企业主管领导力打造

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掌握正确的思维方式

思维方式不只是对领导重要，对任何人都是很重要的。正确的思维方式决定一个人的命运。日本著名企业家、京瓷公司创始人稻盛和夫认为：在评价一个人的价值时，其思维方式应该占到50%，能力占30%，学历占20%。思维方式的重要性可见一斑。领导的思维方式更是决定着领导的模式、领导的思想、领导的效益、领导的形象。

什么是正确的思维方式？就是注意抓住任何一件事物的本质。而事物的本质不是那么很容易抓住的，你必须深入工作，摸爬滚打，才能掌握它的深入内容。一个事物的本质应该怎样掌握呢？通过分析你会发现：构成决定本质。看一件事情合理不合理，就想想构成。比如：看一个单位人事工作的本质，就是它人事构成的分析。这个单位高级职称有多少人？中级职称有多少人？或者是我们大学毕业生有多少？中专有多少？这些构成分析，就决定了单位的人事政策和人事工作的方向。再如：上市公司的董事会过去是谁出钱多谁当董事，现在有了不出钱的独立董事，如果独立董事不签字就意味着公司决议是有问题的。这就说明董事会的构成发生了变化，所以任何事情只要分析构成，就会发现问题。

我们大到国家问题，小到企业问题，都可以按照这个思维方式，根据构成去分析一件事情，然后找到这件事情的本质。然后再根据这个本质来决定我们应该怎么做工作，找出出路，找到办法，找到政策。

认清领导的本质

领导的要素

领导的本质有两个要素：带领和疏导。带领就是影响力，以身作则，身先士卒，一马当先；疏导就是统帅力，思想领先。

领导力是由五个力构成的：

第一个是综合力。就是战略思考，综合系统地看问题，而不要就事论事。

第二个是分析力。综合力乱成一团麻，分析力就是要把它打散，看看它的基本构成、基本要素，把复杂问题分解成几个很简单的东西。

综合也好，分析也好，都是准备。第三个力是一个飞跃，就是预见力。没有预见就没有领导，领导的水平就看你预见的水平。预见是综合分析能力的表现，预见得正确，说明你综合分析得好。

预见力不是为预见而预见，是为决策而预见。第四个就是决策力。是你预见到怎么办之后，拿主意出决策。

最后一个力就是执行力。领导越大执行力越小，领导越小执行力越大，所以执行力是对中下层的，但是领导执行不行的话，你前面的四个力也不行。所以领导需要说服群众，要跟群众一块儿去干。每天只说不做，这个领导是当不好的。美国GE公司前CEO杰克.韦尔奇有一个“深潜”的工作方式，就是越过各界领导，直接跟基层的群众一块儿去干，一块儿去研究，一块儿去讨论。如果你的指挥是通过各级领导的指挥，可能会耽误事，因此你必须下到基层和大家一起干，然后你有切身体会，才会做出相应的决策。

这五个力里的核心是决策力，执行力虽是这五个力中最次要的，但是它却决定了你前四个力的能力、水平。

管理的本质

领导的本质是决策，那么管理的本质又是什么？所谓管理，实际上就抓四件事。

第一是战略思考。如果你是科长，要想想我这个科里面的大事是什么？怎样的想法？首先你要站在领导的立场上去想你这个科，站在处长的角度去思考这个科的发展，这就是抓住战略。所以作为一个领导人，要“抓大事，做实事，不出事”，就是所谓“三事主义”。抓大事，就是战略思考。做实事，就是计划要执行。不出事，就是安全可靠。一个企业的运营不就是抓住这三个要素吗？

第二件是规划计划。日本哪个企业都有企划科，韩国也用企划这两个字。企划科在很大程度上就是想大事、做计划，给领导出主意。

第三件是制定出政策。政策是宝。

第四件是日常工作的执行和人力资源。管理以人为本，实际上前面几件工作都要靠人来做，因此人是决定性的。

不管领导也好，管理也好，本质都是决策。因此我们把决策搞好了，其它的事情就迎刃而解，决策搞不好，其它事情做好了也没有大用处。

以人为本的真谛

要了解以人为本的本质，首先要把人弄清楚。人就是丰富的知识+思考的习惯+高尚的情操。知识越多就越像人，知识越少就越像动物，这也是一个量变到质变的过程。思考就是消化这些知识，利用这些知识，创造新知识，思考的习惯在三者中居中心地位。品德与高尚的情操就是道德，是我们社会公认的规范。所以，以人为本就是以人不断追求知识，不断创造知识为本，按照社会要求，社会规范来行事。

