为全国29条重点安全整治路段之一的运三高速公路增设避险车道等设施，大幅度提高了行车安全度；在“青年文明号”申报条件与九千质量标准体系耦合的条件下，树立了“顾客的抱怨就是我们努力的方向”的服务理念，全线不同级别的“青年文明号”全部通过了验收并受到赞赏；运城服务区被省高管局授予“三星级服务区”称号和“五佳文明服务区”称号；还出现了孙俪郡等全省业务技能标兵、跪在便池为顾客捞手机的李淑珍、夜半救人的《好人卫平安》等；路政快速反应机制使某司机重返人间，而音乐诗剧《路长情深》更是获得了一片赞誉；更可喜的是通行量和通行费收入分别比2003年度增长了33.33%和90.44%，整个运城高速公路在正确处理改革、稳定和发展三者关系的过程中，实现了良好的经济效益和社会效益。