我国的管理问题研究论文

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中国的管理问题，有中国自身的特色，与西方国家有着巨大的差别。对管理进行科学研究，在大工业发展的基础上建立管理学，是发达国家在自由竞争发展到垄断阶段的社会产物。在一定意义上可以说，管理学诞生在西方，扎根于工业社会的土壤。中国历史上虽然不乏有对管理问题的精辟见解，但却没有诞生出系统完整的管理思想，特别是没有泰罗式的实验科学方式的学科建树。因此，中国的管理学科建设，不但有必要，而且必须借鉴发达国家已有的管理学成果。

然而，由于中国没有经过严格意义上的资本主义洗礼，本身具有深厚的封建文化传统，在借鉴资本主义国家的管理学方面，具有本能式的排异反应。随着中国向现代化的迈进，管理学的研究和应用在中国迅速展开，大量西方的管理学著作进入中国，这对中国管理学的发展，有着积极的作用。但是，异体移植的排异反应，也使中国的管理学科的建设出现了一些问题，大有淮南橘枳的味道。管理学的学术研究，颇有点引进驴子的黔人色彩。国人往往偏爱能吃掉驴子的当地老虎，而对不服水土、在黔无所用的驴子不屑一顾。而且由于中国的国情，使西方的管理思想和技术有不少成了“屠龙术”，偏于学理探究而缺乏实用价值。因此，探讨中国的管理问题，正确认识中国特色，从中国自己的国情出发培育自己的管理理论、管理人才，直至形成自己的管理文化，是中国管理学界的重大课题。

一、社会与文化对管理的影响

由于社会组织、文化传统、大众心理等方面的差别，中国的管理与西方的管理有着巨大的不同。有的学者，已经从某些角度注意到了这种不同。例如，《中外企业家失败比较》一文[1]，就从管理者角度探讨这种不同。该文虽然讨论的是作为管理者的企业家，但实质涉及到了社会背景、组织模式和思想文化方面的差异，对探讨中外管理的不同有着一定的参考价值。

1.社会组织的影响

中国的管理，产生于自己的社会组织，这种组织的基本形式，在古代，就是家族和血缘团体，在当代，就是“单位”。

中国的社会组织，一直未能斩断其与家族以及血缘结构的关系，古代自不待言，民国的“四大家族”、各种派系，无不具有浓厚的家族血缘色彩。当代的“单位”，如果撇开其他因素单单从组织结构分析，其实质就是家族血缘组织的同构放大。从企业中强调“爱厂如家”，到对政府官员沿袭不绝的“父母官”称谓，都反映了这一同构性。单位的成员如同依赖家族一样依赖单位，一切都要依赖“组织”。单位和家族的同构，使中国的管理者面临的是一种未经工业化洗礼、未剥掉温情脉脉面纱的组织环境。正由于这种同构，在中国各式各样的组织里，绝大多数管理者并未经过严格的现代化组织管理训练，只要具备了一个好“家长”的素质，就完全胜任管理需要。极少数掌握了先进管理理论、技术和方法的先进分子，也会在实践中发现自己所掌握的所谓“科学”没有任何实用价值，不要说相信西蒙、杜拉克会处处碰壁，就是相信泰罗、法约尔也会无用武之地，只有向传统的“治术”靠拢才是唯一可行的现实选择。

在这种组织环境中，中国的管理始终以社会中固有的习惯方式为主。所谓以《三国演义》治理工厂，以《论语》指导国家，以《孙子兵法》从事经营，就在一定程度上反映了这种传统惯性。在这样的组织环境中，即使“引进”了一些新的思想和方法，也无法跳出“中体西用”的框架。对杜拉克的引进以及“目标管理”在中国的实施和变味，使中国的目标管理远远离开了杜拉克的思路，就是这种“中体西用”的典型表现之一。但是，现代化的需要，使管理的改革到了非重视不可的地步。于是，现代和传统的杂交造就了中国管理的独有特色。有的学者把这种特色形象地称之为“管理青春期”[2]。尽管提出这一观点的学者仅仅把“管理青春期”放在私营企业范围内予以考察，但仔细分析，从政府组织到国营企事业，虽然其“年龄”已不算短，却没有经过由自然经济社会、计划经济社会向市场经济社会的“蛹变”，在建设市场经济的大潮中，政府和国企，都没有渡过这种“管理青春期”，与私营企业相比，它们存在着同样的问题。

在现代化过程中，这种“管理青春期”已经与现代化产生了尖锐的冲突。由于社会组织（包括政府、事业、企业）存在着传统化与现代化的交织，因而管理也存在着家庭化与专业化的矛盾。中国现存的各种组织，既有传统因素，又有法理因素，更多的是在法理因素形式下蕴藏着传统因素的内容，在规章制度支配下依赖人情关系运转。这种尽管没有成文规定但却渗透于组织机体的血缘、亲缘、地缘（或变相的宗法关系），使宗法式管理行之有效。如走后门，找关系，或者以父子同构的上下级关系形成准血缘，以人情送礼关系建立准亲缘，以校友会、联谊会等关系组构准地缘，等等，都是实际管理活动中必不可少的东西，“公事私办”成了普遍法则。凡是在中国能够取得一定成功的管理者，无不深知其中的奥妙，以至民间有“关系就是生产力”的说法。而用于建立关系的寻租费用，仅公款吃喝（不包括私费）一项，90年代中期就达每年300亿元，据估算现在每年为1000亿元左右。

但是，中国社会毕竟发生了变化，“单位”毕竟不同于“家族”，国家和社会向市场经济的转轨，政府职能的转化，以及实现管理行为法治化的要求，已经超出了传统型官员的经验和能力。国家的社会服务职能的迅速扩展，使习惯于老一套的管理者捉襟见肘。民众自主意识的增强，纳税人概念的建立，使熟悉管制方法而不熟悉契约方法的领导人难以对付。特别是在经济领域，企业的规模会超出管理者的负荷能力，企业面对的市场环境会使管理者的官员习惯不再适应，现代管理的要求会使管理者经验积淀和知识准备呈现严重不足。因此，如何在社会转型时期同步实现管理转型，使管理者不但适应社会需要而且能够促进组织的转型，是中国管理学科建设的一个重要问题。

改革开放以来，中国社会的变化程度，特别是社会组织的变化程度，超出管理者再学习的速度。专业化的技术人员（不是专业化的管理人员）开始在各类社会组织中起到越来越重要的作用，“技术治国”已经成了官方的权威导向。但是，多数技术人员仍在传统型的管理人员手下讨生活，“外行领导内行”的问题日趋严重，而作为管理人员的外行，缺乏向内行转变的动力，选拔管理人员的天平仍侧重于政治而并非管理。在这种情况下，专业人员对科学和技术的忠诚，会造成对家长威望的挑战，削弱人身依附式的忠诚。如果管理人员不能及时转化，有可能会造成严重冲突，甚至爆发某种管理危机。

随着国家向市场经济的发展，社会组织的信息不对称日益严重。特别是在企业，那种长期稳定、规模大致不变的单位越来越少，而迅速扩张或迅速萎缩的单位越来越多。伴随企业扩张，信息量以几何级数倍增，而且替换速度越来越快，变化更为复杂，加上信息本身的专业化，使过去适应计划体制的管理人员难以对付。而管理人员的无能，加上技术人员乃至普通员工对上级传统式忠诚度的递减，使信息扭曲（即欺骗）不断发生，管理者缺乏改进信息传递的法定权力框架，而其核心人物的人格魅力则在不断递减，行为上的无能和决策失误的增加，又使管理集团的凝聚力下降。体制的转换使利益成为企业最主要的动力，一旦有某个企业取得了市场上的成功，也会出现与成功伴随的利益冲突的加大。因此，管理由亲属化向专家化的转变，对企业监督由宗法化向市场化的转变，是一场痛苦的权力转移。其转移充满风险且极不确定。