人本管理是相对科学管理而言的。科学管理是针对流水线生产的，是把人当做机器；人本管理就是以人的潜力发挥为基础，提高人的创造性，个性化、多样性是人本管理的两大要素。因为人的潜力非常大，着急的时候、目标明确的时候，全身都用上劲的时候，他就能发挥最大的潜能。

一般我们要干一件事，先要想好要干什么事，然后就去找人，把找人变成了第二位的事情。但是《从优秀到卓越》的作者柯林斯则一再强调：先找人，再做事；你必须找对人，才能做对的事。作为一个领导者，你要先找你的副手和你的助手，替你安排好一切，再让他们去找中层干部，所以找对人才能做对的事情，没有人是谈不上事情的。

对于以人为本的观念，有的企业说是以员工为本，因为我最大的资产是我的员工。但从管理的角度看，应该是人才为本，不是以员工为本。因为员工里面有调皮捣蛋的，怎么能以他为本呢？这样的员工也是你的资产吗？不是，他是你的包袱。

那么，以人为本的员工标准是怎样的？我们要看他工作的激情，因为有工作激情，才有使命感和事业心。看他的工作激情，不是只停留在认真工作、完成任务方面的要求，还要有工作激情的具体表现，就是不断地对于“未来怎么办”给领导提建议，然后领导可以给这个建议批示，说这个意见很好，该由你来负责执行，最后效果马上就不一样。

以人为本的好干部标准又该如何呢？就是前面说的，想大事，做实事，不出事。这样的话，我们才能完成我们的事业，我们才能接受挑战。

下面一个关于人本的问题，就是选拔人才的机制。没有人才机制就谈不上人本企业，要优胜劣汰、选择比较，出成就出人才。美国GE公司已经有100多年历史了，从来没有大起大落，原因就在接班人选的好，每次接班人都是很理想的人，都不出问题。为什么？就是因为它有优胜劣汰机制。任何一个领导，任何一个子公司的总经理第一天上班，就首先确立一个接班人计划，由人事部起草一个名单，来选拔将来自己卸任以后谁来接这个班。这样提出100来个人，然后总经理一看，岁数比他大的不行，跟他同岁的也不行，先划掉。这个名单锁在保险柜里面。然后做一个干部简报，由人力资源部来办理，每一个干部只要做出成绩，有好表现，这个干部就是好的，就会登在简报上面。这样的简报每个干部都有，每个干部看到别人都有了成就就是没有自己，心里就着急。就是说，这个队伍不是每天上班下班都在“走”，而是得“跑”着比贡献。如果两三年也没见你的名，那即使你老老实实也得下去了。

以人为本还要以学习为本。现在政府要成为学习型政府，企业要成为学习型企业，不是学习型组织就不是好组织。建立学习型组织的好办法就是教学组织，让领导当老师，每个领导每个月都给你的员工上课，这就督促你自己要学习，否则你上课讲什么？讲了以后，员工要跟你互动的。这样就形成文化，你的思想变成你部下的思想，然后你部下的思想又变成你部下的部下的思想，上下统一一致，就形成从上到下统一的价值观。都说企业文化是领导文化，但前提是领导必须能把自己的思想变成员工的思想。我们总结了世界上有百年历史的百强企业，它们共同的经验有五条：第一条就是学习，第二学习了之后还要创新，第三优秀的队伍，第四是文化，第五是财务保守。

领导艺术还有重要一点，就是不要把决定命运的事情交给一个人，而是交给一个人带领的优秀团队。当领导每天都想这两个字，一个人字，一个财字。如果就靠一个人，用错了、失败了怎么办？所以要靠一个团队，这才是最可靠的。

