国外家族企业继任体系研究总结论文

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编者按：本文主要从继任的影响因素研究；继任过程研究；继任研究模型三个方面进行论述。其中，主要包括：组织特征对继任的影响研究、个体特征对继任的影响研究、创业者对企业继任的影响、继任者对继任的影响、家族成员、企业员工对继任的影响、继任计划、继任者的训练和培养、继任者的训练培养渠道、继任时机、平稳的家族企业继任与企业的个别绩效指标显著相关、创业者的年龄与继任进程显著相关、拥有企业第一的观念、培养和尊重企业内各个职位之间的权力边界、前任和继任者的继任态度与继任满意度显著相关、家族成员对于继任后在企业内的角色的接受程度与继任满意度显著相关等，具体请详见。

摘要：文章从三个方面较为全面地总结了国外家族企业继任理论研究的主要内容和趋势：（1）继任的影响因素研究；（2）继任过程研究；（3）继任研究模型。对于国内的家族企业继任实践和继任理论研究有一定的指导意义。

关键词：家族企业；继任；继任过程；继任结果

家族企业继任理论国际研究，起始于20世纪50年代的美国，20世纪70年代以来有了较大的发展，经过20世纪80年代的丰富和深入（Dyck，Mauwset．al，2000），尤其是近二十年的研究推动，已经日趋成熟，研究文献汗牛充栋。尽管对于什么是家族企业，至今理论界尚无统一的定义；而且，由于社会政治、经济、文化背景的影响，中国的家族企业继任实践有其独特性的一面。总结国外家族企业继任理论研究成果，对国内的家族企业继任实践和继任理论研究仍然有一定的指导意义。

一、继任的影响因素研究

1．组织特征对继任的影响研究。家族企业自创立时起就与创业家族直接相关。如果说家族企业是一个总系统的话，那么它由三个独立而又相互重叠的子系统组成：企业、家族、创业者（Beckhard&Dyer，1983；Dyer&Handler，1994）。它们的关系见图1。

每个子系统都有各自的生命周期、运作原则和追求目标。当他们既属于一个大系统又各自运作时，就会处于既相互依赖、休戚相关，又相互冲突、纷争不休的状态。企业和家族就是在这样的矛盾运动中实现共同进化（Co—evolution）（Kepern，1983）。Kepern（1983）进一步认为，当家族和企业的继任同时发生时，可能会给整个系统带来扩大的、不良的后果，每个系统都会表现出拒绝变化和分散的特征。创业者在这个系统中的作用，具有决定性意义。他往往既是家族企业的创始者，又是家族企业的具有高度权威的家长。当家族企业发生继任时，创业者的家长地位的变更往往是局部的、有限的，甚至在企业内部的变更也是不全面的。因为创业者对于企业、对于家族的影响，不是完全由权利决定的。

2．个体特征对继任的影响研究。

（1）创业者对企业继任的影响。创业者对企业继任的影响主要体现在，对继任者的培养、考察和训练，对继任过程的控制和协调，以及适时的退出和调整。其中，研究者最为关注的是创业者的适时退出对继任过程的影响。Ward（1987），Danco（1982）指出，创业者没有或拒绝执行继任计划是家族企业继任失败的主要原因之一。据Michaeletal.（1996）调查显示，继任发生后，家族企业前任有69%仍继续留在家族企业（退休的只占15%，死亡的占16%），尽管有些是出于避税的原因而继续留在企业，但这样高的比例仍能体现这些企业家不愿适时退出企业最终决策者的角色的心态。Paisner（1986）、lansberg（1988）的研究表明，由于创业者不能适当地调整心态，实现角色的转换，导致有的企业家郁郁寡欢，直接危及个人健康；有的企业家转而又撤销继任者的职权，重掌企业决策大权；有的企业家甚至拒绝提及企业继任，不实施或拖延实施企业继任计划；直接导致企业继任的失败，进而危及企业的生存和发展。DuffyandStevenson（1984）实证研究表明，48.9%的创业者计划不退休，23.3%的创业者尽管已超过65岁的年龄，还没有计划是否退休和何时退休。