处于转型时期的中国，管理者由传统向现代的转变已经成为改革成败的关键。在这一转变面前，有不少管理者，包括取得了很大成功的管理者并不清醒，那种企业[已经很大但领导人仍然死守家长制的例子并不少见。特别是在近20年来取得成功的人物，包括一些很精明的人物，其取得成功的起点不是管理，而是某种技术或机遇。有不少发明家当上了总经理，就是典型。即使有少量的头脑清醒者，如果一旦把立足点从创业向守成（这里所说的守成不含贬义，而是指规范化管理）有所转变，也会遇到极大阻力。这种阻力有以下四种表现：一是企业的最高领导人认识到，应该实现由家长式管理向专业化管理的转变，但其他领导成员（包括虽然不是领导成员但对企业有重大影响的人物）不愿实现这种转变，对领导人的认识变化感到失望，甚至导致背叛和倒戈，使转变无法进行。二是最高领导凭借传统权威强行实现专业化管理，而利益相关的其他人认为这种转变妨害了自己的利益和权力，要么要求保证自己的利益不受损害，不愿向专业人员出让权力，要么集合一批反对转变的人员另起炉灶导致“分家”，要么采取承包方式以保留家长制的“自留地”。三是在转变过程中触动了传统管理中的“家长”权力，领导人放弃初衷，仅仅在名义上完成了管理的转变，但事实上或换汤不换药，或新瓶装旧酒，既没有观念的更新，也没有效率的改善。这种现象最为多见，如各级政府的转变职能，大都出现了这种情况。各个企业的董事会、监事会、总经理一应俱全，但实际运作可能完全是老套。四是确实实现了管理的转变，但由于缺乏合格的现代化管理人员，专业经理要么不胜任，要么不忠诚，造成管理上的无能或经营上的欺诈。另外，即使有效而且彻底实现了这种转变，但缺乏现代管理中必备的配套手段和行为规范，导致所有者对管理者的监督更为复杂，监督成本巨升或者失控。

由于传统组织和管理的家族化、血缘化和宗法化，现代单位也渗透了这种行为模式，“公事私办”成为普遍准则，因此，“关系”便成为管理中必不可少的一环。在中国的管理中，深受传统思想的影响，处处都能看到“关系”的影子。公共关系学在中国的迅猛兴起，就兴起得有点不自然，不少干部嘴里说的是“科技就是生产力”，实际表现为“朋友就是生产力”，而且“当官的朋友是第一生产力”。“不管白猫黑猫，有了关系就是好猫。”而行为规范的失控，又导致了“不管白鼠黑鼠，不被逮住就是好鼠”。这些，都对管理现代化造成了严重的障碍。

2.文化背景的影响

中国的管理思想和行为准则，产生于自己的文化氛围。这种文化氛围，包括否定个人主义、泛集体主义、“斗争哲学”的泛滥、世俗化的实用主义和利己准则等等。

在个体与集体的关系上，中国的传统文化本来就具有集体本位倾向。发展到现代，通过对马克思主义的左倾阐释，把集体抬高到不适当的地步，并在历次运动中把个人主义打入十八层地狱。本来，个人主义所强调的，恰恰不是某一个人高于他人，而是尊重他人的人人平等（某一个人凌驾于他人之上，绝不是个人主义的本来意义）。但在中国，长期的批判，使个人主义成了不管他人、自私自利的同义语，从而使“人本”在个体意义上不复存在。中国什么都强调集体，这个集体可以是单位、组织、地区、国家，以及等等别的什么。在高高举起的集体主义旗帜下，个体的一切都可以被名正言顺地侵犯直至剥夺。于是，号召带病工作，号召舍生忘我，提倡“螺丝钉”精神，就成为理所当然的要求。为抢救卷入激流的木材捐躯，为了“主义”而献出一切的人，不知有多少。在为人民服务的旗帜下，任一个“个人”，都不是“人民”，因而也就不必为你服务。甚至空难发生后，我们的媒体还说空难的概率只是三百万分之一，“即便每天乘一次飞机，一个人也得飞够整整8200年才能轮上一次空难”，任何人也不可能活那么长的时间，由此而导出空难并不存在的悖论。所以，在虚幻的层面上拯救全人类是十分容易的，而在现实的层面上拯救一个具体的个人则十分困难。所以，我们可以宣称“代表最广大的人民利益”，但我们却不能拯救一艘在近海遇难的大舜号[3]。由于这种集体主义的虚幻性，导致了人们的逆反。“小学讲为共产主义奋斗，中学讲建设社会主义，大学讲集体主义，研究生进行文明宿舍评比。”[4]空泛的道德伦理和现实的世风日下，形成了巨大的反差。

由于缺乏为个人服务的意识，中国的管理向来缺乏对象概念，政府向来是以自我为中心，极少有为纳税人服务的意识。公路两边，到处都可以看见“依法纳税是公民的义务”，而看不见一句“保护纳税人的合法权利是政府的义务”。笼统的“为人民服务”虽然提倡多年，但由于随时可以把一部分人划出“人民”的范围之外，且任何一名个人也无法声称自己能代表“人民”，使为人民服务失去了具体对象。改革开放以来，有的企业尽管打起了“以人为本”的招牌，但那个“人”是抽象的人而非具体的人，因此，在医院看病，要过许多手续（挂号、划价、门诊、化验、交费等），必须跑遍各个角落。公共汽车不到开车点，绝不开门，专门等乘客挤疙瘩。没有特殊工具就打不开的罐头，外观漂亮却写起来不顺手的笔具，为了管理方便锁起来的厕所，等等，随处可见。这些问题，统统与技术、与科学无涉，而只能是文化问题。

从晚清以来，中国一直沉浸在对社会问题“根本解决”、“毕其功于一役”的革命情结中。经过不断的革命熏陶，在多数中国人中形成了意识深层直至潜意识的“革命”观念，使中国人的怨恨情绪得到了最大调动。革命所要完成的，是对异己的征服，即暴力索取和统治者与被统治者的角色转换[5]。进入和平时期仍然强调革命，则使改革的焦点依然集中在“分配蛋糕”而不是“制造蛋糕”上。这种文化背景，使中国的管理往往着眼于“分配”，而不是着眼于效率。包括一些成功的企业家，不是成功在公平竞争上，而是成功在对他人的剥夺上。即使是市场竞争，多数管理者不是追求在平等条件下自身的竞争优势，而是追求将他人逐出市场以形成垄断优势。由此，中国的管理行为，对抗始终大于协作，拆台始终大于补台。

在信仰问题上，中国人的信仰一直重视现实，缺乏彼岸世界的概念，缺乏终极追求。由于政治世俗化的传统，中国人的信仰多有实用色彩。这种信仰的实用性，对管理层造成了巨大的文化影响，管理者的投机行为成功率远远大于诚信行为的成功率，李鬼逼走李逵的现象数不胜数，政界以权谋取胜，商界称“无商不奸”，管理缺乏建立信誉机制的文化土壤。

缺乏宗教传统造成的世俗化实用主义和利己主义[6]，使中国人产生了根深蒂固的以自我为中心的行为准则。文化心理的差距，对中国的管理有着巨大影响。就在马路边上可见的，如抢道，自己可以抢道而抱怨别人抢道堵塞了交通；夹塞儿（插队），只要自己占的小便宜哪怕造成大麻烦也在所不惜；看热闹（鲁迅早就批评过的看客），幸灾乐祸，品头论足，且永远正确；旁若无人的喧哗，一切以自己为中心；以及对各种不合理现象的麻木。在西方，对于提高效率有明显作用的大办公室布局，在中国不但不能提高效率，反而只会造成互相干扰。这些，都对管理现代化有着极大的副作用。

对于管理者来说，长期的官僚文化和专制文化熏陶，使欺骗、造假行为成为普遍存在。在专制官僚体制下，信息的垄断权决定着权力的大小。各层次的管理着，都要设法对信息“留一手”，以保持自己的主动。在权力责任的压力下，普遍存在着对上对下的双向隐瞒或者信息歪曲。形成了官场独有的官话、套话、空话和假话。所有人用常识就可判断的假话，如亩产万斤十万斤之类，可以成为流行全国的权威语言而无法纠正。说真话会被淘汰出局，而说假话则能青云直上。如广东惠州的蔡育民，1991年担任惠州纺织工业集团总经理，1993年靠买了数万份登有选票的报纸[组织员工和学生加班填写，从而登上广东省十大杰出青年榜首，并评为全国十大杰出青年。1995年申报全国劳模，将产值8000万元写成12亿元，将不到80万元的利税写成7600万元，果然被评为全国劳模。惠州有关部门都知道这是假的，但为了抓典型，出政绩，以及不得罪某些上司，没有人揭穿这一骗局。这种独特的官场文化，构成了中国管理者的又一个文化背景。

