国企廉政监管体系构建论文

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编者按：本文主要从引言；中国海油廉政监管体系建设的探索；国有大型企业廉政监管体系建设的政策建议进行论述。其中，主要包括：反腐倡廉制度建设导入战略规划、战略对一个企业是至关重要的、中国海油的廉政监督体系在与企业改革发展和生产经营同步推进的过程中、中国海油决策层为了有力监管，对组织结构进行扁平化设计、风险管理理念贯穿监管工作始终、决策权、执行权、监督权三权制衡、中国海油在制度、程序设计上赋予审计监察部门独立的监督职能、“五位一体”策略使监管力量形成合力、培育企业的廉洁文化——“红线文化”、将监督融入战略层面、将风险管理理念导入管理全程、保障监督权的独立性等，具体请详见。

［摘要］本文对中国海油总公司廉政监管体系建设的个案研究表明：将反腐倡廉制度建设导入战略规划，风险管理理念贯穿监管工作始终，决策权、执行权、监督权三权制衡，监管力量形成合力，是国企监管体系建设探索的有益经验，是实现有效监管的途径。国企监管是防止国有资产流失、确保国有资产保值增值、促进企业改革发展的有效途径。

［关键词］廉政监管；国有企业；监管体系

本文选取中国海油石油总公司为个案，研究国有企业如何创新廉政监管体系建设，从而保障国有企业在越来越激烈的国际竞争中获得更大的发展空间，为有效解决国有企业监管问题提供经验。

一、引言

中国海洋石油总公司（下称中国海油）经过28年的快速发展已经由一家总资产28亿元的小公司逐步成长为三大国家石油公司之一，进入了中央企业第一阵营。旗下的中国海洋石油有限公司（下称油公司）连续四年被《亚洲货币》、《亚洲金融》等著名财经杂志评为“中国最佳管理公司”。在高速发展期间，公司各领域没有出现重大投资决策失误，没有发生重大责任事故和重大伤亡事故，没有发现重大违法违纪舞弊案件。

二、中国海油廉政监管体系建设的探索

中国海油构建的“大监管”体系，包括积极整合内部监督资源，强化事前监督和过程监督，切实发挥企业党内监督、审计监督、纪检监察监督、监事会监督、管理部门监督和民主监督的作用，建立了监督信息共享和协调处理机制。

（一）反腐倡廉制度建设导入战略规划

战略对一个企业是至关重要的，中国海油将战略管理运用到企业管理中，并从战略层面上将反腐倡廉制度建设纳入公司制度建设的整体规划之中。中国海油通过全面规划、整体推进，使惩防体系、风险管理体系和企业经营管理体系有机结合，让公司的反腐倡廉制度真正融入企业管理之中。

中国海油的廉政监督体系在与企业改革发展和生产经营同步推进的过程中，一方面，坚持从战略层面上把公司发展规划、生产经营、人事财务、党建工会等相关职能部门的职责，统一纳入到惩治和预防腐败体系建设的基本内容之中，使惩防体系建设深深根植于企业的实际业务流程之中，与企业的制度和程序相融合，与企业的各项管理业务流程成为一体；另一方面，要求相关职能部门在履行职责时，要按照党风建设和反腐倡廉责任制分工，把惩防体系建设的指导思想和基本要求贯彻到业务工作的全过程，同步实施，狠抓落实。

此外，为适应战略变革，中国海油决策层为了有力监管，对组织结构进行扁平化设计，减少管理层级。首先，压缩了管理层级，原来从总公司到最基层单位有四、五个层级，改革后，一律取消四级核算，三级单位以下不允许再设独立核算单位，油公司实现一级核算，将组织机构设置的权力收归集团总部；另外机关部门不设副职。其次，对集团总部的监管领导机构进行整合，不仅将审计部、监察部合二为一，而且使审计、纪检、监察、风险管理及监事会五位一体成为现实。

（二）风险管理理念贯穿监管工作始终

企业在实现未来战略目标的过程中，应试图将各类不确定因素产生的结果控制在预期可接受的范围内，以确保和促进组织的整体利益实现，这称之为企业全面风险管理。中国海油利用中国海油核心主业油公司在香港和纽约上市的契机，在实施了遵循美国《萨班斯404法案》规范要求的基础上，逐步在全海油系统推广实施“优化内控体系、推进全面风险管理”项目，旨在全集团建立以风险控制为导向的基础制度体系。

2007年6月11日，“优化内部控制体系，推进全面风险管理”项目在中国海油正式启动。整个项目以“进一步加强制度化、程序化建设，使制度覆盖至每一个相关岗位，使管理程序延伸至每一个相关工作流程”为目标，借鉴集团已上市公司实施SOX404遵循的理念、方法、经验和技术手段，计划用3年的时间分三个阶段完成此项目。通过此项目，一是全面梳理优化与关键风险相关的流程、制度和程序，使之进一步系统化、规范化；二是强化流程、制度和程序的有效执行。

（三）决策权、执行权、监督权三权制衡

中国海油在制度建设上，始终强调决策者、执行者、监督者的分离，在每一项工作程序的关键点，都把权力制衡作为一个基本理念纳入其中，保证决策、执行、监督既分离又协调，最终形成既相互制约又相互协调的制度和程序体系。

中国海油在制度、程序设计上赋予审计监察部门独立的监督职能，让其参与公司经营生产管理全过程。在决策环节，参与项目论证；在执行环节，开展效能监察；在项目完成后，组织决算审计。在公司层面的权力制衡上，中国海油按照国际惯例操作，同时增加中国特色的党的领导和监督，通过建立风险防控“三道防线”，通过事前、事中、事后控制，最后实现了“零风险”。