（2）继任者对继任的影响。

①继任者来源对继任的影响。家族企业继任根据继任者是否来源于家族内部，可以分为内部继任与外部继任两种。Miller（1993）研究发现，内部继任的企业，继任后企业高级管理层的人员变动较小，企业会按继任前的常规运作，尤其是当企业前任继续留在企业董事会。内部继任在能够保持继任过程平稳性的同时，往往会延误企业根据市场竞争环境的变化作必要的调整。外部继任的企业会引起较多的变化。外部继任者对企业的发展往往会有新的视角，他们会努力去改变企业目前的定位。而且，作为一个新的管理团队，外部继任者会改变企业优柔寡断、犹豫不决的决策方式，形成自己的风格（HambrikandFukutomi，1991；MillerandShamsie，2001）。Redding（1993）认为，从能力角度看，外部寻找职业经理人要强于内部培养，因为外部的可选择性空间较大，选择到能力强的职业经理人的几率要高；而近亲繁衍则容易出现才能萎缩现象。

②继任者的选择标准对继任的影响。据Morrisetal.（1996）对102家发生继任的家族企业的调查研究显示，家族企业对继任者的选择标准有较大的差异，但主要的考虑因素集中在：继任者的技能（35%），继任者的个性因素（23%），继任者的继任动机（13%），环境因素（29%）。研究者对于继任者的选择和培养的考察，一般是以继任者的人口特征为主要衡量指标，统称继任者的准备程度。主要包括：①受正规教育的程度；②实践状况、工作经历（本企业外）；③进入企业时的职位；④在本企业内的工作时间；⑤继任的动机；⑥继任准备程度的自我评价等（Morrisetal.1996；Fenn，1994；Hyatt，1992）。他们的实证研究表明，继任过程的平稳性与继任者在公司全职工作的时间正相关，与继任者是否做好继任准备、自我感觉评价正相关。

（3）家族成员、企业员工对继任的影响。Beckhard&Dyer（1983）研究认为，家族企业引起家族冲突的四个主要原因是：①家族企业所有权结构的继续或改变；②家族企业领导人的继续或改变；③企业权力和财产的分配；④创业者对家族企业“愿景”的继续或改变。家族企业继任必然同时引起上面诸个因素的变化，触发家族成员包括企业员工在内的冲突，从而影响家族企业继任的顺利进行。家族企业继任者即使是由创业者选择确定的，仍必须得到众多的利益相关者，尤其是关键的企业员工（管理层）和家族成员的认可（Harvey&Evans，1995）。那些同时又是企业高层管理者的家族成员对企业继任的影响更重要。Peter&Paula（1998）实证研究表明，家族成员在企业上层担任全职管理者的人数与家族对于继任过程的影响程度正相关。家族成员之间信任、交流和对企业“愿景”的共享，对于家族企业顺利完成继任十分重要（Dyer，Handler，Wendy，1994；Michaeletal．，1996）。

二、继任过程研究

1．继任计划。继任计划，是指选拔具有必备才能的候选人，补缺到企业高层管理职位的过程（Tung—ChunHuang，1999）。对于家族企业而言，继任计划是家族企业的控制权在家庭成员之间传递的一个有计划的、正式的过程（Sharma，1997）。Tung—ChunHuang（1999）在研究台湾企业实施继任计划的影响因素时，对继任计划的研究文献作了总结，多数研究着重于继任计划的形式和执行技巧的探讨。

Sharma（1997）在继任过程的影响因素研究中，对于继任计划的实施内容有一个较为完整和具体的描述。按照他的研究，继任计划包括15项具体内容，可以分成六个主要的方面：（1）继任者的选择；（2）继任者的培养和训练；（3）前任的退出；（4）继任后企业的财务计划；（5）继任后企业的股权分配；（6）继任后企业的业务和发展战略。

2．继任者的训练和培养。

（1）继任者的训练培养渠道。Lansberg（1999）认为，对于继任者的训练，尤其要强调创业者的作用，正是通过创业者有效地将企业的经营理念、战略计划、企业理想传递给继任者，继任者才能直接学习、模仿、体会创业者的领导风格和经营经验。