对于管理者来说，空泛的集体主义抹杀了个人地位，使责任对象虚拟化。“革命”观念的渗透，使管理行为立足于“斗争哲学”。缺乏真诚的信仰和世俗化利己主义，又使支配管理行为的价值准则发生严重倾斜。官场的形式主义和欺瞒造假，塑造着官僚式的行为习惯。这一切，构成了一个看不见摸不着但又实实在在，而且功能极为强大的文化场，几乎每个管理者都要受它的左右，使管理活动严重扭曲，也使对管理行为的评价产生重大偏差。善于欺骗被视为“能人”，精于权术被看作“水平”，能够逃避道德以至法律的约束就是高明，能够把下属治得服服帖帖就是权威。管理的科学化，只能停留在口号层面，真正要实现则难乎其难。中国管理学在实践层面向科学化的发展和在理论层面向应用性的追求，受到这种文化背景的强大阻碍。

改革开放使中国进入了文化的转型时期，中国文化出现了断裂，旧制度的和谐遭到了破坏，新制度的和谐在短时期内难以完成，文化出现了新旧参差和左右扭曲，新的冲击旧的，旧的改造新的。这既给中国管理学带来了机遇，也带来了新的阻力。从转型时期的消极角度来看，转型所特有的道德崩溃和信用危机，铺天盖地的造假和善恶判断的颠倒，使管理者处于重重危险之中。在创建中国管理学的理论与实践中，无论是学术研究者还是实际操作者，都面临着严峻的考验。在转型的道德真空中，不道德的行为比道德行为（不论是新道德还是旧道德）能获得更大利益，使创建中国管理学的学问家和管理者都置身于两难处境。

另外，尽管制度层次的变更已经开始，旧的文化观念开始遭到新东西的挑战，但由于改革的不平衡性，特别是政治体制改革的滞后性，使部分文化积淀尚未受到冲击，甚至为了抗御西方思想的入侵，当局还会有意识地利用和倡导原有文化因素中某些表面上与现代化没有直接冲突的东西。例如，在建设精神文明的旗帜下泛起的精神决定论，大一统历史影响至今的求大思想，权力崇拜、等级观念和寻找“救世主”的心态等等，都对中国管理实践的科学化有着极大阻碍，也对中国管理学的理论研究产生着新的负面影响。

精神的伟大作用，始终是中国管理中绕不过去的问题。在过去，精神作用演化出了“人有多大胆，地有多大产”的现代神话。现在，依然有不少人迷恋于中国人的精神威力。在建设社会主义精神文明的政策推动下，官方和民间，都有相当一批人寄希望于用某种精神作为推进现代化的动力。这种精神可以是奥运精神、说“不”精神、爱国主义精神，也可以是抗洪精神、新儒学精神。我们不否认精神的作用，但如果把这种作用过于夸大，只会造成悲剧。况且，有些精神是不是符合现代化的方向尚大有疑问。例如，奥运的精神旨在健体，而所谓的“更高、更快、更强”，以不惜伤残为代价获取金牌，本身就背离了体育宗旨，用来指导现代化会把我们引向何方？说“不”的精神同老大帝国观念有多大差别？爱国主义如果失去理性，与义和团式的愚昧有何区分？1998年的抗洪精神实际不是新鲜事，早在三大战役、大庆会战中就出现过，从历史上看，这种精神更多的是用来动员群众而不是有序建设。对精神追求的庸俗化和片面化，最终恶果不是自欺就是欺人。在强调观念更新的浪潮中，全国最权威的大报在头版报道《何阳卖点子赚钱40万》，而所谓的“点子大王”何阳，揭穿了不过是骗子一个。精神文明建设的蓬勃开展和骗子横行的实际现象，似乎有着内在的联系，很值得学术界认真研究。再如为了体现观念领先，强调反腐败，正在建造的大楼工地上就树起了“把××大楼建成廉政工程”的牌子，似乎口号就能决定大楼的性质。所有单位办公室几乎都有的各种锦旗、奖状，是中国独有的一道风景线。

长期以来的求大思想，对中国的管理影响极大，而且现在还成了现代化的指导思想。什么都要大，革命时讲大革命、大串连，建设时讲大生产、、大会战、大甩卖。就在最困难的时期，我们为了“十周年”的门面，在北京搞了“十大建筑”。直到改革以后，这种求大思想不但没有收敛，并且发扬光大。宝钢、三峡工程、二滩水电站、北京西客站，无不是“大”的产物，至于这种“最大”的背后交了多少学费，谁也说不清楚。宝钢上马后，当时就发现了问题，经过两次追踪决策进行重大修正才有所改观[7]，至今有关方面仍然以宝钢“在我们所有钢铁企业中效益最好”来掩饰其决策失误。北京西客站的弊端是显而易见的。而最大的水电站二滩要亏损至2009年才罢休。有关方面专门解释二滩的亏损时，依然强调二滩的建设决策是合理的，认为二滩的问题是地方的小水电争占了电力市场[8]。如果这么大的决策竟然可以不考虑电力市场的竞争因素，能够说决策是合理的吗？在这种求大思想的影响下，就连规模并不大的民营企业，也要显示出自己的大。政府也好，企业也好，都在追求大，追求气派，现代管理所需的高效率，不知不觉中被大规模所替代。在效率上不会作文章的管理者，只要“大”，就不仅能掩饰掉自己的无能，而且能显示出自己的水平。结果，亚细亚、巨人集团等一系列为了求大而过度膨胀的企业连续垮台。至今各级政府在解决面对的管理难题时，都在津津乐道“造大船”，“造航空母舰”，强调“规模效应”，以“大”来回避管理问题。难道把一万个小舢板拼凑到一起就能组装航空母舰吗？

等级观念和救世主意识，至今还是中国管理的主导思想之一。中国长期以来是一个高度等级化的国家，古代的礼治，实质就是等级区分。特别是官僚体制的等级森严，一直影响到当代。改革开放以来，政治体制变革的迟缓，不但未能削弱等级体系，反而在一定程度上强化了等级体系。现实中的管理者，最头痛的难题不是如何工作，而是如何分配（我们将报酬称之为待遇，就明确说明了其等级性）。管理问题，在许多地方是待遇问题而不是或者说很少是效率问题。“院士在住房和医疗待遇上相当于副省级”，而不是着眼于院士的工作，就是这种管理思想的表现之一。

立足于民族文化深层的权力崇拜，是管理现代化的大敌。而且严重阻滞着新型经理阶层的形成。权力等于真理，掌握管理的规律远没有掌握权力重要。尽管许多重大决策失误在事后不得不承认错误，但在当时总是对的，而且事后的纠正也是对的，还能更加显示出掌权者“自我完善”的英明伟大来。在改革不断深化的过程中，这种权力等于真理的观念，不仅没有弱化反倒有所强化。致使一些研究管理的学者，不是去迎合大众心理“媚俗”，就是去迎合领导心理“媚上”。管理学研究要走出文化和权力交织的阴影，倍加困难。

等级观念和权力崇拜，必然走向救世主意识。我们一直在高唱《东方红》和《国际歌》，很少有人意识到“中国出了个大救星”同“从来就没有什么救世主”的不可调和性。改革以来，这种救世主意识不但依然存在，而且不断强化。许多人把管理的希望寄托在能人上面，而不是寄托在掌握管理学知识的普通人上面。在中国，能人管理具有相当深厚的社会基础和巨大的政府支持。1995年，骗子牟其中要到辽宁台安县考察项目，全县五大班子忙碌准备迎接。一名当地干部说，从1949年解放军进城到现在，全县人民还没有这么期盼过。秦池在中央电视台一掷三亿再夺标王后，临朐县委不以为疯，反以为荣，号召全县民众[“三学”：一学邯钢管理，二学张家港精神，三学秦池胆略。至今在媒体上到处可以看到起用一个能人救活一个工厂之类的报道，理论界也在对新权威主义津津乐道，而惟独忘记了管理学是在否定“只有天才人物才能胜任管理”的前提下诞生的。泰罗深信的“任何一个伟大人物（在老的人事管理体制下的）都不能和一批经过适当组织因而能有效地协作的普通人们去竞一日之短长”[9]，不仅没有得到民间的认同，而且没有得到官方的认同，甚至也没有得到学界的认同。随便翻看一些所谓的管理学著作就会发现，大多数著作对管理者必备素质的规定都几乎高不可攀，近于十全十美的圣贤境界。如果中国的现代化建设真由这种所谓的“学术”来指导，我们只好把管理现代化的希望放在“几百年出一个”的圣人身上。

