零售业价值高端化解释论文

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摘要:经济全球化时代零售企业竞争力的提高,取决于零售企业的全球价值链创新能力、整合全球客户资源和供应链资源的能力。7-11、宜家、沃尔玛、巴黎春天等跨国零售企业制定和实施了不同的全球价值链创新战略,吸引一流供应商和客户进入自身价值链,进而掌握了全球价值链主导权和控制权。

关键词:零售企业;全球价值链;企业战略;创新;创新战略

经济全球化是世界经济发展的一大特征,表现在那些分散在全世界各地的经济活动开始整合为一体,共同推动全球经济的发展。在过去的几十年里,随着生产与贸易全球化的不断加深,世界价值体系不仅在全球地理出现了前所未有的垂直分离与重构,而且在价值链上也出现了价值不断向价值链下游流动的趋势。作为产品终端行业代表的零售业,从20世纪90年代后期开始,其产业价值呈现了明显高端化的趋势。

为何零售业在经济全球化的大环境下,开始不断地影响与控制其他产业,聚集和获取了越来越多的利润,零售企业采取了怎样的创新战略,建立其在诸多消费品产业链上的控制性竞争力,才能实现其自身的快速发展。对这些问题的回答涉及到零售业在世界价值体系中的地位,具有重要的理论意义与现实价值。本文主要运用全球价值链的动力理论,对跨国零售业驱动的全球价值链进行研究,试图从全球价值链的视角来解释当前全球零售业价值高端化的现象,并为零售企业创新企业发展战略、谋划抢占全球价值链的高端、扩展企业利润空间,提供一个全球视角的、多维度的分析范式。

一、文献回顾

(一)关于全球价值链的相关研究

价值链是指一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合(波特,1985)。20世纪90年代,格里芬(1994)等一些学者将价值链理论直接应用于对全球经济或产业组织的研究,在价值链等理论基础上发展了一种新的研究理论即全球商品链理论(GCC,GlobalValueChain)。由于全球商品链理论在揭示上述众多变化的时候还显得不是很清晰和过于理论化,格里芬(2001)在全球商品链理论基础上又提出了全球价值链理论(GVC),以更加细化、严密地分析价值环节在地理空间上的片断化、价值链的重组、价值链条的协调、价值链的治理、价值链的驱动力、全球产业联系以及产业升级问题。

联合国工业发展组织(UNIDO)在《2002—2003年度工业发展报告——通过创新和学习来参与竞争》中对全球价值链定义为:在全球范围内为实现某种商品或服务的价值而连接生产、销售、回收处理等全过程的跨企业网络组织,涉及从原料采集和运输,半成品和成品生产及分销,直至最终消费和回收处理的整个过程。

台湾宏基集团创始人施正荣先生,在1992年为“再造宏基”提出了著名的“微笑曲线”理论,以作为宏基的策略方向。根据全球价值链的几个环节在全球价值链中的地位,就全球价值链三个环节(技术环节、生产环节、营销环节)的增值能力而言,这三个环节呈现由高向低再转向高的U形状。

在价值增值链的“微笑曲线”上,研发与服务处于高附加值水平,一般加工制造处于低附加值水平,处于中间水平的是关键零部件加工和销售。因此,由生产制造环节向研发和营销环节的转移是增值能力和分工地位提升的显着标志。生产环节中又可区分为上游的关键零部件生产与设计和下游的加工生产,越接近于上游的生产因其与技术研究的相关性强,从而增值能力越强;接近于下游的生产因其与技术研究的相关性弱,增值能力有限,角色易被替代。

