小议柔性因素在预算管理的运用

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一、预算管理的负面作用

(一)预算松弛近年来预算管理成为管理领域的时尚，是否实施预算管理往往成为管理水平提升的一种象征。不少企业急于实施预算管理而由上至下单向强制推行，忽视预算管理与企业文化的整合和员工的认同，使得预算成为凌驾于员工头上让员工疲于应付的“数字游戏”oJensen(2003)认为预算过程是付钱让人说谎，预算导致分部负责人和预算管理人员相互博弈，互相隐瞒真实信息。具体而言即预算执行者在参与预算编制时低估收人、高估成本，夸大完成预算的难度，从而产生预算松弛问题。预算松弛会导致企业资源不合理地在各部门之间分配，使得预算的管理控制功能大打折扣。

(二)短视行为企业考核大都与预算指标挂钩，而员工所作的工作无法全部用预算指标来衡量。如果用预算指标的完成情况作为业绩衡量的唯一准绳，很容易使员工感到无形贡献的部分没有得到认可从而将注意力集中于预算指标的达成，尽量减少或杜绝做未纳人考核范围或难以量化的事项，而这部分无形贡献对企业的整体利益和长期发展具有不可忽视的作用，长此以往的后果便是短视行为的盛行和企业发展潜力的挫伤。

(三)刚性束缚SWOT环境分析强调企业面临的外部环境机会与威胁是并存的，如何抓住机会消除威胁作出最有利于企业的决策需要根据实际情况灵活应变。预算由于其刚性约束显然在这方面显得捉襟见肘。Hope&Fraser(2002)指出预算程序太局促也太昂贵;预算无法适应新的竞争环境且不能满足公司负责人和分部经理的需要。缺乏弹性的预算管理在竞争激烈的市场环境中无疑会成为企业发展的束缚，也成为预算管理招致非议的一大原因。

二、预算管理中柔性因素培养对策

(一)以人为本的预算制定方式企业资源主要是人、财、物、信息四种要素，起决定性作用的是人的因素。能否发挥人的主观能动性和积极性对任何制度或程序的实施起关键作用。预算管理中发挥人的积极作用，管理者应改变命令与服从这种对员工缺乏信赖的单向管理方式，适当放权鼓励员工参与到预算的制定中来，积极采纳员工的合理化建议。通过构建一种公开、透明的参与机制，在企业中营造一种和谐融洽的氛围，从根本上增强企业活力。

由于信息不对称，由上而下制定的预算可能严重脱离实际而达成率低，面对硬性考核要求执行者可能产生抵触情绪从而隐瞒或歪曲真实情况。各级预算执行人员掌握了充分的一手信息，对于预算目标的设定最有发言权。让员工参与到预算目标的制定中来，由他们提出应该完成多少工作、实现多少收人、支出多少费用，哪些方面可以开源、节流，是否还有提高效益的潜力和途径等。这样制定的预算紧扣现实更具可执行性和科学性，员工自然更有动力将预算付诸行动。另外，提供员工参与预算制定的机会充分表达了对员工的尊重和信任，员工不再是预算指标的被动接受者，而是指标的参与制定者。这不仅调动与激发了员工的积极性和工作热情，从而提高效率，还有效地避免人为懈怠和舞弊等因素导致的不良后果，保证预算执行的质量。

(二)高层管理者的重视任何决策的推行高层管理者的重视程度和执行决心起着不可忽视的作用。从当前的预算管理实践来看，不少企业推行预算管理只是迫于压力或流于形式，管理层没有给予足够的重视，相关制度和组织机构不健全，预算管理大都由财务部门负责实施，更谈不上严密的事前计划、事中监控、事后分析。流于形式的预算管理程序从思想上向员工传递管理者对预算管理不够重视的信息，这直接影响员工对预算管理的态度和执行效果;还容易形成制度上的诸多漏洞，让预算执行者有机可乘，使预算管理沦为上下级博弈的“数字游戏”。