口号就是管理，规模就是管理，权力就是管理，把什么都纳入管理之中，惟独没有科学和民主。但是，作为领导中国走向现代化的政府，为了取得管理社会的正当性，必须坚持科学和民主这两面大旗。于是，对于科学和民主就有了许多适应当局的曲解。例如，科学被曲解为技术（严格来说，只有技术是生产力，科学并不直接构成生产力），民主被曲解为为民作主（严格来说，民主不是寻找“青天大老爷”式的代表，而是由民众意志产生代表），中国管理学在转轨时期，面临着严峻的挑战。

3.单位文化的副作用

中国的“单位”文化，是中国管理必须正视的问题。从一定意义上说，没有“单位”的解体，现代化的管理就是一个无法实现的梦。中国独有的围墙、门卫、内外有别，以至出入下车，进门登记，都在不断提醒人们，不管它是麻雀还是大鹏，都毫无例外的“五脏俱全”。单位成为人们身份的寄托。甚至国家图书馆也能够公开向社会宣告：“中学生、无单位者和宠物不得入内”，堂而皇之地把无单位者同阿猫阿狗并列，可以说是单位文化的形象表现。致使有的学究忿忿然抗议道：当年马克思在大英博物馆读书时是哪个单位的？

中国的单位，是公有制的表现形式。当代的经济学家，一般都能指出公有制造成的产权不明晰。但究其实质，这种公有制的恶果，不仅仅是产权不明晰问题，而是造成了权力与责任的分离。单位成员极少有责任约束，“大家拿”、“拿大家”，普遍存在的“公地现象”，成为内部瓦解公有制的腐蚀剂。

在中国的单位里，常常可以见到对不称职务称同志的称赞。究其实质，就是职务只体现权力而不体现责任。从学理上分析，提倡不称“职务”，只会鼓励职务的特权化，甚至鼓励渎职。这一现象无非就是告诉你，职务是一种高高在上的东西，是一种待遇，一种享受，而不是一种责任和义务。如果认识到职务意味着责任和义务，就不会有这种怪事。

从管理学的角度看，任何一种组织，不管其组织目标设置得多么冠冕堂皇，其首要目标都是维护自身的生存和发展，自我生存和发展的目标是组织的第一位目标。在外向型的组织中，自身的生存发展建立在适应外界、适应社会的基础上。中国的单位制是一种内向型组织，其自身的生存发展建立在改造外界、强迫外界适应自己的基础上。因此，单位的能量，几乎尽数用在内部，造成了普遍的官僚主义和低效率。单位使人的能量和劳动消磨在无用的对组织的自身满足中，填写那种基本不起什么作用的各种表格就是一例。河南一个村要买一台变压器，20年没有解决，1998年市委成立了“应急中心”，市委书记20分钟就解决了问题。媒体对此提出了一个很尖锐的问题：为什么20分钟能解决的事情，非要拖20年不可？在中国的这种单位制下面，即使不计算劣根文化造成的非正常内耗，仅仅这种组织生存发展所需的正常内耗，就使单位处于极大负荷之中。

单位的负荷巨大，表现在吃喝拉撒睡许多方面，仅公费医疗一项。就压得许多单位喘不过气来。1998年福州公费医疗定额为1338万元，实际开支为4538万元，比1997年增加962万元，其中26人就达490万元。这种负荷的日积月累，是任何组织都难以承受的。民营企业的效率高，在很大程度上不是真正的高效率，而是把这种负荷转甩给社会或直接转甩给员工的虚假效率。

中国的单位制，对于市场经济的建立具有极大的反作用。亚当·斯密在《国富论》中论证的第一个经济学原理就是：分工的程度和市场的规模成正比；同时，市场的规模与运输成本、仓储成本、通讯成本成反比。而单位制的“麻雀虽小，五脏俱全”，单位办社会，政府管自己，恰恰是在降低分工程度，从而提高进入市场的各种成本。

改革以来，单位制还促进了人为垄断，严重阻碍着市场体制的建立。关于垄断，必须区分人为垄断和自然垄断，单位制度所形成的人为垄断有别于市场竞争所形成的自然垄断。自然垄断的典型，如美孚、微软等，是尽人皆知的。专利制度也属于自然垄断。而人为垄断的典型，如中国电信、邮政、铁路等，其弊端在改革中已经日益明显地表现出来。在自然垄断下，公开的竞争者被垄断所排挤，但有潜在竞争者存在，垄断者会把自己的力量用在压倒潜在竞争者方面。而在人为垄断下，潜在竞争者被剥夺了进入市场的权利，垄断者无需超越潜在竞争者，只需保持自己的权力后盾就可以保证自己的市场地位。因此，自然垄断可以促进生产成本的不断降低，而人为垄断则导致寻租的资源根本不用于生产只用于追求权力。在1998年，美国国际长途电话的平均价格是每分钟58美分，而中国是29元人民币。中国价格是美国的六倍。于是，中国人打“回叫”，而官方不允许，还振振有词地说，1995年回叫业务占中国打美国长话的8.5%，仅此一项损失，每年就可建一所清华大学。这种人为垄断对市场体制的阻断，是显而易见的。

单位制还造成了委托制的难产，激化了寻找人的主观愿望与客观环境的矛盾。现代的委托制在中国存在的客观障碍主要有以下方面：一是成本较高。开放使得国际成本作为参照系进入中国，国内的人首先冀图在报酬上与国际人才市场接轨。而且，在人缺乏选择机制、信誉机制和考察制约手段的情况下，对人的监督成本会急剧上升，甚至超过发达国家。特别是由于资产所有人与人之间无血缘亲缘关系的维系（这种关系在发达国家并不重要，但在中国具有特殊意义），人自身普遍缺乏匹配的专业能力，而股东和董事会以及其他形式的资产所有者没有足够信息防止欺诈，投资者与管理者没有一致的利益目标，更缺乏思想上的志同道合，不得不加强监控措施，使监控成本比重之大难以承受。二是人本身的不合格，人由于长期单位制的训练，其行为模式与市场体制格格不入，作为进入市场的管理人才积淀几乎没有，本身处于人才资本的原始积累阶段。由此导致多数现任人只是把作为学习机会。在人才资本提升和物质资本积累的方式中，短期发财的冲动大于长期负责的动因，加上原有的权责分离体制遗存，导致人无责任能力，即使发生重大失误至多“辞职”的“负责”方式，更激发了人的贪欲和投机心理。三是单位制的用人机制，造成社会缺乏经理人才市场。即使有了初级的经理人才市场，经理人才市场的市场体制要求和行政体制管制的二元性，也使这一市场没有规范的竞争体系，包括缺乏对经理人才进行比较的社会性和程序性，缺乏经理市场竞争机制对人的外在监督。在这种情况下，经理人才的来源，依然以血缘、亲缘、朋友等因素为主，而且经理的失败不会导致其人力资本的迅速贬值。四是单位制在社会上的普及使社会文化缺乏契约观念，稍具素质者，都宁愿当老板而不愿当经理。在单位制下滋生的道德投机（权力和责任不对等）和家族传统，都使委托难以实施[10]。

4.由“革命”到“建设”的转变难题

中国的当代管理问题，还有一个重大问题是由“革命”到“建设”的转变问题。这一问题在管理中的表现，可以归纳为三个方面：一是救世主式的人治模式。二是群众运动的偏差，三是军事化手段在和平年代的遗留和推广。

从我们唱着《东方红》高歌猛进之时，“神人”就主宰着国家的命运。到了经济改革的年代，我们依然沉浸在对“神人”的追求中。80年代到90年代的经营“神人”时代，实际上是50年代到70年代政治“神人”时代的逻辑延续。因而使中国的管理很难与理性、规范、信用、成熟接轨。在经济大潮里，同过去在政治大潮里一样，不是立足于正常经营，而是渴望有一个能人来救活一个店，一个厂，一个公司，甚至一个行业。随着能人奇迹的出现，能人要去拯救更多的企业，社会也给予能人更大的期望，能人逐渐成了神人。马胜利一出名，就面向全国搞承包，有了“包一家活一家”的宏伟设计。名头响亮的公司，都有这样的神人，决策靠一个脑袋来思考，企业的资产、负债、利润甚至业务等等只有他一人知道。神人也往往有神来之笔，更加剧了神话。神来之笔如三株集团，其产品的奥秘谁也不清楚。“就像一个黑盒子，进去的东西清楚，出来的东西也清楚，中间怎么变的不清楚。”爱多公司的产品不神但人很神。其老总胡志标就以出奇制胜而闻名。他的夫人、公司副总裁林滢说：“胡志标是那种不按牌理出牌的人，很多时候，连我也很难知道他在想什么，他要做什么。”能人或者神人为了加大其能量，往往需要借助背景。南德集团的牟其中，特地组织桥牌赛以邀请到邓小平，为自己增添神人的光彩。政府和企业界的大量神人，构成了中国式管理的又一道风景线。