Fiegener，Brown，Princeetal.（1996）通过对家族企业与非家族企业继任者培养标准和培养方式的比较研究后，指出，家族企业继任者往往通过非正式的途径（相比较于学校教育）获得管理企业的能力和相关的知识。创业者通过直接介入和非直接介入的方式在继任者的培养过程中起着十分关键的作用。所谓直接介入，就是在继任者与创业者之间直接建立密切的个人关系，继任者通过观察、模仿创业者的行为，或者直接在创业者的指导下，按照创业者设定的行为模式实践，同时受到创业者的监督和激励。所谓间接介入，就是创业者通过影响和设定要求继任者完成的任务的性质，有意识地培养继任者的各种技能，包括要求继任者完成预先设定好的特殊的任务，培养特定的作为领导者要求具备的能力；也包括要求继任者完成预先没有设定好的任务，培养继任者对于环境的应变能力（McCall，Lombardo，andMorrison，1988）。让继任者参加企业的决策过程，诸如企业战略计划的确定过程（Friant，1991），是训练继任者的企业家决策能力的重要途径。不仅如此，对于继任者的培养应该早于继任者进入继任企业之前，要与继任者的成长同时进行。D．Milleret．Al．（2003）对家族企业继任失败的个案研究后发现，继任者早年的家庭文化特征、继任者的个性特征，与继任后继任者的企业家精神特征显著相关。如继任者早年处于冲突不断的家庭氛围，继任者的个性犹豫、多疑，那么，继任后继任者的企业家精神就会表现为：摇摆不定，犹豫不决的决策特征。

（2）继任者培养训练的主要内容。Fiegener，Brown，Pprinceetal.（1996）的调查还发现，家族企业创业者培养继任者时最强调的是：“将继任者介绍给关键的外部人”、“训练继任者相关的知识和技能”、“评价继任者的业绩”。继任准备期间，继任者的最重要的任务是“处理与客户的关系”，还要学习“管理大的工程”。当然，创业者还必须为继任者“创造机会”，帮助继任者建立与其他重要的利益相关者之间的联系和沟通，帮助继任者“建立信誉”，获得内外部利益相关者的信任。创业者还应该将企业战略决策和设想传递给继任者，指点影响企业战略决策的关键因素。同时创业者也应该为继任者建立适当的领导者行为模式，帮助继任者从事多种行为，练习企业领导者角色。正如Ward（1991）对家族企业创业者建议的一样：“一定要有目的地、不厌其烦地把企业的历史、理念、战略教导给继任者”，这是培养继任者的关键内容。Lansberg（1999）认为，对继任者的培养和训练，获取管理的经验和能力固然重要，但更重要的是继任者的创新意识和创新能力的培养和发掘，要提供机会让继任者单独决策并对风险承担责任，尤其要求继任者对于企业的战略和发展“愿景”有新的思想和突破，只有创新，继任后的企业才有发展的希望。而且，创新对于加强继任者的企业家权威具有重要的意义。

3．继任时机。Michael（1996）的研究表明，平稳的家族企业继任与企业的个别绩效指标显著相关。说明继任过程的顺利与否，与继任后企业的发展密切相关。Barnes和Hershon（1976）比较分析了家族企业继任与企业从生长期向快速发展期转变同时进行和分别进行的条件及后果。若是家族企业内部能形成一股统一的力量，足以克服来自上一代的、传统的、对于家族企业变革的阻碍，支持继任者的创新和变革，那么，家族企业继任与企业变革、发展同时进行，对于企业的快速发展具有极为重要的意义和作用。反之，如果家族内部缺乏和谐的人际关系和有影响力的核心人物，那么，家族企业的继任应该与企业的快速发展和变革分开进行，避免因继任而危及企业的生存。Dycketal.（2002）进一步指出，以往的学者在研究家族企业继任时，总是把继任看作是一场危机，需要予以克服。这是片面的，实际上继任应看作是公司发展的战略措施和机会，尤其是对于那些处于成长期的企业，面临复杂多变的市场环境时，更应重视继任对于公司发展的战略意义。

Miller（2003）还发现，继任时企业所处的市场环境特征也会影响家族企业继任的成功。企业所处市场环境的竞争强度、变化频率和不确定性程度越大，继任不成功的可能性也越大。尤其是，继任者由于对继任企业缺乏足够的了解，刚上任就急于变革与表现的急功近利，对家族企业的战略、主营业务作不适当的调整，往往会直接导致企业危机（Dycketal.，2002）。

Peter&Paula（1998）的实证研究证明，创业者的年龄与继任进程显著相关。Dycketal.（2002）认为，继任过程对于前任和继任者来说，是一场接力赛跑。权杖交接只是接力赛的形式，真正的关键是在交接棒的过程中，完成前后棒者之间的力量接续与传递，双方对于交接棒的时机的判断和共识，直接决定了交接棒的成功与否。对于家族企业继任来说，要考察前任与继任者是否都做好了继任准备，包括前任是否做好了退出的心理准备与调整，继任者是否有较强的继任能力和继任愿望。前任与继任者必须通过经常的沟通和交流，了解对方对于继任时机的判断，才能形成默契，顺利完成权杖交接。因此，对于继任时机的选择，不仅要考虑继任者是否做好继任准备，考虑创业者的年龄和对于继任的心理准备，还应分析企业的生命周期和企业所处的环境与条件。

