企业战略风险分析论文

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一、企业战略风险成因分析

企业战略风险的成因是很多的，从大的方面可以分为外部原因和内部原因，主观原因和客观原因，系统原因和非系统原因，本文主要从内部原因和外部原因来对企业战略风险的成因进行分析。

企业战略的成功只有在多方面的因素得到满足的条件下才能够实现。但是决定性作用的因素应该包括5个方面：(1)公司战略内涵；(2)公司战略资源；(3)企业竞争能力；(4)企业领导者；(5)企业战略环境。前面四点可以归类为内部原因，第五点为外部原因。

战略的可持续发展需要环境的支撑，并且环境任何时候对战略的运行和调整具有非常重要的作用。环境的概念是广泛的，包括政治、经济、文化、宗教、法律、产业政策、产业结构、产业组织等多种要素，当然最重要的还是市场需求。在考虑战略的影响因素的同时，也不能忽视战略自身产生风险的可能性。企业的主题战略是经过战略研究形成的企业的使命、发展方向、战略目标、战略方针和战略指导思想。战略本身的风险就是战略的发展方向是否正确、战略的指导方针和指导思想是否符合企业的实际情况和行业的发展规律。

从以上分析可以看出环境的变化是诱发企业战略风险的最主要因素，因此对企业战略风险的进一步细化还要从环境入手，同样，对环境变化的分析也要从内部和外部两个方面来进行。

根据全球经济发展的现状我们可以看出目前经济环境变化主要有以下几个趋势，其中，来自外部环境的变化有：

1.经济全球化

由于信息技术革命性的变化，传统的资源配置从局部转向全球，在世界范围内重新进行分配和选择，打破了传统的资源禀赋和比较优势原理，世界范围的社会、文化、经济环境因素有了巨大的变化，引起了全球范围内竞争程度的加剧，企业竞争也出现了新的变化。竞争的主体由单个企业间的竞争转向跨国企业、企业集团之间的竞争。

2.技术革命和技术创新

(1)新兴技术及其不确定性。新兴技术产生的不确定性则完全不同，这种不确定性的来源不仅是外在的，更是内在的，与人自身的思想框架的偏见和局限有关，是一种“认识的风险”(epistemicrisk)或者称之为“剩余不确定性”(residualuncertainty)。

(2)新兴技术的创造性毁灭。新兴技术具有“创造性毁灭”(creativedestruction)的特质，即它可以创立一个新行业或者改变一个老行业，对传统价值链产生冲击；它改变了企业价值链结构，改变辅助价值链，并且重新定义其业务范围；它改变竞争规则，改变原来的基础结构、程序、组织结构、能力、思维模式、范式等。面对新兴技术的“创造性毁灭”，企业往往需要直面死亡或者自断命脉。同时，新兴技术具有“赢者通吃”的特质(即先动者优势和“马太效应”)。

来自企业内部环境的变化主要是：管理思维的变化。

管理思维对环境变化的影响主要表现在以下几个方面：

(1)知识管理。在知识经济中，企业如果对知识管理的浪潮视而不见，就将错过探索商业和技术前沿的良机。知识管理就是以知识为核心的管理。它的最大特点是把知识作为最重要的资源，把最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键。

(2)企业组织结构创新──扁平化组织。所谓扁平化组织结构，就是通过破除公司自上而下垂直高耸的结构，减少管理层次(可不设中层管理机构)，压缩职能机构，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧缩的横向组织，从而使组织变得更灵活、敏捷、富有弹性和创造性。

(3)柔性管理。“柔性”是相对“刚性”而言的，即弹性、灵活性是也。所谓柔性管理，是指对企业外部环境因素变化具有响应能力和对企业内部因素变化具有应对能力的管理。它的核心和目的是怎样使企业资源具有柔性，即各种资源更加灵活有效的使用程度。[摘要]伴随着社会进步而来的需求多样性以及技术创新速度的提高和社会巨大变化，导致产业间的竞争与同行业企业间的竞争进入超竞争状态，使企业的外部环境更具动态特征和不确定性。企业环境中风险和不确定性的控制是管理的核心问题，而由此产生的战略风险也是企业无法回避的。基于上述原因，本文研究的目的是为我国的各种企业在纷繁复杂的竞争环境中提供一种可供参考的理论思路，对风险因素诱发企业战略变化的路径进行分析。

[关键词]战略变化企业战略风险路径分析

一、企业战略风险成因分析

企业战略风险的成因是很多的，从大的方面可以分为外部原因和内部原因，主观原因和客观原因，系统原因和非系统原因，本文主要从内部原因和外部原因来对企业战略风险的成因进行分析。

企业战略的成功只有在多方面的因素得到满足的条件下才能够实现。但是决定性作用的因素应该包括5个方面：(1)公司战略内涵；(2)公司战略资源；(3)企业竞争能力；(4)企业领导者；(5)企业战略环境。前面四点可以归类为内部原因，第五点为外部原因。