要当救世主或神人，就必须要有非凡的表现。过去，神人的表现是领导中国人民站起来，现在，神人的表现是领导中国人民富起来。尽管表现的内容变了，但其思想方式未变。神人和能人往往要造第一。六七十年代是政治第一，八九十年代是经济第一。除了政府要创建三峡式的第一工程外，企业也莫不要搞个什么第一。凡是这种第一，运气好的则飞黄腾达，运气不好的则后患无穷，栽就栽在第一上。巨人集团的史玉柱，1992年计划建巨人大厦，起初打算是18层，正式出台就成了38层。有政府领导提出再建高点，于是就到了54层。有消息说广州的“中华第一楼”是63层，为了争得第一，巨人大厦就改为64层。一位中央领导来参观，史玉柱觉得64层犯忌讳，又改为70层。楼层急剧上升，工期也由二年变为六年，预算由两亿变为十二亿，结果陷入困境。南德的牟其中更为辉煌：倒飞机，放俄罗斯卫星，创牟式火锅，投资陕北50亿，建满洲里“国际特区”，炸开喜马拉雅山，要当“中国第一民营企业家”，1993年就提出“三年内进入世界前三”，1997年又提出“2005年进入世界十强”。秦池酒厂在中央电视台争标王，第一年投出6666万，销售上升10倍，创造标王神话，第二年投出3.2亿，创造了破产“疯”话。三株的吴柄新要“年增200%，销售额千亿元，争当中国第一纳税人”。中国的××大王也比较多，即使是卖瓜子的年广久，同两个儿子一分家，仅仅芜湖一地就有了三个经营傻子瓜子的“瓜子大王”。这种“第一”，既掩饰了存在的问题，又阻碍着管理的转型。

近代以来的革命浪潮此伏彼起，而革命必须动员群众，因而，中国有着以精英或政党动员群众的革命传统。这一点，对中国管理有着重大影响。运动方式就其本质来说，是革命性而非建设性的，将运动方式用于经济建设，有着极大的副作用。当年的大庆会战，固然在政治上有着重大收效，然而，也留下了不少消极影响。例如，边设计、边施工、边投产的“三边”政策，在六七十年代的工业建设中影响颇广，至今尚有后遗症。运动方式的轰轰烈烈，大造声势，带有过多的非理性色彩，而缺乏现代化所需要的规范和理性。尽管改革开放以来，出于建设的需要，当局一再强调：不再搞大规模的政治运动。然而，由于我们没有科学管理的熏陶，管理队伍的绝大多数人对运动方式使用起来得心应手，驾轻就熟，所以，经济建设中“运动”不断。甚至包括安全生产、质量控制等常规管理活动，都要靠运动突击的方式来进行。大轰大嗡，加班加点，不仅不被看作管理混乱，而且当作先进典型，当作大力提倡的有效工作方式，就是明显的例子。

不论大小事务，都要搞群众运动，这是革命时代的特色，在建设时代被承袭了下来。1958年的中掀起了新民歌运动，层层动员，下达任务指标，省几十万，县几万，公社几千，大队几百，小队几十，均有写新民歌的数字指标，做到“县县要有李有才，村村会出王老九”由此看来，“量化管理”并不是什么新招。至今在经济建设中，照样采用运动方法。1998年江苏某县招商引资，全年定引资五亿元，然后层层分解，正科级干部50万元，副科级20万元，教师也摊上每人5万元。运动式的行为模式处处可见，植树要靠运动，卫生要靠运动，安全生产也必须搞运动，甚至抓罪犯也要集中到“严打”时期声势浩大地搞运动。那种靠办一个什么“文化节”、举行一个什么“洽谈会”或“论坛”的建设方式，实际也是运动的变种。工作上的运动风，甚至渗透到了日常生活中，练气功、扭秧歌甚至吃某种药，都成了潮流式的自发运动。经过百年熏陶，运动情结已经深入到了国人的骨髓。

运动必然要靠“群众的巨大力量”，因此，那种并非参与式的而是政治动员式的“民主”成为中国式“民主”的基调。新中国建立以来，我们一直强调“民主”，发展为民粹主义的“工人治厂”，上升到“鞍钢宪法”式的经济民主，致使我们对民主管理产生了重大曲解。在中国管理学的学科建设中，清除这种政治动员式群众运动的影响，是一个严峻的任务。

中国共产党在在夺取政权的斗争中，积累了宝贵的战争经验，取得了辉煌成就。但是，战争模式在和平建设中的套用，使我们的建设事业遭到重大挫折。“”实际上就是三大战役的和平翻版。大庆“会战”的成功，促使当局把军事模式推广到经济建设的各个方面。这种军事化的遗风，一直延续到改革开放以后。在组织与管理方面，能人都把商场当战场，把经营当军事。战役、会战、运动、整风接连不断。三株集团实行“集团军”管理，主张全民动员打“人民战争”。巨人公司的促销是“三大战役”。其口号是“巨人一声吼，地球抖三抖”。毕其功于一役，靠一次大行动“迅速完成由大型企业到巨型企业的转变”。军事化加运动化造就了管理中的口号情结。到处都是“发展才是硬道理”，“抓住机遇，加快发展”之类，“一个中心，两个转变，三个关键，四个重点”等等，充斥于耳。似乎如此轰轰烈烈，大造声势，管理就上去了。而“大干××天，工程提前完”之类的口号，“提前××天完成了什么什么”的报道，更是和科学管理不沾边。提前完成同原来决策时限的冲突反映了什么呢？

战争的行为准则严重影响着当代的管理行为。由于中共在过去的革命战争中取得了极大的成功，致使战争模式在建设事业中得到了最广泛的发挥。1949年的七届二中全会，作为建国预备会议，明确提出了“人民解放军既是一个战斗队，又是一个工作队”的指导思想。此后，用打仗的思路进行建设，就成了极为普遍的现象。时至今日，我们依然可以看到“集中优势兵力，各个歼灭敌人”的建设思路，依然可以看到“发扬连续作战，不怕牺牲……”等等军事原则的具体运用。甚至在中央和地方的冲突中，在“上有政策，下有对策”的“绿灯、黄灯、红灯”理论中我们还可以看到“敌进我退……”十六字诀的现挥。

战争是“兵不厌诈”的，所以，市场经济所必须的交易信誉在中国微不足道，造假成为我国治不了的痼疾，数字出官已是众所周知，假文凭更是在北大门前公然叫卖。

另外，战争往往要靠理想目标的许诺激发战士的情绪。到和平建设时期，这种长远目标代替具体许诺的战争遗产得到了充分发挥。正是在“建成共产主义”的理想许诺下得以出台的。到改革以后，决策目标的空泛依然带有历史的痕迹。在决策中，过于空泛的目标等于目标的虚设，而我们这种缺乏操作性的目标许诺至今处处可见。

二、走出中国管理的青春期

1.走向专业化和科学化

中国管理学的建立和发展，必须立足于专业化和科学化的基础上,这是现代化建设的逻辑要求。但是，对专业化和科学化必须有一个准确的把握。如果把专业化理解为技术专家化、把科学理解为技术，就可能产生较大的偏差，甚至可能差之毫厘而失之千里。

科学和技术有着重大差别。对此，学术界本来认识是很清楚的。但是，由于我国一直将科学与技术连称，进而把技术本身当作科学，模糊了二者的不同。这一偏差反映在管理学上，就是过分强调管理学的实用性，把管理学当作“纯技术”，对管理学的研究停留在“工具理性”水平上，程度不同地忽视管理学的价值取向，致使管理学的学理建设和实用方法产生脱节，缺乏富有思想的理论思维，只是侧重于在中国文化背景和西方现代管理技术之间进行“嫁接”，始终不能跳出“中体西用”的框架。其后果，就是使中国的管理学成为没有“科学”、只有“技术”的学科，严重妨碍了中国管理学的纵深发展。