要体现对预算管理的重视，高层管理者首先要确立预算管理的核心地位，在企业中营造适宜的氛围。一方面高层管理者在日常管理中要注意抓住适当的时机通过言行向员工传递预算管理的重要性，并借助企业的宣传媒介在企业上下营造良好的预算氛围，让员工在思想上树立对预算管理认真负责的态度;另一方面在机构建设上可以成立专门的预算管理委员会吸收高层领导加人，加强对预算管理工作的支持和指导，使其成为预算管理的有力推动者;在制度建设上通过建立一整套严密的预算制定、执行、调整分析、考核的制度体系，更加有力地传递管理者贯彻预算管理的决心，使预算管理真正成为推动企业健康运转的管理体系。

(三)柔性的预算指标预算是基于事前假设的计划，实际的市场环境不可能和假设完全吻合。在应对变化的环境时，传统的预算管理过于强调预算的刚性和“控制”功能，使管理不能随着客观形势的变化而变化，从而“捆绑住了经理们的手脚”，使他们由于预算的约束而无法施展拳脚。这会使企业错失有利的时机或避免不必要的损失。著名管理学家彼得?德鲁克曾经形象地指出:预算中的经营指标不是列车时刻表。环境瞬息万变，一成不变的预算只会成为企业前进的束缚。只有具有柔性特征的预算才能适应环境的变化，才能充分发挥预算的管理控制功能。

编制弹性预算是增加预算柔性常用的方法之一。弹性预算根据成本性态和本量利关系分析用公式法或水平法编制出一定业务量范围内的预算，实际业务量在该范围内都能找出与之对应的数值进行成本控制。要扩大弹性预算的适用范围可以假设不同的情况编制几套预算，如美国一些公司编制A,B,C三套预算，分别代表激进、基本、保守三种水平。如果外部环境和内部条件变化较大使实际业务量在原预算适用的业务量范围之外，用原预算编制框架计算出的数据进行控制管理则难以达到预算管理的目标，还可能给企业造成不必要的损失，这需要根据新的业务量进行分析并对相关数据进行调整，保证预算的科学性和合理性。弹性预算有效地化解了预算的刚性，提高了预算的适应性和生存能力，但当环境发生很大的变化时仅通过扩大预算业务量的范围或调整数据也难以准确反映新的成本发生情况，这时需要对弹性预算的编制方法进行创新。如采用更加科学的方法对成本性态进行划分，使其能更合理地反映各项成本。

(四)适宜的企业文化企业文化是企业在长期发展过程中所形成的一种趋同的价值观，它植根于企业最深厚的土壤，无声地浸润每个员工的思想、价值取向，影响每个员工的言行举止。积极向土的企业文化对预算的辅助作用不可小视。很多企业编制了详细的预算，制订了详细的行动方案，但最后却没有实现。究其原因，不是预算做的不好，而是企业内部的执行力出了问题，企业员工的思想出了问题。企业文化这只“无形”的手，可以用它那无形的力量匡正偏差、统一思想，促进各项工作的落实到位。优秀的企业文化会使预算管理起到事半功倍的效果。因此，除了必要的奖惩制度外，企业应培育积极向上的企业文化。

与预算相关的企业文化包括制度文化、道德文化、领导者管理风格等。制度文化包括明确的预算管理程序、清晰的奖惩制度。良好的制度文化建设是规范的预算管理的基础，它为预算管理定下了一个有力的基调;道德文化强调诚实正直的道德品质、认真负责的工作态度、整体观念和主人翁精神。由于业绩考核多与预算的完成情况挂钩，出于自身利益预算执行者通常选择较低的预算目标来降低收益风险，这无疑会损害企业的整体利益。因此有必要对全体员工进行道德教育，将道德教育融人企业文化中，逐步培养员工的主人翁精神，用文化那股无形的力量调动全体员工的积极性和使命感，使他们明白预算的根本目的，摒弃小我的一己私利树立以企业整体为中心的预算观并遵循整体利益最大化的标准;企业主要领导的管理风格直接影响预算管理功能的发挥以及执行的效果。

三、结语

预算本身不是管理的最终目的，实现企业的价值最大化才是管理的最终目标。因此出于企业整体利益的考虑，预算要适当地具有柔性特征以适应环境的变化，更好地发挥其管理控制的功能，并站在全局的高度以发展联系的观点来把握。预算管理牵涉到企业整体，其执行不仅需要硬性的制度指标和奖惩措施，还需要文化道德等统摄全局的柔性因素的辅助推动。