创新知识管理应对增值竞争需要论文

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编者按：本文主要从引入性思考：知识与知识管理；知识管理的核心：隐性知识管理；知识主体管理：企业员工的管理；具体案例：明基集团；总结进行论述。其中，主要包括：知识作为企业的智力资本，已成为经济发展中的第一战略资源、知识一直是哲学家最为关注的概念之一、对知识最基本的分类是将其分为显形知识和隐性知识、知识管理的研究是从对知识的研究开始的、专利﹑软件等显性知识虽然对企业的成功也很重要、隐性知识的显性化更是企业核心竞争力的来源、企业成为个体知识整合的场所、企业重视培养知识型员工、有效的人力资源管理可以促进知识创新、欲善其事先利其器、人走茶不凉等，具体请详见。

摘要：文章重点介绍了隐性知识管理和知识主体管理两个方面，并以明基企业管理实践为基础对知识管理的方法进行了介绍。知识管理成为了企业增值和获得可持续性竞争优势的重要来源，隐性知识的管理更成为了管理的核心内容。

关键词：知识管理；隐性知识；显性知识；明基企业

知识作为企业的智力资本，已成为经济发展中的第一战略资源，需要有与之相适应的管理模式﹑管理理论和实践。如果说诞生在美国的“泰勒制”引发了企业管理的“第一次革命”，那么在人类社会进入21世纪之时，全球的企业管理将迎来以“人性化”的知识管理为标志的“第二次革命”。知识按表述方法可以分为显性知识和隐性知识两大类，其中对于隐形知识的管理成为了企业持续核心竞争力的重要源泉，也是企业成长和创新成功的关键。因而，加强企业知识管理，将成为知识经济时代下企业管理的重要课题，作为一种崭新的管理思想和管理模式，知识管理正成为学术界和企业界研究的热门前沿。

一﹑引入性思考：知识与知识管理

很久以来，知识一直是哲学家最为关注的概念之一，因此也出现了从不同角度对知识的定义，中国国家技术领导小组办公室把“知识经济”中的知识定义为：经过人的思维整理过的信息﹑数据﹑形象﹑意象﹑价值标准以及社会的其他符号化产物，不仅包括科学技术知识，还包括人文社会知识，商业活动﹑日常活动和工作中的经验和知识，人们获得﹑运用和创造知识的知识，以及面临问题作出判断和提出解决方法的知识。对企业来说，知识包括企业所拥有的技术和专利﹑生产运营模式﹑企业组织结构﹑经营战略﹑企业决策风险偏好和员工所用有的经验和创新能力等等。知识不同于数据和信息，是人类实践经验的总结，具有主观性、无形性、创造性、累积性的特点。

目前，对知识最基本的分类是将其分为显形知识和隐性知识：显性知识是指能够用严格的数据﹑公理﹑文字等符号表达出来，易于存储﹑交流和共享的知识，它存放在各种文献中（如报告﹑手册﹑专利﹑图形﹑软件等），显性知识从数据类型的区分上又可以分为结构化数据和非结构化数据，我们平时接触到的财务系统——ERP系统上面的数据﹑专利﹑软件等属于结构化数据，而像会议记录、研究报告等文档，属于信息范畴；隐性知识则是高的个性化的﹑难以格式化的﹑通过直接面对面的交流和共享的知识，它存在与企业员工的大脑中，如经验﹑技巧﹑体会等。从定义我们可以明显看出二者的区别：显性知识的获取是间接的，它必须通过编码和解码，并内化为隐性知识，而隐性知识的交流是直接有效的，但其传播效率极低；显性知识的管理策略采用的是“人到文档”的方式，知识被创造出来后，经过编辑成为独立于其创造者的知识，通过间接的方式进行传播并被重复利用，而隐性知识的管理强调的是个人之间的对话，知识的共享是通过“人到人”的方式进行，通过与拥有相应知识的人进行直接接触实现知识的共享和传播。

知识管理的研究是从对知识的研究开始的。知识管理的概念从狭义上来说可以认为是对知识本身的管理，包括对知识的创造﹑获取﹑加工﹑存储﹑传播﹑和应用的管理。而广义的知识管理不仅包括对知识进行管理，还包括对与知识有关的各种资源和无形资产的管理，涉及知识组织﹑知识设备﹑知识活动﹑知识人员的全方位和全过程的管理。一般来说，从广义的角度来理解企业知识管理更为贴切。知识管理按照知识的形态可以分为隐性知识管理和显性知识管理；按照知识的载体分为知识客体的管理和知识主体的管理。在这两种不同的分类方法中，其中的隐性知识的管理和知识主体的管理成为了当今企业成功和发展的关键，越来越受到重视。

二﹑知识管理的核心：隐性知识管理

从上述定义和区别我们可以看出，专利﹑软件等显性知识虽然对企业的成功也很重要，但是在如今科学技术已趋发展成熟的竞争经济时代，很容易被其他企业复制并且迅速得到传播，企业不再能够单纯地依靠专利等技术优势来在竞争中立于不败之地，如在韩国世韩公司率先研发推广音频mp3播放起后，帝盟（Diamond）﹑爱华等公司也迅速的推出了相应的产品，而如今出现了成百上千的不同的品牌并且在mp3技术基础上研发出功能更齐全的mp4﹑mp5播放器；英特尔公司花了10亿美元，用了1年多的时间创造了486微机，而Cyrix公司在大约18个月的时间里使用1000万美元就克隆出了同样的微机。那么，如何才能让企业在激烈的市场竞争中长存呢？针对这个问题，越来越多的管理者把目光转向了企业内部隐性知识的管理。根据硅谷研究者克里斯托弗·梅耶的论证隐性知识对于有效竞争来说有如下意义：创造性经营绝大部分是隐性知识作用的结果；当显性知识已融于生产和服务，戏剧性地降低任意行业竞争所需的基础设施成本时，几乎所有的人都可以成为有效竞争者，成功的关键在于经营实践等隐性知识的运用。归根结底，一个企业的核心资产应该是隐性知识的有效利用。