专业化不等于技术专家化。作为专业化，实际上就是社会分工模式。管理是专业，而这种专业与技术性专业有着很大不同。作为技术专家，特别是作为创业者、发明者的技术专家，在创业期间往往具有重大作用，甚至是决定性的作用。但是，随着企业的发展和组织的成长，企业的管理活动中技术性要求会逐渐退隐，而社会性要求会逐渐凸现。法约尔在强调管理是一门专业的同时，强调了越往高层的管理者对技术性能力的要求越低。葛雷纳在研究组织演变和改革时也强调，企业创业期的个人风格式创新能力，到组织发展的规范期就会变成成长的阻力。过于强调技术专家型的管理，会对管理学的深化造成重大消极影响。我国管理学在学科建设和发展过程中，一般都比较强调技术模式和数理方法的运用，管理工程在整体管理学研究中占有重要地位，而思辨式的研究则十分薄弱，特别是管理的社会性研究极少。管理学与经济学以及数学方法结合的比较紧密，而与社会学、心理学以及文化研究的结合则十分松散。这正是实践领域的技术专家化所造成的理论效应。

任何管理学，都自觉不自觉地以某种哲学为其思想前提。尽管我们已经认识到了和平和发展是世界主流，但我们的哲学如果依然停留在“一分为二”、“斗争哲学”的水平上，管理学就难以健康发展。索罗斯就是一个例子。作为波普尔的得意门生，他的兴趣在哲学。尽管在90年代的亚洲金融危机中他搅得许多国家心神不安，谈“索”色变，但他声称自己不过是把哲学思想在金融领域里小试牛刀而已。由此看来，精神和物质的辩证法真应该好好重新思索。笔者以为，什么时候中国管理学界真正形成自己的管理哲学，管理学的理论建设才能真正起步。

2.培育自己的经理

中国一直只有官僚，没有经理。早在晚清，官僚办洋务，把官场习气渗透到了商场。至今，管理人员是“干部”而不是“经理”，“官本位”的影响巨大。由于缺乏经理人才，中国的管理问题，一直与政治有着千丝万缕的联系。要想经营，必须先学会做官。而学会做官，则必然排斥经营。清末御史俾寿在谈到他的同僚时说：“中国人民乐于做官，憎于经商，以做官有权利之无穷，行商多剥夺之顾忌也。”“中国商无利则已，有则必归官办，固有力者不敢轻动其资财，无力者不敢妄用其智慧，黠者因人成事，倚为护符，皆不肯自立一业，自成一枝，于是聚千百万冗员，咸以官为谋食之薮，以其身荣而利厚也。”而官商一体的行为规范是什么呢？俾寿说道：“不谙治略，威福自居，势力相尚，欲取压力而以抑制行其私，欲托公道而以情面隳其志，坐食俸禄，优游燕乐，追逐利途，毫不知耻，得之则喜，失之则谤，大员束手无策，小臣阿附取容，仅以成效昭著一语，美其观听，不知将谁欺乎！”“惟知迎合敷衍，外似讲求，内实粉饰。”鲁迅曾对这种“做戏的虚无党”深恶痛绝。

中国的教育制度，有着培育经理人才的先天不足。由于中国的教育一直处于“育人”与“育才”的矛盾中，而且“育才”压倒了“育人”，致使中国培养的新一代管理者尽管可能具有专门知识，却缺乏相应素质。中国教育一直强调“人才”而忽视“人”，强调“成器”而忽视“为人”。在古代是成“大器”，在现当代是培养“螺丝钉”。这一弊端，早就有人着力纠正。陶行知就说：“千教万教，教人求真；千学万学，学做真人”。但是，先哲的努力，一直收效甚微。因此，我们的教育，不是教人学会自信与自尊，而是教人学会自卑与他尊。家长望子成“龙”，以同成“虫”相区别；经典教人做“人上人”，以同“人下人”相区别；老师让我们做“好学生”，以同“差生”相区别；就连体育也教我们不惜伤残拿金牌为国争光，以同为国争不了光的但却身体健康的普通大众相区别。在这种体制下培养的未来经理，可能会掌握数理方法、博弈论甚至更高深的学识技术，但是，却没有建立起必备的信念、品格和伦理规范。这种教育的失调，会在将来的管理中孕育出更麻烦的危机。

在管理人员的选拔使用上，长期以来的政治环境，使政治态度和政治忠诚成为评价管理人员的第一要素。在左倾思潮的影响下，一旦有点知识就可能不是“自己人”，有点思想则更麻烦。尽管也曾强调过“又红又专”，要“专业化”，却往往把政治忠诚视为专业才能的内涵甚至以政治忠诚来取代专业才能。建国后的第一任中国历史博物馆书记张文教就是一个例子。据史树青先生回忆：“张文教是馆里第一任书记，五十年代就到了馆里。他曾在抗战时期率领八路军队伍保护过金代藏经，还牺牲了几名战士。他看不起旧知识分子，对沈从文这样的专家不太客气，动不动就训人一顿，训得太严。而且张经常诈人，让人交待历史。他业务不能，过了许多年还不能。他曾跟我学铜器，学诗经，但都白讲。”“他填表时，‘专长’一项写了‘打倒帝王将相’和‘爱吃窝窝头’。他就是这么一个人，左得厉害，把我们都看成敌人。他认为沈从文是混饭吃，责问沈买那么多瓷器干什么？是不是浪费国家钱财？而沈先生觉得中国瓷器工艺水平最高，有研究价值。”[11]更为严重的是，这种对政治忠诚的强调，在一定程度上掩盖了甚至牺牲了专业忠诚，使经理人才难以得到应有的重视。

西方国家的高级管理人才占人口总数万分之七，中国占十万分之三，据“世界经济论坛”和瑞士“洛桑国际管理学院”对世界46个主要国家的国际竞争力评价，中国企业家的创新综合水平居第41位，能胜任高级管理人员及开发市场素质能力居第46位，管理人员的国际经营经验居第40位。河北省对4304家企业调查分析的结果，够上优秀企业家的只有4.3%[12]。因此，在中国化大力气培育新一代的管理人才，完成“工头”、“发明家”以及“干部”向经理的转变，形成一个强有力的新型“白领”阶层，是中国管理学得以发展的社会支撑。

3.转换管理模式和形成新型企业文化

国企改革中，产权的明晰只是走向权责一致的第一步，距管理的科学化甚远，而且在一定程度上属于必要的背离。产权不存在问题的私营企业的“管理青春期”就是明证。且美国经济学家斯蒂格利茨在《社会主义向何处去》（吉林人民版，1998年）中，对中国以科斯定理为理论依据引发的产权改革提出质疑，认为科斯忽视了经[济学中的信息成本和交易费用。并认为明晰的产权对于大型经济组织并不重要，因为几乎所有的成员都不是公司的所有者，故私有大公司和公有大公司都面临着相似的问题，即委托—问题。中国国企和国外公司最大的区别是，发达国家的大公司面临的是竞争环境，而中国国企面临的是权力支配，即如何取得垄断地位。

公平和效率的关系问题，是建立新型企业文化必须着手解决的问题。鱼与熊掌是所有管理学家和经济学家的难题。张宇燕举了一个打篮球的例子。三个中国人去打半场篮球，遇上四个美国人，美国人连话都不说就按罚球结果淘汰其中之一，完成四择三。如果是四个中国人，很可能以协商、争论等方式或者讨论后经大家同意用罚球方式四择三，但协商讨论本身要损失效率（时间）。也可能以谦让方式，但谦让除损失效率（时间）外，还可能在心理上播下日后不和的种子。最糟糕的可能是“二桃杀三士”。而美国人凭其对篮球规则的默契和习惯则可做到公平与效率兼顾。因此，如何形成公平与效率相得益彰的行为规范习惯至关重要[13]。

转换管理模式，建设新型企业文化，还必须弄清政府和企业各自的责任问题和伦理问题。政府以GNP作为衡量自己领导现代化的标志，然而，中国的发展，国民生产总值的大幅度提高，其代价是高昂的。有人不无讽刺地说：GNP是国民污染总值（GrossNationalPollution），或者说是自然资源毁灭总值（GrossNatureperish）。就拿一次性筷子来说，森林覆盖率为69%的日本不生产，靠覆盖率只有13%的中国出口，而中国在1998年一次性筷子为450亿双，年耗木材166万立方米，出口日本、韩国的就150亿双。2000年的沙尘暴，总算使人有所警醒。建立市场体制，首要的尚不是企业的责任，而是政府的责任。当政府在“发展压倒一切”的主导思想下运作时，畸形的发展（如以破坏生态为代价的发展），伦理失范的发展（如地方保护和制假泛滥的发展），就成为急于富起来的人们的文化范式。

建设企业文化，涉及到对福特主义和后福特主义的不同看法。所谓福特主义和后福特主义，实际上是两种文化下的两种管理模式。现代讲计算机的，都熟悉IBM和微软，但是，它们二者在管理上的差别是巨大的，代表了两种企业文化，自然也就代表了两种管理模式。大体上，IBM、福特、通用，就相当于中国的石化总公司之类，其文化和管理可以称之为福特主义；而硅谷就相当于中国的中关村，其文化和管理可以称之为后福特主义。

