公立医院行政职能科室满意度研究

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2019年1月，国务院办公厅印发了《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（以下简称指导意见），对加强医院内部管理和分类考核提出了新的要求。2019年6月，国家卫生健康委已经启动了三级医院的绩效考核数据提报工作，拉开了对医疗机构的绩效考核帷幕。医疗机构的绩效考核对各医院的管理能力提出了新的挑战，医院管理能力与行政职能科室的工作密不可分。本文结合笔者所在单位的相关工作实践，给出通过持续发现和改进问题提升医院行政职能科室满意度评价管理工作的一些经验。

一、行政职能科室满意度评价管理工作的意义

（一）政策要求。指导意见指出：建立健全绩效考核指标体系，突出岗位职责履行、工作量、服务质量、行为规范、医疗质量安全、医疗费用控制、医德医风和患者满意度等指标。因此，行政职能科室满意度评价管理工作是贯彻政策要求的体现。（二）发展需要。随着我国医疗健康事业的快速发展，医院的现代化程度越来越高，对医院行政职能科室的要求也越来越高，行政职能科室及人员的工作态度、质量、效率与服务效果在整个医院的发展建设中愈加重要，持续发现和改进问题迫在眉睫。（三）补足医院行政管理短板需要。作为医院运行的“两翼”，医疗及行政管理哪一方面都不可偏废，但是限于我国医院既往相对封闭、低度竞争的成长环境，使得绝大多数医院在行政管理能力方面存在欠缺，尤其是行政职能科室及人员管理中存在不少问题，其中的一些看似影响不大、损失不多、危害不深的问题难以发现，甚至暴露之后不了了之，而对这些问题的改进很大程度上靠科室和个人自觉，缺乏常态化监督机制。

二、医院行政职能科室职能特点和考核难点

（一）职能特点。医院行政职能科室不同于业务科室，科室人员的工作主要属于支持、服务和保障性质，但又是医院运行的关键部门，处于医院管理的核心位置，其工作特点有如下几个方面。职责范围广。除不直接提供医疗服务外，医院行政职能科室的工作涉及院内院外、大大小小、方方面面、零零碎碎的日常和临时性事务。非常规性任务多。受内外环境等各种因素的影响大，政策性、指令性、阶段性、临时性工作任务多，工作弹性大，阶段性紧张繁忙与阶段性平静轻松并存。本次突发的肺炎疫情，各医院的行政职能科室增加了诸多临时性工作，便是在全国范围内对医院行政科室临时发挥职能效率的一次阶段性实践。工作难量化。医院行政职能科室有明确的分工，这就使得各职能科室的工作各具特色，科室内每个岗位都自有特点，独一无二。需要协同事项多。不同职能科室既有分工又有联系，存在着大量需要其他科室参与、支持、配合的工作。人员构成较复杂。行政职能科室要完成多方面工作，就需要不同学历、专业、能力、特长、经历和经验的人员，其性格、认知、处事方式自然千差万别。工作结果可控性差。因为行政职能科室工作范围广、非常规性任务多、工作难量化等因素，内外环境不同、时机不同、科室不同、人员不同等均会影响工作结果。（二）考核难点。正是由于以上的特点，对行政职能科室的考核难度极大。定性考核要求居多，但定性考核线条粗，受考核组成员的能力、水平和是否公平影响大，存在着道德风险，会出现难以服众的情况。同时，平衡计分卡（BSC）、360度绩效评估法、关键绩效指标(KPI)等方法，主要是立足于考核，对具体问题的发现和解决有较大局限性，同时也因为多种因素限制难以持续进行。

三、医院行政职能科室满意度评价的目标意义

建立以持续发现和改进问题为导向的医院行政职能科室满意度评价制度，目的是通过设计一套完善的、可行的、便于操作的方法来评定和测量员工工作行为与工作效果。满意度评价不等同于绩效考核，但与绩效考核一样，具有考核激励作用。通过对行政职能科室和员工的工作质量、数量、效益等进行科学的评估，发现和了解员工和科室工作存在的不足和偏差，进行有效的沟通、常态化的督促改进，以科学的绩效扣发与奖励安排为基础保障，提升科室和个人的工作能力，最终实现科室和医院的整体能力的提升。