(二)关于企业创新战略的相关研究

根据经济学家熊彼特(1912)的定义,创新就是建立一种新的生产函数,也就是把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。英国著名经济学家弗里曼(Freeman)强调了企业技术创新的商业性转化,并将创新战略按创新时机和创新程度来分类。有“战略管理鼻祖”之称的安索夫(Ansoff)则将创新战略的重心放在战略规划和战略管理上,并根据经营战略对创新战略做了分类。企业创新战略是指在企业经营过程中具有重大的、全局性的或者是决定企业发展全局的一种谋划,企业创新战略具有全局性、长期性、层次性和风险性等特征。国内学者研究企业创新战略大多是从某一个角度进行研究的。胡凯、尹继东在对民营企业进行创新战略研究时认为,实施全面创新战略才能提升企业的竞争力(胡凯、尹继东,2006)。杜超的创新战略研究对创新战略技术和市场因素做了基本分类,分为领先创新战略、跟随创新战略、模仿创新战略,并且分析了各自优缺点和适合的企业类型(杜超,2004)。艾志红根据现阶段的国情,认为坚持模仿创新战略,可以发挥后发优势,分析了后方优势的原因的创新战略选择的意义(艾志红,2004)。吴洁琼、王琳琳认为应该根据企业实际发展需要,研究制定出基于企业发展战略的技术创新战略(吴洁琼、王琳琳,2006)。王立军在研究浙江民营企业创新模式时,认为企业应该将提高核心竞争力做为战略选择的目标(王立军,2006)。全球价值链创新是通过价值链上的企业在链接方式、制度安排等方面的创新活动来实现价值增值活动。全球价值链创新分为四种类型:过程创新、产品创新、功能创新、跨价值链创新。(UNIDO,2002)

二、跨国零售商驱动的全球价值链模式

跨国零售商驱动的全球价值链,是指拥有强大品牌优势和全球销售渠道的发达国家零售企业,通过全球采购和OEM生产等组织起来的跨国商品流通网络,形成强大的市场需求,拉动那些奉行出口导向战略的发展中地区的工业化。跨国零售商驱动的价值链主要存在于劳动力密集的消费品产业中,控制着价值链的领先企业以全球零售商为主(图1)。这些领先企业通常没有自己的生产基地,它们通过对产品设计、包装、品牌等的独占方式实现对整条价值链的控制,如服装、鞋帽、农产品等都处于这类价值链中。根据以上全球价值链动力机制理论,本文选取了四家全球跨国零售企业驱动的全球价值链进行了研究。

(一)7-11的全球价值链创新战略

7-11是诞生于美国、在日本逐渐发展壮大的全球最大的便利店,截至2006年,其在全球18个国家、地区拥有约3.4万家连锁店铺。这些店铺主要以两种方式加盟7-11:一是申请者直接利用自己的店铺加盟,被称之为A型契约,即特许经营形式;二是由7-11总部投资设立便利店,被称之C型契约,即委托经营。7-11抢先应用先进的电子科技技术,构建了“生产、销售、物流综合体系”,实现了物流的“共同配送”,并与供应商保持了紧密的合作关系,通过“团队商品销售规划”共同开发自有商品,从而树立了真正的核心竞争力。凭借这核心竞争力,7-11取得了全球便利店老大的称号,并且在其主导的整条价值链中占据了核心利润环节,对整条价值链起控制与领导地位。

(二)宜家驱动的全球零售价值链

宜家家居是英格瓦•坎普拉德于1943年在瑞典的一个小镇上以文具邮购起家公司,经过短短的60多年的时间,宜家如今已经发展为在全球36个国家与地区拥有265家宜家商场、在9个国家设立35个家具生产部门、雇用近9万名员工的全球最大家居用品零售商(宜家中国网站)。宜家成功的秘诀归功于其在沃尔玛为代表的成本领先路线与以西尔斯为代表的品牌差异路线之外开辟第三条路:既控制品牌又控制成本,品牌与成本两相宜。如果说7-11是通过电子科技技术整合了整条价值链的话,那么宜家则是通过纵向一体化和严格的OEM管理来实现品牌与成本双管齐下,从而控制着整条价值链。

(三)沃尔玛驱动的全球零售价值链

沃尔玛作为多年蝉联全球500强企业宝座的零售大王,其成功的秘诀是众多学者、研究员挖掘与研究的焦点。有人将其归功于其采取的“天天平价”的营销策略,有人将其归功于“领先的全球采购中心”,也有人将其归功于“独特的企业文化”(李刚,2003;吴志华等2007;邹卫东等,2002)。而我们认为,沃尔玛跳过中间供应商直接与生产商交易、先进的全球采购配送中心、天天平价的理念等等,所有的这些都使得沃尔玛树立了其核心竞争力——低成本控制能力,从而令其能在整条价值链中具有绝对的话语权,具有极强的议价能力,进而提高自身的盈利能力。与7-11、宜家相比,沃尔玛在供应商方面有自己的独特之处,它通过自身强大的商品配送中心,跳过中间商,在全球直接从生产商那采购成本最低的商品,并且逐步通过贴牌开始培养自有品牌商品。