做领导还要知道，最廉价、最有效的激励就是及时的表扬与沟通。一个同志如果做了一件事情对企业有好处，你就要表扬他，而且是尽可能在他所在的工作单位表扬他。表扬他不是就事论事，比如说扫地，不是说：“今天扫地了不错，明天接着扫吧”。而是要提高一点，比如：“我们的环境代表我们全体员工的精神面貌，你上班把这个地方打扫干净，表明对我们员工精神面貌的贡献”。表扬有很多艺术，虚伪的赞美是奉承，冷漠的赞美等于斥责，不认同的赞美就是讽刺。作为领导，要学会尊重别人，这是最重要的原则。

领导的六个好习惯

领导的好习惯，居第一位的就是倾听。做领导要特别注意倾听，把倾听作为自己最重要的领导手段。人最大的优势是思考的优势，最大的缺点就是见什么想什么说什么，所以说“祸从口出”。我们要少说、多思、多听。

第二个好习惯是反思。反思就是逆向思考，比如今天决定了这样做，你再想一想多种情形。有时候反思不够就失误，比如投资投错了，所以你必须要反复衡量：我不投行不行？不投有什么好处?什么坏处？我投有什么好？什么坏处？反思使我们尽量不犯和少犯错误。

事情反思的结果必然是中性思考。所谓中性思考，就是客观现实思考，而不是主观愿望的思考。世界上的事物中性的占绝大多数，这是客观现实，所以考虑事情一定要中性化，不能绝对化。过去我们提到中庸之道，其中就有这样的意思，不要把事情搞得绝对化。

作为领导还要有授权的习惯。一般领导不愿意授权，因为授权失误带来的损失是巨大的。但是个人的能力是有限的，群众的力量是无限的，所以又必须要授权，也可以减轻你本人的负担，否则一天到晚什么事儿都管，大小事儿都管，最后累死你。授权非常有学问，一般有三条原则：第一条原则是选择掌握信息最多的人。信息与决策的统一是授权的原则，谁掌握的情况最多，就尽量让谁去主持。信息多就表明知识多，知识多，才能办法多。第二条原则就是选择有决策能力的人，决策能力是锻炼出来的，不是天生来的。决策是艺术，艺术不是靠书本来的，是实践当中靠悟性总结出来的。第三条原则就是选择品德好的人。品德不好，其他一切都免谈。有了这三条，你就授权给他：有一条达不到，你就别授权给他。

讲课也是领导应有的好习惯，不断讲你的思想，不断讲你的方法，不断讲你的未来，不断讲你的计划。你不断跟员工讲，不断纠正自己的错误，不断地明确自己的方向，不断地听到群众的声音，你怎么可能犯错误？你怎么可能不前进？你怎么可能不把事情办好？所以讲课是形成企业文化最活跃的，也是最理想的手段。最后一个好习惯就是学会掌握机会。领导掌握机会的能力就是预见的能力。为什么有预见？就是有战略思考。发现事实，发现规律，你就会科学决策，你就能民主决策。不断寻求机会才能掌握机会，不断思考的人才有机会，不善于动脑的人就没有机会的。

总之，作为领导，我们要学会听与说，在重要的时候听，还要能够把自己的思想准确的、带感情的传递给自己的员工。现在国外有一个普遍的说法，就是一个新领导到一个单位去，大单位最少要四个月之后，小单位至少一个半月之后，才能对这个单位有所了解，你才有发言权，否则你没有发言权。马基雅弗里根据听和说的表现，把领导分成四等：第一等是先想后听，之后又听又想，然后不听只想。这个过程是一个最优秀的办法。第二等领导以想为主，调查为辅，不大注意听。第三等领导只重视听，自己缺乏思考。第四等，只是说，到处去说，却不听也不想。可是我们不少干部就到处去说，走到哪儿说到哪儿，不大注意听别人的意见，更不注意去负责任地思考。

领导最大的职能——应变

领导的职能是什么？是干事，是把企业做好，做大，做强。但是领导艺术的职能本质是什么呢？是应变。世界上没有不变的东西，只有变化是不变的，所以领导最大的能力就是应变。应变靠什么？靠心态。