四、医院行政职能科室满意度评价工作的具体做法

（一）确立以持续性发现和改进问题为主要目标的思路。通过便捷的信息化问卷，全院职工或针对性人群参与，对行政职能科室和人员在服务效率、服务质量、服务态度和工作纪律等开展评价。评价结果进行四方面的运用：一是发现、分析、改进问题；二是发现、分析、总结经验；三是吸收建设性的意见；四是开展调查结果奖惩激励，形成激励约束机制。（二）制定以移动端调查问卷为途径的满意度评价方法。依据调查目标，此调查问卷设计充分考虑五个维度：1.核心维度。针对核心问题设计题目，包括工作成效和态度等，对所有被评价科室及个人设置问题；2.数量维度。调查题目数量不能过多，一般不超过10题，题目过多会降低参与度；3.效率维度。操作一定要简单便捷，因为移动端毕竟界面空间有限，以提高时行政职能科室满意度评价模型（以发现和改进问题为导向）效性，便于及时汇总分析；4.保密维度。所有问题均匿名回答、匿名反馈，提高隐私性，让大家敢于畅所欲言，减少顾虑；5.信息维度。一定要有开放性问题，这对找准问题、精准改进问题很重要。从实际情况来看，该方法具有较高的可行性。以河南省省立医院2018年开展的三次行政职能科室满意度评价工作为例，职工参与率都达到了50%以上，也收集到5000余条评价。（三）设计基于评价内容的调查数据科学分析纠偏机制。由于问卷是匿名提交，同时受参与问卷者的个人认知、素质和倾向性等因素影响，包括难以避免的点选错误（逻56加餐厅，是有职工不了解客观实际，并非后勤保障部不作为。（四）实施基于评价结果的工作量绩效适度奖励与扣发。在纠偏措施得到落实的基础上，按照一定方法开展满意度和不满意度核算，并通过评价小组讨论调查结果，对评价结果好的科室和人员进行奖励，对评价结果差的科室和人员进行工作量绩效扣发，在随后月份中逐月兑现。对评价结果较差的科室和个人扣发前，对科室负责人和个人进行谈心谈话，指出发现的问题，帮助他们正确看待评价结果，认真分析，正确面对，学习提高，积极改进问题。本院在2018年完成的3次评价中，累计兑现绩效奖励集体3个、个人24人次，兑现绩效扣发集体1个、个人10人次，相关举措达到了工作提高的管理目标。（五）实施基于持续改进问题的常态化跟踪管理的办法。发现问题是为了改进问题，工作量绩效的适度奖励与扣发是为改进提供激励保障。对于满意度评价中发现的问题，按照类别整理反馈给各个科室，由各相关科室提出整改措施，并统一汇总后向全院公布，接受全院职工监督，同时安排专门部门跟踪评价问题改进情况，直至问题得到改正或解决。除特殊情况外，在下一轮次满意度评价前没有完成整改的，或者同一问题重复出现的，按逾期未改正追究责任。

五、医院行政职能科室满意度

评价工作存在的问题与改进尽管在实施中考虑了多方面的因素，但评价工作作为与医院行政管理人员名和利紧密相关的工作，还是存在不少需要完善的问题。譬如，全院职工在评价时还难以完全避免对某个行政管理人员的既往印象，有的职工较之以前已经取得较大进步，但大家印象里的“标签”仍难以祛除；部分职工提出，评价月份跨度较大（3个月），发现的有些问题在评价时已经遗忘；还有部分职工认为，有些不满意评价事实根据不清，仅有简短的原因说明，尽管有申诉、核实程序，仍不足以让人足够信服等。针对存在的问题，本院联系一家软件开发公司，将单一的集中满意度评价调整为以大范围日常评价为主、小范围集中评价为辅的评价方式，职工通过微信一次登录，即可匿名随时随地上传图片、文字等进行日常评价或参与集中评价，可解决评价不及时、评价事实不充分、提高评价结果数据处理能力等问题，尽管还达不不够完美，但我们相信这些探索是积极而有益的。辑判断），所收集到的意见建议，出现了少量的偏激语言、不符合实际的言论，也有一部分是由于客观条件制约而非部门和个人可解决的问题，这些使部分行政职能科室和人员认为不公平、难接受。为此，我们及时采取了两项措施。一是宣传教育。结合医院文化对行政职能科室人员开展宣传教育，教育职工认真践行“真诚、仁爱、精业、务本、创新”的医院价值观，倡导让职工敢说话、愿说话、说真话的医院文化，以包容之心正确看待全院职工评价和评价中存在的不足，以有则改之、无则加勉的态度对待评价意见和建议。二是申诉核实。接受三类问题的申诉并进行核实。一是错评的，例如选的不满意，但在原因里写的是满意内容，则可能是点错选项；二是评错的，不属于该部门的评到了该部门，例如“工会福利少”写到了宣传部；三是客观因素制约，例如因场地原因无法增。

作者:李常生 张卫兵 连雨 单位:河南省省立医院