(四)巴黎春天驱动的全球零售价值链

巴黎春天是全球老字号百货商店。面对零售业激烈的竞争局面,巴黎春天集团跳出百货店商品丰富,价格实惠的固有运作模式,开创了专营世界名牌的高档次百货店的创新经营模式。在经济全球化的浪潮下,巴黎春天积极实施走出去战略,通过授权经营的方式抢滩国际市场,成为全球“时尚的领导者”。巴黎春天作为全球百货店的代表,其对整条价值链的控制主要源于其创新的“高档精品百货”的营销定位。通过对进入“春天”的商家的严格筛选与控制,并对商家开展的整体规划与协调,巴黎春天牢牢的把握了其在全球价值链的地位。与前面三家零售企业相比,巴黎春天在整条价值链中更多的扮演着组织与管理的角色,它为各生产商、中间商提供了销售商品的平台,为它们的产品销售进行管理与策划。

三、零售企业全球价值链创新战略的构建

从上面对四家跨国零售企业的分析可以看出,跨国零售企业一方面通过对供应商的选择与控制,整合、优化产品的生产与流通,保证其在价值链中的核心驱动地位;另一方面,通过独特的创新营销模式为顾客优质的产品与满意的服务,实现其在全球价值链中的高端化。在整条价值链的长短上,存在着是否有中间商的区别:沃尔玛、宜家的全球零售价值链上所有商品都没有中间商,但是沃尔玛的部分商品有贴牌的生产商,而宜家拥有自身的家具设计中心,其部分生产商只是其商品的加工商;7-11的全球零售价值链中部分商品有中间供应商,其自有品牌商品的生产方式是与生产商共同设计与生产的;巴黎春天的全球价值链中的商品供应商既有中间品牌经营商也有品牌生产商。根据最终零售商对其零售商品是否具有品牌拥有权来看,宜家设有专门的家具设计中心,对其所有商品都具有品牌拥有权;7-11与沃尔玛通过参与设计或纯粹的贴牌生产的方式对部分商品具有品牌拥有权;而巴黎春天作为商品经营的管理者,不对任何商品具有品牌拥有权,即不存在着知名的巴黎春天牌商品。

四、结束语

经济全球化时代零售企业竞争力的提高,取决于零售企业的全球价值链创新能力、整合全球客户资源和供应链资源的能力。7-11、宜家、沃尔玛、巴黎春天四家跨国零售企业,制定和实施了全球价值链创新战略,吸引一流供应商和客户进入自身价值链,进而掌握了全球价值链主导权和控制权。

我国零售企业应当努力构建以提升企业全球价值链地位为创新目标的企业创新战略体系,实施流程升级战略、产品升级战略、功能升级战略和链条升级战略等全球价值链创新战略模式,打造具有全球竞争能力的全球价值链,实现零售企业从“商品运营阶段”向“控制全球价值链阶段”的过渡。

参考文献:

[1]迈克尔•波特(Michael•Porter).竞争优势[M].北京:华夏出版社,1985:6-25.

[2]胡凯,尹继东.民营企业的创新战略研究[J].商业研究,2006(352):120-121.

[3]艾志红.坚持模仿创新发挥后发优势[J].郑州航空工业管理学院学报(社会科学版),2004(23-6):101-102.

[4]廖沾.关于技术创新概念的研究[J].云南科技管理,2001(6):33-34.

[5]王立军.浙江民营企业自主创新模式与创新能力提升研究[J].科技与经济,2006(1):22-23.

[6]吴洁琼,王琳琳.基于企业发展战略的技术创新战略研究[J].山东纺织经济,2006(3):51-52.

[7]杜超.创新战略研究[J].技术创新,2004(8):21-46.

[8]约瑟夫•熊彼特.经济发展理论[M].何畏,译.北京:商务印书馆,2000.