战略的可持续发展需要环境的支撑，并且环境任何时候对战略的运行和调整具有非常重要的作用。环境的概念是广泛的，包括政治、经济、文化、宗教、法律、产业政策、产业结构、产业组织等多种要素，当然最重要的还是市场需求。在考虑战略的影响因素的同时，也不能忽视战略自身产生风险的可能性。企业的主题战略是经过战略研究形成的企业的使命、发展方向、战略目标、战略方针和战略指导思想。战略本身的风险就是战略的发展方向是否正确、战略的指导方针和指导思想是否符合企业的实际情况和行业的发展规律。

从以上分析可以看出环境的变化是诱发企业战略风险的最主要因素，因此对企业战略风险的进一步细化还要从环境入手，同样，对环境变化的分析也要从内部和外部两个方面来进行。

根据全球经济发展的现状我们可以看出目前经济环境变化主要有以下几个趋势，其中，来自外部环境的变化有：

1.经济全球化

由于信息技术革命性的变化，传统的资源配置从局部转向全球，在世界范围内重新进行分配和选择，打破了传统的资源禀赋和比较优势原理，世界范围的社会、文化、经济环境因素有了巨大的变化，引起了全球范围内竞争程度的加剧，企业竞争也出现了新的变化。竞争的主体由单个企业间的竞争转向跨国企业、企业集团之间的竞争。

2.技术革命和技术创新

(1)新兴技术及其不确定性。新兴技术产生的不确定性则完全不同，这种不确定性的来源不仅是外在的，更是内在的，与人自身的思想框架的偏见和局限有关，是一种“认识的风险”(epistemicrisk)或者称之为“剩余不确定性”(residualuncertainty)。

(2)新兴技术的创造性毁灭。新兴技术具有“创造性毁灭”(creativedestruction)的特质，即它可以创立一个新行业或者改变一个老行业，对传统价值链产生冲击；它改变了企业价值链结构，改变辅助价值链，并且重新定义其业务范围；它改变竞争规则，改变原来的基础结构、程序、组织结构、能力、思维模式、范式等。面对新兴技术的“创造性毁灭”，企业往往需要直面死亡或者自断命脉。同时，新兴技术具有“赢者通吃”的特质(即先动者优势和“马太效应”)。

来自企业内部环境的变化主要是：管理思维的变化。

管理思维对环境变化的影响主要表现在以下几个方面：

(1)知识管理。在知识经济中，企业如果对知识管理的浪潮视而不见，就将错过探索商业和技术前沿的良机。知识管理就是以知识为核心的管理。它的最大特点是把知识作为最重要的资源，把最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键。

(2)企业组织结构创新──扁平化组织。所谓扁平化组织结构，就是通过破除公司自上而下垂直高耸的结构，减少管理层次(可不设中层管理机构)，压缩职能机构，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧缩的横向组织，从而使组织变得更灵活、敏捷、富有弹性和创造性。

(3)柔性管理。“柔性”是相对“刚性”而言的，即弹性、灵活性是也。所谓柔性管理，是指对企业外部环境因素变化具有响应能力和对企业内部因素变化具有应对能力的管理。它的核心和目的是怎样使企业资源具有柔性，即各种资源更加灵活有效的使用程度。二、诱发路径分析

在目前的时代背景下，任何企业都处在一种动荡、不均衡和巨大不确定的混沌环境中，环境变化推动了组织变化，使组织从一个状态进入到另一个不同的状态，这些不同的状态包括组织结构、组织文化、组织结构等，企业战略变化的目的就是要使其同环境保持在资源能力以及组织上的匹配性。因此，研究战略变化的诱发路径必须直接从根本上入手，也就是从最初进行战略变化的动因入手。由于导致企业战略变化的主要原因是环境的重大变化，因此，企业在实施重大战略变化之前，有必要认清环境变化的因素、性质、趋势及其对企业以及行业所带来的冲击。企业通过不断对战略进行调整以适应环境的变化，这里所说的环境变化包括两个方面：一是外部环境变化所形成的冲击；二是内部环境变化给企业在实现既定战略方面带来的冲击。此外环境变化还具有趋势特征，这些变化的特征会给企业各个层面造成不同程度的影响，由于企业是一个复杂的系统，因此，这些影响更多是以突变的、不可逆的、非线性的形式表现出来，它涉及到组织内部不同的组成部分以及内在联系。企业在处理这些由于环境变化而产生的问题，应充分考虑其趋势特征，如果这些趋势特征触及到了企业战略层面或使企业的经营的假设前提发生变化，那么战略变化就是不可避免的。环境的变化将会打破企业原有的运行机制。战略变化的动力就来自于环境变化对内部系统的冲击所造成的压力。变革的压力涉及到企业各个层面，其外在表现形式就是战略风险，可以认为战略变化诱发是按照环境变化→变革压力→战略风险→战略变化的路径进行的。环境变化是战略变化的最根本动因，而战略风险是战略变化的直接诱发因素。分析变革压力的特点，可以提炼出战略风险的作用范围、风险的性质、种类等特征，从而更准确有效地引导战略变化，这里需要说明的是分析战略风险是为了寻求实施战略变化的最佳手段，对战略变化进行更有效的控制，并不是说企业只能被动地承受风险。