在福特主义模式下，生产过程和决策过程、技术操作和管理操作是分离的，生产者甚至包括绝大多数管理者，被安排在大型组织的各个不同部分，彼此形成了比较固定的分工合作体系，等级制度较为明确，按专业化原则进行组织和运作，组织对职工是封闭性的，生产者不管销售，销售者不管生产。组织与组织之间，通常有着明确的界限，即使是具有协作关系的组织，也会泾渭分明。

在后福特主义模式下，组织具有高度的分散性，一般人数和机构规模都不大，组织内部没有严格的等级制度，而且尽可能追求管理的平面化，决策和生产融为一体，无所谓一线二线和决策生产之间的严格界限。其组织是网络型的，不但不独立封闭，而且互相嵌入。

北京的浙江村和中关村，对于中国来说，其在管理上的文化意义不下于美国的硅谷。它们都是创新型企业的管理模式。项飚认为：“中关村是电子一条街，而‘浙江村’以中低档服装为主导产品；中关村起源于‘敢为天下先’的中科院研究员，‘浙江村’的开拓者乃是来自浙江温州的几个农民。但这些都不最重要。从社会学、人类学或者制度经济学的角度看，重要的是人怎样组织自己的行为。正是在这个意义上，‘浙江村’与中关村，以及和中关村的目标模式——美国硅谷走到了一起。”如果中关村的某一个小公司迁出，或者浙江村的某一户离开群体，那就很可能完蛋。

本来，美国的硅谷也不是像我国那样人为搞起来的“高新技术区”，而是自然形成的，并逐渐取代了东北部的128公路区。在这里，并不是技术因素决定了硅谷的兴盛，硅谷的技术并没有超过128公路区，有人把硅谷的兴盛归功于斯坦福大学，而128公路区附近就是波士顿的大学区。专家认为，硅谷的秘密，是它的组织模式。

据项飚的研究，在浙江村，进入机制很简单也很特殊，就是关系。当他在浙江村深入下去后，几个朋友开始劝他做生意。一无资金，二无经验技术，但他们根本不当回事。“我们都把你当朋友看，钱好说，生意上稍微带带你，就起来了。”进入的条件并不是资本，哪怕身无分文，但只要具备一定的经营意识和经营能力，很快就会发展起来。恰好与硅谷的情况一样，大学刚毕业甚至还在校，随便找个小房子就去设计程序。这种情况下，知识和经营能力的作用超过了一般企业所需的资本、设备、劳动力和后勤服务系统。一旦进入，就可在其中的网络（松散组织）获得生产要素（不一定非要自己所有）和营销渠道。浙江村的这种网络，就是在充分利用亲戚、老乡、客户关系基础上建立起来的代销关系。而硅谷的网络中，小酒吧、小餐馆起着重要角色。“皮包公司”对于规范经营来说可能是致命伤，而对于创新经营来说可能是新机制。

浙江村模式，非常适应创新活动。一个新的服装样式，从流行到退出市场只有几个月。一条新式裙子刚上市50元，一个月后就成了10元。而硅谷模式，其更新换代的速度也是令人瞠目结舌的。超额利润来自创新，但一个创新吃不了多长时间。因而，这种组织必须更加开放，具备高度弹性，可以随时调整产品甚至调整方向，同时必须加大在创新上的投资而不是加大生产上的投资，以新产品为生产中心。包括在北京拣垃圾的河南村，从模式和体制上也是属于这种类型的。在这种组织中，可以获得不同地区市场需要的信息，可以协调经营中的风险和责任，并可以借助其远程辅射能力（由place到space）形成经营空间。相形之下，浙江村的辅射能力较强，而中关村由于受正规化及行政框架的影响，辅射能力较弱，还停留在以place为主的阶段，其他各地政府建立的高薪技术区或科技园，基本是place，远未达到space阶段[14]。

我国的国企，由于政治因素和社会文化因素的影响，一直没有形成严格的福特主义管理模式，组织涣散，效率低下，权责关系不明等问题随处可见。而在高新技术领域，我们又人为排斥后福特主义模式。特别是在政府意志支配下、违背经济活动规律的“某某一条街”，力求整齐划一和正规化的“某某开发区”，在一定程度上又压抑甚至扼杀了创新经营的活力。

三、创建中国的管理学

1.从经验走向科学

从经验走向科学，是创建管理学的必经阶段。在美国，表现为泰罗主义的兴起。西方管理学的发展，在泰罗阶段主要表现为告别经验管理模式，以科学取代经验，经过经济高速发展，在社会的不断陶冶下，泰罗主义表现出了相应的局限。因此，到第二次世界大战以后，以戴尔、杜拉克为代表的经验学派兴起，管理学又开始重新向经验寻找理论支持。经验学派对经验的重视，并不是简单地向经验复归，而是经过了一个否定之否定后的螺旋式上升发展。

在我国的情况则不同，由于没有经过泰罗式的洗礼，管理行为长期建立在经验模式的前泰罗形态基础上，因此，管理学的研究尽管在方法层次上有可能超出泰罗层次，但在学理层次上却不能超出泰罗层次。包括一些很有名的管理学著作，也以大量篇幅进行经验性描述。在管理的实际操作领域，表现为对杜拉克的理解偏差和推崇；在管理的学理研究领域，表现为对法约尔体系的过度模仿。

中国管理学界对杜拉克在理解上操作着比较大的偏差，特别是对杜拉克的目标管理方法更是如此。目标管理在西方的兴起，是在西方工业化国家经过[了长期的科学管理洗礼，专业化的经理阶层早已形成并在社会中逐渐成为中坚力量，劳动者素质有了长足的提高等前提下出现的。因此，杜拉克特别强调组织协调，认为目标管理最主要的作用，表现在对管理工作的协调上。杜拉克在经验层次上认识到：协调比分工更为困难，一体化比差异化更为复杂。在现代企业中，存在着三种“歧向力量”，即专业分工的差异、等级的差异和想象力的差异。其中每种“歧向力量”都潜伏着使组织内部产生矛盾和冲突的可能。目标管理能够有效地把管理人员的个人目标与企业的总目标联系起来，以避免发生上述矛盾和冲突。目标管理的实质，是员工参与管理和自我管理，它能导致和促进管理者、生产者自控能力的发展。传统管理学派主要以工作为中心，往往忽视人的主动和能动作用；行为科学往往过于强调人，易于忽视人与工作的结合。目标管理在一定程度上把以工作为中心的管理方法同以人为中心的管理方法统一起来，使职工既了解工作的意义，又掌握个人的成就方向，既强调工作成果，又重视人的发展，这正是目标管理的特点所在。所以，目标管理不能盲目推行。如果没有科学管理的基础，没有高水平、高素质的管理者和劳动者，采取目标管理方法就很有可能使其变质，造成不管式的或自由放任式的无管理状态。而中国的目标管理，往往忽视了其协调一面，过分强调其自控一面，使得目标管理在中国成为上级领导放弃或推卸自己管理责任的遁词。

法约尔体系之所以在中国得到广泛认同，一个重要因素是法约尔理论所特有的常识性和经验性。对于法约尔这种学理上的不足，西蒙曾进行了严厉的批评。从组织行为的角度出发，西蒙对古典管理理论，特别是对管理过程学派的“原则”，进行了尖锐的批判。西蒙认为：“流行的管理原则有一个致命弱点，那就是，它们像谚语那样，总是成对出现。无论是对哪个原则来说，我们差不多都能找到一个看来同样有道理、同样可接受的对立原则。虽然这些成对的原则会导致两种截然不同的组织工作建议，可是，管理理论却根本不顾这个问题，根本不谈对立原则中究竟哪个适用。”[15]并且，西蒙还逐个分析批判了一些常见的原则，如专业化原则、命令统一原则、管理幅度原则、部门分工原则等等。我国的管理学在发展过程中，并没有对西蒙的这种批评予以必要的重视，恰恰相反，我们所重视的，正是西蒙所批评的“谚语”部分。现行的国内各种管理学教材，多数都以法约尔（或孔茨）的基本框架作为自己描述模式，比较看重法约尔的经验总结型原则，而法约尔对管理问题较为深邃和富有洞察力的学理分析，则有意无意地被忽略了。