那么，企业应该如何利用所拥有的隐性知识？主要有两种知识的转化模式：一是隐性知识的共同化。藉由经验或心得的分享，达到创新隐性知识的过程。个人可以不用透过书面信息而自他人处获得内隐知识，如学徒的学习往往是透过观察﹑模仿与练习而来。二是隐性知识显性化。将隐性知识藉由结构行的概念化，明白呈现为外显知识的过程。内隐的知识可透过隐喻﹑模拟﹑观念﹑假设和模式表达出来，如新产品的创造过程。

对于企业来说，前者可以当成是隐性知识传播和扩散过程，而后者则是隐性知识的具体应用；前者是隐性知识在企业内部人员中的横向传播，而后者则是隐性知识在企业经营运作中的纵向渗透；通过前者不断形成企业独特的企业文化，后者是企业创新的源泉。两者都能使企业在竞争中占据有利地位，但是隐性知识的显性化更是企业核心竞争力的来源，如在国内外多年存在的对微软的声讨浪潮中，大部分人攻击微软只会模仿他人的技术而不会创新，但他们没有意识到，真正造就微软成功的并不是它所复制的显性知识，而是它的隐性知识，即其企业文化和经营理念，以及它把隐性核心因素转变为显性的能力，这虽然不是技术创新，但是企业理念的创新。

三﹑知识主体管理：企业员工的管理

作为知识的主体，尤其是作为企业隐性知识的拥有者，企业员工素质成为了企业成功的一张王牌。安德鲁·卡内基说过：企业拥有的唯一不可替代的资本就是员工的知识和能力。这一资本的生产力取决于人们如何有效地将其能力与那些能够利用能力的人共享，企业也应该建立并且逐渐完善知识经济条件下的人力资源管理模式，这也是知识管理的关键所在。

第一，企业成为个体知识整合的场所。知识的创新是最复杂的增值方式，也是形成核心竞争力关键的资源和输入，它的竞争优势的寿命依赖于这种能力的不可模仿性。组织的知识整合能力越强，就会产生更高的限制性，既难以复制，也难以得出其中的因果联系。从知识的角度，可以将企业看成是生产知识和提供知识服务的组织，由于其为个体们整合各自的专业知识提供了场所，也为个体间的交流于合作提供了条件。

第二，企业重视培养知识型员工。存在于书本﹑数据库﹑固定的软件程序等中的数字化信息存在一个本质的不足，即无法自动更新﹑自动创新，只有员工的头脑通过对已有知识的利用﹑合理配置来整合出新的知识，因此，如何合理的使用知识型员工如何有效的激励知识型员工使其发挥最大的创造力，成为了企业人力资源管理的核心。

第三，有效的人力资源管理可以促进知识创新。每个个体的知识结构是具有高度差异性的，不同的知识个体在一起交流﹑争论，能够产生知识的“创造性摩擦”，或者说是一种“创造性混乱”，这是企业创新的来源。

四﹑具体案例：明基集团

IT行业是人才高速流动的行业，企业不能奢望自己培养出的人才一辈子留为己用；较高的专业知识要求，又注定了该行业员工离职给企业造成的成本很高。在这种情况下，明基集团采取了最务实的做法：让人才在职时充分发挥自己的潜力，在离职的时候把项目所需的技术、累积的经验、资讯与知识成果留下即可。

（一）欲善其事先利其器

明基拥有一个强大的内部局域网——知识管理体系（KM体系）供员工交流学习。明基把内部最新的产品知识、经销商培训的过程以及成功的方法，复制在知识管理系统的某一个目录上，而分公司的销售人员则把自己的工作心得、经验放在该目录中，以便共享。KM体系也对公司的业务流程、工作入门指南、企业文化等均有详细的介绍，甚至包括对本地风土人情的接受。通过该体系，可以帮助新员工快速进入工作状态，提高工作效率。平时的工作报告也是通过KM系统上传到公司资料库，再转交管理层，相当于对工作的实时记录。明基公司的这种做法无疑是为隐性知识的共享提供一个高效率的平台。

（二）人走茶不凉

员工每进行一项工作，创造一些价值，明基都要求其把知识通过KM体系分享出来，这就等于把其的脑袋留住，然后再鼓励他创造更多的价值，继续学习。现在，明基的员工已经把知识分享作为习惯。知识管理体系建立、健全后，弥补了大多数员工的流失对公司造成的无形损失，并把这种损失降到最低。而且这种在公司内部形成的学习氛围和分享氛围，使任何新进员工可以融入公司，创造价值。五﹑总结

在完善知识管理体系﹑加强对隐性知识的开发利用﹑缩短隐性知识显性化周期﹑建立有效的人力资源培养和激励机制﹑鼓励创新等方面都给予了高度的重视，这也是企业应对知识竞争的最适反应。随着知识经济的发展，企业要想生存，必须依靠知识，必须依靠人。

参考文献：

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