平衡集团成员企业利益研讨论文

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编者按：本文主要从集团母公司管理风格的分类；影响集团母公司管理风格的因素；结论进行论述。其中，主要包括：母公司通常承担着集团总部的角色、集团母公司的管理风格一般可以被看作是集团母公司对子公司的管控模式、母公司对于子公司的协调和控制模式主要可以分为资本控制型、行政控制型、母公司主要通过股权纽带对子公司实施控制、企业价值观的影响、过程取向和结果取向的组织价值观两个方面、过程取向或结果取向的价值观直接影响着总部的功能定位、公司资源的影响、企业战略和组织总体结构之间的关系、集团母公司与子公司之间的结构关系、从企业集团母公司与子公司之间的结构关系等，具体请详见。

在母子公司体制型的企业集团中，母公司通常承担着集团总部的角色，对集团各成员进行协调和控制，有效地促进成员企业提高绩效和推进集团整体可持续发展。企业集团总部往往呈现出不同的管理风格，也就是说它们各自对集团内部子公司都有独特的协调和控制方式，而这种方式的形成受到集团价值观以及资源—战略—子公司定位的影响。

一、集团母公司管理风格的分类

集团母公司的管理风格一般可以被看作是集团母公司对子公司的管控模式。古尔德（1994）认为，各个不同的集团母公司管控方式千差万别，总体上可以归纳为三类，即战略规划型、财务控制型和战略控制型。战略规划型母公司在制定计划和开发战略方面深度介入其业务子公司，并强调长期目标和控制过程中的内在竞争动态；财务控制型的母公司将计划和战略开发的职责授予各个业务子公司，并对其实施严格而注重短期利润目标的控制；而战略控制型母公司则介于以上这两种风格之间。

我国学者葛晨和徐金发（1999）认为，母公司对于子公司的协调和控制模式主要可以分为资本控制型、行政控制型、参与控制型和平台控制型。其中，资本控制型模式中的母子公司主要集中精力进行资本经营和宏观控制，而将资产的经营权下放给子公司，体现出了一种相对分权的控制模式；行政控制型模式的主要特点是高度集权，即母公司通过全资投入子公司，或者通过兼并重组等方式，获得子公司的绝对控制权，从而实现对子公司的直接而全面的控制；参与控制型模式的突出特点是子公司的经理层人员必须是子公司的股东，这种制度安排对经理层人员的激励作用很大。母公司与子公司对重大经营问题决策时，只能在子公司的董事会上协商解决，由此，它属于一种分权型的控制模式；平台控制型模式主要是母公司全资或控股，在销售本集团产品的地区设立子公司，全面控制这些子公司的人事、财务、市场策划等经营活动。

葛晨和徐金发的观点具有一定的普遍性和代表性，也就是说母公司主要通过股权纽带对子公司实施控制，并且这种控制模式总体上可以分为集权型、分权型以及统分结合型三类，其重点是要处理好母子公司之间的集分权关系（阎同柱等，2001）。

其他一些学者，比如，梁磊、王洪涛（2003）将集团公司基本管控模式分为四种：经营者、策略控管者、策略规划者和控股公司；顾家麒、尹光华（2004）将母公司在集团中的功能定位分为财务管理型模式、战略管理型模式和操作管理型模式。

综上，如果侧重于从集团战略层面来对成员企业进行协调和控制，则采用古尔德的分类方法更贴近于集团母公司的管理风格，即战略规划型、战略控制型和财务控制型三类，从集分权的角度看，它们分别倾向于集权型、统分结合型和分权型管控模式。

二、影响集团母公司管理风格的因素

1、企业价值观的影响

斯图尔特•克莱克和王媛（2003）从组织价值观的二分性着手，将组织价值观定义为同组织活动的可能目标与工具相联系的所需要的行为共享的规范化标准。它包括过程取向和结果取向的组织价值观两个方面，并以不同方式与组织绩效相关。

过程取向的企业价值观涉及的是“正确地做事情”，而结果取向的企业价值观决定的是“做正确的事情”，它们二者在决策过程中共同发生作用：结果取向的价值观可以直接影响企业决策的内容，但在决策过程中也将会受到来自决策过程的价值观的影响。

对于企业集团来说，过程取向或结果取向的价值观直接影响着总部的功能定位，即倾向于对成员企业的日常经营过程的控制，还是倾向于对其经营结果的控制。前者意味着总部呈现出战略规划型的管理风格，即对成员企业实施相对集权化的管理方式，而后者意味着总部主要呈现出财务控制型管理风格，主要是一种以分权管理为主的方式。居于二者之间的既重视对成员企业日常经营过程的控制，同时又在某种程度上重视对其经营结果的控制，就形成了战略控制风格。

2、公司资源的影响

除了上述价值观对于集团母公司管理风格的影响之外，科利斯和蒙哥马利（1997）从基于资源的公司层面战略着手，认为公司优势来源于资源的专用性，针对特定的公司资源所制定的公司战略决定了公司总部的管理风格。他们列举了波克夏合伙公司、库珀工业公司及夏普公司案例，说明了资源→战略→管理风格之间的关系。

上述关于母公司管理风格的理论研究的核心是企业战略和组织总体结构之间的关系，其前提假设是母公司和每一个子公司之间的关系是相同的，或者说各个子公司之间并没有区别。然而，对于一个企业集团或跨国公司来说，往往拥有一定数量的子公司，并且这些子公司都面临着不同的环境压力，既要承担总部安排的不同的任务，也要在一定程度上追求自己的利益。因此，就需要进一步从企业集团内部去探讨母公司角色，以解决传统理论不能解释或解决的实践问题。

3、集团母公司与子公司之间的结构关系

20世纪80年代之后，研究人员逐步开始关注对母公司—子公司结构层次的研究，即从如何设计一个总体结构，转移到如何管理母公司和子公司之间的关系上。Martinez和Jarillo（1990，1991）认为，对于跨国公司母公司的管理风格的研究，应主要从子公司所承担的战略任务出发进行。他们将子公司的战略分为三类，即自治型公司、积极型公司和接受型公司。如果不同的子公司被赋予不同的职责，那么总部对子公司的协调则会随子公司的不同而有所区别。

Ghoshal和Nohria（1989，1993）的研究表明，母公司和子公司之间的关系是在不同的环境条件下进行资源交易的交换关系，其中既包含相互依赖的利益，也包含各自独立的利益。对于处于不同环境条件下的子公司，总部和子公司的交换关系可以描述为包括结构化要素的不同组合的管理结构。这些结构化要素可以分为三类（如下图所示）：①集权化：正式权力和层级机制在公司决策过程中的作用；②正规化：通过行政机制来制定决策，如系统化的规则和程序；③规范化整合：通过将管理者同化在一套共享的目标、价值观和信仰中来规范其观念和行为。

Martinez和Jarillo、Ghoshal和Nohria的观点进一步丰富了资源、战略与管理风格关系方面的内容，认为应从企业集团母公司与子公司之间的结构关系，以及子公司所承担的战略任务的角度来准确把握母公司的管理风格。

三、结论

由此，本文认为，集团母公司管理风格的形成既受到集团总体战略的影响，同时也受到成员企业不同的战略任务的影响。集团公司一方面要规范和统一整体的管理体制、结构和方式，另一方面也要根据不同的成员企业制定不同的管理模式，这样才可能平衡集团整体利益和成员企业自身利益，真正推动集团整体的健康发展。