在环境变化引发风险的过程中，环境变化对战略风险形成的作用有所不同，并且造成的影响也是多方面的。具体表现在：(1)环境变化的易逝性，易逝性对风险的连续性构成直接的影响。(2)环境变化的深度。(3)环境变化的多样性。从上面关于风险范围的论述可以看出，环境变化的多样性对其具有较强的作用，环境变化的维度越大，其形成的风险维度也就越大。同时，环境变化的多样性又促使战略风险多样化的产生。大范围多种类的风险形成的风险体系将会对战略风险的性质构成影响。

以上分析了环境变化和战略风险的特征指标以及其内在联系，下面将着重讨论战略变化的特征指标及其与战略风险的联系。(1)战略变化的持续性。战略风险的连续性与战略变化的持续性有较强的相关性，一般来说，战略变化意图的形成是不连续的，它是一个跳跃的运动过程。而战略变化的效果由于难以量化，所以无法证明其具有连续的性质，这里战略变化的持续性描述的是变化在一个时间段内存在的事实，是指战略变化的时间跨度。(2)企业战略变化的方式。即，是主动采取措施应对可能发生的风险，还是等问题暴露出来以后再提出解决方案，或者利用“后发优势”采取更为合理的解决途径，以往的研究一般将企业战略变化分成主动式与被动式，以代表企业面对风险的不同态度。笔者认为在目前环境下，企业只有积极地面对风险，主动地接受变化，才有生存的可能，但应对变化的方式可能不同，因此对于战略变化的方式采用进攻式和防御式的划分较为合适。(3)战略变化的幅度。战略变化的幅度反映变化的程度，是指改变后的状态与原状态之间的差异。由于这种差异很难量化，所以大多用定性的方法加以描述。企业可以在较长的时间内通过一系列的细微调整形成战略大幅度的变化。(4)战略变化的范围。范围指的是在战略变化幅度相同的情况下，变化所涉及的内容。一般来说，战略变化的幅度越大，变化的范围也就越大，反之亦然。所以讨论不同幅度下的战略变化的范围是无意义的。同时可以看出风险的性质通过影响战略变化的幅度亦对战略变化的范围有作用。此外，与战略变化的范围有较强相关性的是风险的维度，从维度的含义可以看出他表征的是风险的作用范围，虽然战略变化的范围不可能与风险的维度一一对应，但是企业也不可能通过小范围的战略变化解决大范围存在的风险。从这个角度上讲，风险的维度越大，其造成的战略变化的范围也就越大。

三、总结

现代企业己经进入了超竞争的时代，企业战略管理将成为未来企业管理的重要组成部分。企业资源的获取、核心能力的培育己经成为战略管理关注焦点和考虑的中心。战略目标的制定、战略的实施、以及管理和控制都是企业的战略行为和战略活动，由于这种活动和主体和客体共同作用的结果，因此随着企业环境的变化、管理者的主观特性以及与竞争对手的博弈，同时顾客的价值感受和观念的变化都会对企业的战略目标产生重大的变化。一旦企业的战略目标无法正常实现，就会出现战略风险，而保证战略成功的某些必要条件存在不能随时满足合理需要而对战略造成负面影响或破坏，就会导致战略目标无法实现。

参考文献：

[1]GorgeSDay，PaulJHSchoemaker，RobertEGunther.WhartononManagingEmergingTechnology[M].NewYork：JohnWiley&SonsInc，2000.

[2][美]NarayananVK.程源，高建，杨湘玉译.技术战略与创新——竞争优势的源泉[M].北京：电子工业出版社，2002.

[3]刘升福.基于战略转换的战略风险研究.管理科学，2004，4.

[4]企业战略风险理论研究及实证分析.武汉理工大学，2004，4.[摘要]伴随着社会进步而来的需求多样性以及技术创新速度的提高和社会巨大变化，导致产业间的竞争与同行业企业间的竞争进入超竞争状态，使企业的外部环境更具动态特征和不确定性。企业环境中风险和不确定性的控制是管理的核心问题，而由此产生的战略风险也是企业无法回避的。基于上述原因，本文研究的目的是为我国的各种企业在纷繁复杂的竞争环境中提供一种可供参考的理论思路，对风险因素诱发企业战略变化的路径进行分析。

[关键词]战略变化企业战略风险路径分析