所有失败的决策都是心态的问题。过去说失败是成功之母，现在说成功是失败之母，为什么？因为成功以后心态就变了。所以现在我们强调反向思维，就是说当你胜利的时候想到失败，汉你失败的时候想到胜利。《从优秀到卓越》的作者柯林斯说，当你失败的时候，你要看看镜子，照照自己，看看到底是自己有什么缺点，有什么不足，当你胜利的时候，你要看窗外，因为这不是我一个人的功劳，是大家共同努力得来的。

我们应变的策略，就是要反向思维，有活路，才有财路。多听行业外的人的意见，多听少数人的意见，多听反对我们的人产意见。有一个楼房的电梯坏了，需要多安一个电梯，电梯工程师就一起商量，从一楼到八楼，重新打通一个洞，然后把电梯安上去。这几个人正在议论，旁边一个扫地的说：“你们怎么费那么大事？不用打洞，你在墙外头安一个电梯不就行了。”这几个电梯工程师说对啊！就在外头安了一个电梯，从此外露式电梯诞生了！结果又省钱又省力，可见行业外部的意见往往具有突破性，很多发明其实都在外行人发明的。

在应变过程当中，也要有一个不变的思想。一个企业有这么一句话：杜绝浪费就是我们的企业文化。这些你看准了，形成了就基本上不能变，这样才能形成你的文化。文化是大家跟着你走的，你今天说一句话，明天又出尔反尔，一会儿一个主意，那怎么行？！所以要有刺猬原则，刺猬就是不管碰见黄鼠狼，还是碰见狗熊，都是身子一蜷，刺朝外，让人没辙，你咬咬不动，你拿拿不了。任何企业都有自己的一个刺猬原则，这是不能变的。一定要把自己的企业文化打造好，然后一定要不着急，先爬再走，然后再跑。

领导最主要的职责——决策

领导就是决策，决策是领导最主要的职责。决策的成败昌不可逆转的，所以不能够马马虎虎，一定要充分认真思考，不能快，要慢。作为企业总经理，什么事儿都要快，要效率，但是决策不要追求效率，除非迫不得已。另外，没有十全十美的决策。如果要把根据都找得充分再充分，那么你就会失去决策的机会，而被别人抢了先。

英明的决策，一定要听正反两方面的意见。如果只有一种都支持你的意见，没有反对的意见，那就提前散会，明天再开。唐太宗李世民最大的英明就是兼听，所以双向渠道决策，不是只听一方面，要听双方面。

少数人的话一定要听，因为往往真理掌握在少数人手里，多数人往往受他人影响比较多。决策不能搞死搞活决策，这是极端决定，应该考虑折中，进行中性决策。

仓促决策也很危险，往往是想当然的决定，失败率达80%。关门决策就是几个领导人关着门商量，不听从各方面的意见，这也是不可行的，只有民主决策才能科学决策。逻辑决策也很可怕，比如说现在一把手调走了，按照逻辑当然二把手当一把，这种逻辑决策往往忽略了一个环节，就可能全盘皆输。因为有的副手就善于当副手，当不了正职，他没有这个素质，你非要让他当一把手，结果把一个企业耽误了。还有数字决策，心中有数很重要，你看温总理，对什么事儿他都心里有数，所以他有很多量化的数字，但是决策的时候你不能迷信这几个数字，一定要有一个宏观的系数思考才行。所以正确的决策应该是自由决策，联想决策，就是充分发挥地去做调查研究，充分地了解，充分地听取各种意见，然后我们再联想，按照联想去决策，再加上直觉决策和系统思考。

有一本书叫《六项思考帽》，实际上就是把刚才我们思路规范化。戴上白色帽子，大家都要畅所欲言自己知道什么信息；戴上红色帽子，从感情、直觉和感性上看待这件事情；戴上黄帽子，每个人都要讲这样决策的好处和优势；戴上黑帽子，讲坏处和后果；戴蓝帽子，分析我们能不能控制这件事情，怎样控制；最后戴绿色帽子，是我们用什么新办法、新点子、新理念、新政策来保证实施。有了这样的决策过程，争论的意见就很少了，因为这里边往往都是对立统一的。只有这样做，我们的决策才会比较正确。