4．继任步骤。ChurchillandHatten（1987）将继任过程分成四个阶段：（1）所有者、管理者合一的阶段；所有者是唯一的一个直接介入企业的家族成员。（2）训练和培养阶段；子女开始学习经营。（3）创业者和所有者的合作阶段。（4）权力交接阶段；企业的责任转移给继任者。

Handler（1991）将继任过程分成三个阶段：（1）继任者进入公司前的自我发展阶段；（2）继任者进入公司工作的阶段；（3）公司领导权实际交接阶段。他指出，家族企业成功的权力交接，伴随的是继任者与创业者之间的角色调整过程。

但是，许多家族企业的创业者在“最高权力控制者”阶段就再也不愿意往下一阶段转变，继任者只能停留在“辅助者”的角色。Handler（1999）再次详细分析了创业者对应于上面各阶段的角色转变所应具有的能力和心态，有效的企业领导者应该：（1）拥有企业第一的观念；（2）预先运用冲突管理决策，将因企业的财产分配而引起的冲突化解到最小；（3）将企业的利益和家族的财富置于个人财产之上；（4）形成作为人、授权者、参与者的领导风格；（5）培养和尊重企业内各个职位之间的权力边界；（6）尽早培养无怨无悔地退出权力层的能力。

三、继任研究模型

近年来，许多学者进一步关注继任的影响因素、继任过程与继任结果之间的实证关系研究，极大地提升了家族企业继任研究的理论深度与实际指导意义。

1．Dycketal.（2002）的概念模型。Dycketal.（2002）把公司继任比喻

为4×100接力赛，总结出影响家族企业继任执行的四大因素是：继任者的能力特征、继任进行的时间、权力交接的具体模式、创业者与继任者的关系。他们建立概念模型（见图2），分析这四个因素对于继任过程和企业绩效的影响。

根据模型，他们提出假设：（1）继任者与创业者在管理风格与管理技能上的相似性程度、继任时间的长度、继任过程中继任者与创业者的统一协调程度、双方互相信任、坦诚交流以及对于企业价值观的认同程度与继任成功的可能性程度成正相关；（2）继任者与创业者在管理风格与管理技能上的相似性程度、继任时间的长度与良好的企业绩效负相关；（3）继任的成功与良好的企业绩效正相关。

2．Milleretal.（2003）的继任实证模型。Milleretal.（2003）以继任者早年的家庭文化特征、继任者的个性和管理风格、企业的组织结构和文化特征、企业所处的市场特征为自变量，以继任后企业的战略特征、企业文化特征、组织结构特征为因变量，构建实证模型（见图3）。

实证研究表明，家族企业的组织特征、继任者的个体特征、企业所处的市场特征，对家族企业的继任成功与继任特征有极大的影响。

3．Morrisetal.（1997）的继任实证模型。Morris（1997）以继任者对继任的准备程度、家族和企业的关系特征、继任计划的实施和控制程度为自变量，以继任过程评价、继任后企业绩效为因变量，构建变量之间的实证模型（见图4）。

实证研究表明，家族内部的人际关系、继任计划中的税务计划与继任过程、与继任后企业绩效均显著相关。继任者的学历、工作实践经历与继任后企业绩效显著正相关。继任过程的平稳性与继任后企业绩效的部分指标显著相关。

4．Sharmaetal.（2003）的继任实证模型。Sharmaetal.（2003）以利益相关者理论为研究基础，以前任、继任者、家族成员对于继任的态度，继任计划的完备性程度为自变量，以前任和继任者的继任满意度为因变量，构建继任研究实证模型（见图5）。

检验结果表明：（1）前任和继任者的继任态度与继任满意度显著相关；其中，前任的继任满意度与继任者的继任态度显著相关，与前任自己的继任态度没有显著相关性。继任者的继任满意度与前任的继任态度显著相关，与继任者自己的继任满意度没有显著相关性。（2）家族成员对于继任后在企业内的角色的接受程度与继任满意度显著相关；对于继任后，家族是否继续控制企业的认同程度与继任满意度没有显著相关性；（3）继任计划的完备程度与继任满意度显著相关。