中国海油不但注重权力权衡协调，而且面对国企共同难题“一把手”监督问题进行了一些探索。2004年，中国海油新一届党组成立后，以建立“一把手”权力约束和制衡机制为核心，对“三重一大”决策制度体系进行了改革与创新。首先，从公司制度上修订了党组会议事规则、总公司管理委员会和投资与预算审查委员会议事规则，增加了对“一把手”的约束性条款，自觉把总经理负责制转变为有约束条件下的总经理负责制。其次，创新重大决策规则“双向票决制”，即：集团管理委员会、投资和预算审查委员会、金融业务决策委员会进行决策时，要求每次出席会议的委员人数必须达到委员总人数的三分之二或以上，出席委员每人一票，总公司总经理投赞同票时的决策权权重与其他委员一样，可投赞同、否决或弃权票；投赞同票的票数达到出席会议委员数的三分之二的绝对多数时，且未被总经理否决的项目才能被确定同意通过。

（四）“五位一体”策略使监管力量形成合力

中国海油监管体系建设的一大创新是构建监事会、风险管理办、纪检、监察、审计“五位一体”的大监督格局，在保留总公司纪检、监察、审计日常工作机构的基础上，在总公司审计监察部又专门设立了风险管理办公室和监事工作办公室，配备专职人员，形成“五位一体”的监督体系。

“五位一体”的监督机构，可以优势互补避免改革前监事会、审计、监察三种监督力量，单独履行职能所存在的难以覆盖的“盲区”：改革前的监事会，尽管从公司法的角度具有监督上的法律依据，也有法律赋予的明确职能，但缺乏实施监督的手段和资源；审计具有经济监督的专业手段和技能，公司有一支现成的审计力量，但随着公司治理结构的完善和产权多元化的改革，审计监督往往局限在股东审计的领域，缺乏日常实时监督的能力；纪检监察从监督的角度具有查处违纪问题，教育干部群众的权威性，但缺乏监事会的法律地位。

改革前，总公司的南北监事会虽然对规范公司治理结构起到了积极的作用，但是，监事会成员绝大多数都是兼职，要把监事会做实仍有一定的难度。鉴于此，总公司在总结经验的基础上，一是取消过去南北片区监事会的设置模式；二是把总公司总部机关派出的监事（主席）由兼职为主调整为专职，依法进入所属二级单位监事会。

在构建立“五位一体”大监管体系基础上，总公司进一步充分利用和发挥监事会在公司治理结构中的合法地位和职能作用，解决股权多元化趋势下集团控股母公司对所属企业加强监督的法律层面的一些问题，为风险管理、纪检、监察、审计等其它监管职能提供协作平台。通过促进各监督职能和监督资源的整合，使各路监督资源能够把总公司党组的意志、指示和管委会的重大决策，通过监事会这个渠道去深入宣传、推动和落实。

（五）培育企业的廉洁文化——“红线文化”

中国海油的廉洁文化“红线文化”是公司文化的一个组成部分。新一届党组任职伊始就提出，要制订几条“红线”，踩“红线”者要付出沉重代价。根据党组要求，总公司监督部门从设定红线、规范违纪处理、树立内部管理制度的权威，建设廉洁文化的目的出发，于2004年初启动了《中国海洋石油总公司员工违纪处理办法》的制订工作。经过六年时间，通过全员宣传贯彻、全员承诺、严格执行和纳入劳动合同管理，目前这部集党纪国法、廉洁从业规定和员工行为规范等为一体的制度在中国海油已成为家喻户晓、人人皆知的“家法家规”，并成为全体员工必须遵循和不可逾越的“红线”，谁踩到了“红线”就让谁付出沉重的代价。

中国海油一手抓“红线文化”培育，一手抓违法违纪行为查处，已在全系统树立起了“廉洁光荣、腐败可耻”的意识，使各级管理人员和广大员工的廉洁从业行为由制度约束下的他律层面逐步向文化熏陶下的自律层面升华。“红线”文化已逐渐成为中国海油廉洁文化的“代名词”。

三、国有大型企业廉政监管体系建设的政策建议

（一）将监督融入战略层面

法国古典管理理论学家亨利·法约尔的“一般管理理论”在企业管理中具有深远影响。“法约尔五职能论”将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能。监督属于控制职能。企业管理归纳起来就是由决策、执行与监督三环节构成，监督的目的是为了纠偏，从而构成管理信息的闭环系统。将监督融入战略层面，不仅可以让监督发挥更大的作用，而且对企业管理本身也是一个促进。

将监督融入战略层面，一个关键点就是将监督制度化。制度化才能保证监督的常态化和稳定性。中国海油将监督融入战略层面，将监督制度化，是国营企业监管体系建设一个值得借鉴的有益经验。（二）将风险管理理念导入管理全程

风险管理在现代企业管理中越来越受重视，但是将风险管理的理念导入管理的全程并不是一种容易的事。2007年4月，中国海油旗下的龙头——中国海洋石油有限公司正式通过了安永会计师事务所的SOX404法案测评，成为第一批通过该法案的中央大型国企。中国海油并没有只是应付法案通过，而是以通过SOX404法案为契机，将这一成果进一步推广到全系统，全面强化各产业板块、各经营单位的内控体系，从而形成与建设国际一流能源公司相匹配的风险管理能力。

（三）保障监督权的独立性

独立性是监督的“灵魂”。没有独立性的监督其效果必然是大打折扣的，来自各方的干预，都将吞噬监督权的权威。没有分权，就没有对权力的监督和制约。中国海油将权力分为决策权、执行权、监督权，并建立“一把手”权力约束和制衡机制，这些有益尝试在国企管理中走在了前面。国企监管体系建设，驱动力来自国企内部，比起迫于外部压力，事半功倍。