如何把策略和员工连起来

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柯恩顾问集团研究发现，企业绩效欠佳的关键，其实出在一个根本问题：策略目标没能转化成各层级人员日常的工作内容与努力方向。

也就是说，这个大愿景和他们日常工作有什么关连。只有把策略目标，层层分解为各层级与各单位员工的日常工作目标，企业才能有效整合分散的资源，朝策略目标迈进，并改善绩效。

他们推出了“绩效电力网络”方法：

一、指挥官的意图

艾森豪威尔将军的经验，为企业提供了两个重要启示：第一，高阶主管应该且必须把大部分时间与心力花在策略思考上；第二，为了让高阶主管能把大部分时间与心力花在策略思考，组织必须有一个从上而下、一层层有效地把策略转化为实际行动，以达成目标的架构。

二、转化你的策略目标

通常，转化为行动或流程的是中阶主管，他们必须要充分了解指挥官的意图，并转化为三个层面的目标：

企业打算如何提高营收？

企业打算如何提高获利？

企业打算如何提高顾客价值？

三、我们必须做什么？

这个问题是“绩效电力网络”方法的首要步骤，它是电力驱动器。也就是为了达到目标和成功，所必须擅长的重要行动。

在思考这个问题时，应该思考哪些单位或部门将影响策略目标成败，这样才能建立各单位与策略目标的关连性，说明各单位应该着重哪些行动。

在执行时，第一个重要环节是订定绩效评量指标，并在进展中及时矫正偏差。在这里要强调的是，要让大家知道这些指标达成与策略目标完成重要关连。

在执行时，第二个重要环节，要重新检视各部门对其“电力驱动器”认知，是否符合策略目标达成。

四、明确告诉员工该做什么？

首先，阐明策略目标和员工日常工作之间关连性，是经理人的工作，一旦建立了这种关连性，并把大目标转化成各单位小目标后，剩下的就是明确、简单地告诉员工，他们该做什么和为什么。

明确且简单地说明员工该做的事和该达成的目标，这是最有效的责任制。责任明确划分，提供员工更大的决策自由度，及时提供员工工作与决策所需要的资讯，在这种情况下，绩效的改善最显著。

五、问一连串的“为什么？”

把策略目标转化为如何提高营收、获利，或顾客价值的目标，一层层、由上而下地把大目标转化为小目标，阐明目标和员工日常工作之间的关连性，明确告诉员工，日常该做什么及为什么，订定符合策略目标的绩效评量指标。改善组织绩效的基本步骤和方法，并不能保证企业可以就一帆风顺地改善绩效，还须重视通常造成绩效不佳的障碍。

解决问题的途径无他，唯有问：“为什么？”，剥丝抽茧地问一连串的“为什么？”。

另一个挖掘和解决问题的根本工夫是倾听，多到基层视察，多倾听基层员工的心声，直接倾听顾客或事业伙伴的意见。

倾听和剥丝抽茧地问一连串的“为什么？”，排除许多的小问题，就足以帮助你的企业明显改善绩效了。