真正从学理层次研究管理问题的，如西蒙，则没有得到管理学界的应有重视，特别是西蒙关于管理行为中价值因素与事实因素的区分，关于有限理性的理论探讨，关于组织行为的犹豫-抉择模式和刺激-反应模式研究以及组织在行为习惯形成中的作用等等，在我们的管理学著作中，则往往被忽略，而较多地关注西蒙关于决策程序的技术层面研究。即使对杜拉克，我们也往往只重视他的操作层面，《有效的管理者》在中国的发行量以百万计，而真正代表其思想高度的《管理实践》则很少有人注意。

随着西方的后工业化，许多西方学者开始注意从东方思想的经验层面探讨解决西方“过度”发展所造成的问题。由此而给中国的部分学者造成一种错觉，把经过“否定之否定”发展后的POST追求，当作直接采用东方思想的PRE方式。我国一些学者对在中国传统典籍中寻找“后现代”管理理论本原的过分热衷，就是这种错觉的表现之一。

中国管理学的建设，不在于寻找解决“后现代”问题的方案，而在于探讨“前现代”遗留问题的医治药方。因此，中国还必须走由经验到科学的道路，尽管这条道路需要艰苦的探索，花费气力较大，但却不可能绕过去。试图急功近利式的直接由“前现代”跳跃发展到“后现代”，极有可能走更大的弯路。

2.防范科学主义误区

对科学的崇拜和对精确化、严密化的追求，很有可能走向另一个极端，中外皆然。1974年，经济学家布林德（AlanBlinder）在《政治经济学刊》上发表了《刷牙经济学》（TheEconomicsofBrushingTeach）；1976年，伯格斯特隆（T.C.Bergstrom）在同刊上发表《寻找更深的睡觉经济学》（TowardaDeeperEconomicsofSleeping）。两人对热衷于建立数学分析模型的学术方法进行了嘲讽。布林德以一个严谨的数学模型，论证收入与牙齿洁白程度紧密相关的人会在刷牙上多花时间。伯格斯特隆则针对霍迪里的睡眠经济学效用函数模型（该模型建构了日常消费和花在床上的时间两个变项，依据经济学基本的个人极大化效用原则，论证了最为明智的选择是每天睡8小时），添加了非工资收入变项，得出结论为最佳选择是每天在床9.231小时。伯氏揶揄道：1.231小时的差异可能是在床上但非睡眠的活动时间。在管理学上，有不少学者要么是为了自己的文章更有说服力，要么是害怕显得过于“浅显”，要么是为了掩饰思想的缺乏，往往热衷于类似这种刷牙学或睡眠学的研究，而且动不动就拿出数学模型来。其实，西方在管理科学兴起之后，经验主义的杜拉克，决策学派的西蒙，都对这种所谓的学问予以否定。杜拉克针对管理理论的过于繁杂琐细，明确宣布要向经验靠拢，追求理论的明快简洁。西蒙则强调人类理性的有限性，而把研究重点放在人们的刺激反应和习惯行为上。

中国的管理学处于初创时期，因此，有不少人偏向“建构”而忽视“解构”，一味追求理论的完整严密，特别是对数理方法的重视，在一定程度上达到了“崇拜”的地步，似乎离开高等数学和计算模型，就不能算是管理学。一讲预测，就是相关分析和回归分析，而完全忽视非定量的臆断预测即使在发达国家的管理中也占据绝大比例；一讲决策，就是数学模型和矩阵运算，而完全忽视经验智慧以及非量化的价值判断在决策中的重要作用。诚然，数学是管理学研究的有力工具，但不是唯一工具，更不是高于一切的工具。这种偏向如果得不到纠正，就会使中国管理学的道路越走越窄。作为显学的经济学，在突破传统政治经济学的框架后，热衷于数理研究，确实有值得肯定的地方，但所出现的只有数学“是惟一的科学”偏差，值得管理学界引以为戒。如果管理学由学术走向只追求自身体系严密的“屠龙术”，将对中国的现代化极为不利。杜拉克称，组织是为了实现目标，而不是为了符合逻辑，管理的着眼点在于目标，而不在于过程。这一告诫，值得我们注意。

管理学的建设，应当做到学理研究和应用研究并重，价值评判和工具评判并重。必须认识到，我国现在管理学界比较重视的管理工程、管理科学研究，基本上属于应用层面和工具层面，而不是管理学的整体。如果沿着这条技术化的道路发展下去，很可能使我国的管理学出现较大偏差。真正的科学，只有跳出科学主义的误区，才能健全发展。

3.普遍规律和中国特色相结合问题

如果能够做到严格意义上的价值中立，那么，就不存在所谓的中国特色问题。但是，管理学作为一门社会科学，不可能完全排除价值问题。因此，探讨中国管理学的特色问题，不但可能，而且必要。

所谓中国特色，绝不是对普遍规律的排斥，而是普遍规律与中国文化的嫁接和渗透。在管理学的研究中，从80年代起我们就有不少学者重视日本Z型文化的启发，注意到了管理学的国别差异和地域差异问题，特别是文化差异问题。但是，对Z型文化的重视，对威廉·大内的推崇，决不能代替对中国国情的探索。不少管理学著作，是把威廉·大内的Z理论作为一种我们可以“模仿”的模式，而不是借鉴Z理论的方法创建中国自己的管理文化，重视了美国式文化和日本式文[化在管理上的差异，而忽视了中国和日本的不同文化在管理上的差异，甚至在大而无当的“东方文化”招牌下把日式管理中的Z型文化当作中式文化。这种偏差，在一定程度上妨碍了我国管理学学理建设的发展。

中国具有自己特有的管理资源，它不仅不同于美国，也不同于日本。仅仅从文化资源的角度看，除了众所周知的长期儒家思想的浸润，还有中国社会结构和文化观念与发达国家的重大差别。近代以来，马列主义在中国的传播，直至马列主义的中国化及其指导地位的确立，也构成中国式文化资源的一个重要组成部分。中国管理学的学理建设，必须发掘这种特有资源的内涵，探讨中国特色的管理学。这种特色，不是简单的嫁接，更不是一般的组合，而是普遍规律与自身文化资源的浑然一体，走出“体”“用”二分法的死胡同。这就要求我们的管理学家，必须具有自身文化的深厚底蕴，同时又熟练掌握当代管理学的基本原理，使学术研究和中国国情融会贯通。

真正做到普遍规律和中国特色的结合，其标志应该是中国管理哲学的建立。仅仅停留在工具层面或技术层面而不能上升到价值层面，就不可能形成中国自己的管理哲学。在这一方面，中国管理学界还有漫长的道路要走。

注释：

[1]《新华文摘》2000年第5期。

[2]《关于当代中国私有资本企业“管理青春期”的考查》，《管理现代化》2000年第4期。

[3]2000年春季，客轮大舜号遇难，船上320名乘客，280人死亡。有关方面在收到求救信号两天后才开始抢救运作，死亡人数的比例超出了上世纪初震惊世界的泰坦尼克号海难。从一定意义上说，这一案例，是我们体制弊端的深刻反映。

[4]《中国青年报》1998年7月9日。

[5]关于革命的这一问题，加缪在《反叛者》中有深刻的分析。

[6]利己主义同个人主义有根本上的差异，而有些学者有意忽视或回避这一点。概括起来，利己主义是藐视他人的自我中心，而个人主义是尊重他人的个人本位。

[7]可参考《现代智囊团》一书关于宝钢决策失误及其追踪决策的论述，知识出版社1984年版。

[8]截止2000年，中国最大的水电工程二滩水电站，投资高达300亿，机组半数以上的生产能力闲置，一发电就亏损，从投产到偿清贷款的2009年以前，预计要一直亏损下去。截止2000年5月，已经亏损12亿，到2009年，预计亏损会达到59亿元。决策失效，政策失效，计划失效。而有关方面却认为是地方小电站抢占市场造成的，即是由政府垄断不够造成的。

[9]《科学管理原理》，中国社会科学出版社1984年版，第155页。

[10]本段写作时参考了《关于当代中国私有资本企业“管理青春期”的考查》，《管理现代化》2000年第4期。

[11]陈徒手《午门下的沈从文》，《读书》1998年第10期。

[12]《实现企业家的市场化、职业化》，《读书》2000年第5期。

[13]参见《打篮球》，《读书》2000年第5期。

[14]参见《硅谷的故事》，《新华文摘》2000年第5期。以及项飙《从浙江村到中关村》，《读书》2000年第4期。

[15]西蒙《管理行为》，北京经济学院出版社1989年版。