医院行政管理大部制改革的实践

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摘要：现代医院管理机制正面临着新的机遇和挑战，医院必须建立一种新的管理体制以便提高经营管理水平，推进医疗体制创新，提高公立医院的运行效率，满足人民群众基本医疗服务需求。本文以洪泽县中医院大部制改革为例，分析中医院实行大部制改革的必要性，介绍医院推行大部制改革的具体做法，探讨改革过程中存在的难题以及推行的障碍，提出积极的改善措施，促进医院快速发展。

关键词：医院；大部制改革；实践探索

在当今新医改背景和越发激烈的医疗竞争下，事业部制这种管理制度正被越来越多的医院引入到医院行政管理中来。洪泽县中医院于2012年11月份在全市率先探索实施行政系统管理岗位大部制改革，医院通过这种新型管理模式，建立起科学、高效、协调的公立医院内部管理机制，探索现代医院管理制度，不断提高医院管理的内涵质量。通过近3年的改革实践，取得了令人满意的成效。

1医院大部制改革的背景

1．1社会医疗背景：纵观当前医疗市场，竞争日益激烈，国家新医药卫生体制改革方案促使现代医院管理机制面临着前所未有的机遇和挑战。因此医院必须建立一种新的管理体制以便提高经营管理水平，推进医疗体制创新，调动全院工作人员的积极性，提高公立医院的运行效率，满足人民群众基本医疗服务需求。1．2医院的历史背景：洪泽县中医院成立于1986年，建院之初只有5人，与某乡卫生院合署办公，底子差，力量薄。虽经20余年发展，仍不能满足全县人民的健康需求。为切实改善群众就医环境，提高全县医疗服务水平，我县于2009年3月对中医院实施异地新建，工程总投资近2亿元，开放床位320张。随着大楼的建成，医院硬件环境明显改变，但由于历史原因，医院发展仍存在着不少矛盾和问题，主要表现在：经营机制传统僵化、职工“大锅饭”思想严重，临床职业技术人员缺乏、业务经营状况收不抵支、内部分配机制“脑体倒挂”、服务水平滞后等诸多方面。尤其是医院管理基础极其薄弱，各项内控制度长期缺失，医院面对新大楼巨大的运行成本显得力不从心，不堪重负，医院矛盾和问题日益凸现，医院发展面临艰难困境。为改变医院发展现状，医院开始积极探索新的管理体制，推进体制创新，设法充分调动医务人员积极性，提高医院经营管理水平，提升公立医院的运行效率，满足人民群众基本医疗服务需求，从管理中求效益，以促进医院可持续发展。

2改革的目的

改革前医院的组织结构及管理制度存在着诸多弊端，医院部门之间职能交叉或多头管理，造成协调困难、效率不高、执行力不强等现象。办理各项审批手续繁琐，影响临床科室业务工作，行政效能和管理威信下降。希望通过推行大部制改革，合并职责交叉和相近的科室，撤销职能弱化的科室，不断完善医院内部管理机制，达到“精简组织结构，理顺工作关系、优化行政职能、避免推诿扯皮，压缩管理环节，提升工作效能”的目的，逐步建立起有责任、有激励、有竞争、有约束、有活力的内部运行机制，快速提高医院管理与服务水平。激活职工的积极性和创造性，对有突出贡献的同志实行重奖，对德才兼备的同志予以重用，一定要让想干事、能干事、干成事的同志有舞台、有机会，给不想事、不干事、不能干事的人以危机感和紧迫感，从而形成一心一意一道走，众人划桨开大船的良好局面。

3大部制改革具体做法

我院实行大部制改革以来，通过近3年的实践探索及不断完善，逐渐形成了一套行之有效的管理方法。3．1组织领导。为完善医院组织架构和管理架构，组建了医院发展委员会，负责医院全局性的政策、方案的研究制定并考核，重大事项的讨论研究，委员会对院长负责。为做好大部制改革工作，医院研究制定了行政系统大部制岗位竞聘上岗实施方案并经院职工代表大会表决通过。在实施过程中，成立管理岗位竞聘工作领导小组，由领导小组负责审核认定各部的竞聘工作方案。领导小组下设竞聘办公室，协助各部竞聘工作方案、竞聘工作的组织、宣传发动、审查参聘人员资格、组织入选人员考察、任前公示、聘任等竞聘工作。3．2部门设置。构建扁平化管理模式，把职能性质相近、工作关系密切的科室归属同一部门，实行院部－事业部－管理岗位扁平化管理，将医院原有23个职能科室和临时机构整合重组为5个事业部，实行部主任负责制。新组建的部门集此前许多科室的职能于一身，有效压缩管理环节，降低运行成本，办事效率逐步提高，服务意识明显增强。3．2．1成立行政事业部。将原院办、党办、人事科、宣传科纳入行政事业部统一管理，负责医院日常行政事务、党务工作、人力资源以及群团组织等工作。3．2．2成立医学事业部（含医务科、医合科、门诊部、医患办、信息科、药材科、健康管理中心）。负责全院医疗质量、教学科研、门急诊管理、医患沟通、药事管理、预防保健工作及信息管理等。3．2．3成立护理事业部（含护理部、院感科）。负责全院护理管理工作，加强院内感染的管理。3．2．4成立经济运行部。撤销原财务科、审计科，负责医院经济运行工作，担负成本核算、价格管理、财务运行分析与监控等职能。3．2．5成立支持保障部（含总务科、设备科、保卫科、基建办）。负责全院后勤保障系统、基本建设和安全保卫的管理，医疗设备、办公设备、卫生耗材和后勤物资采购等工作。3．3管理方式：行政体系各事业部主任由医院任命，为医院发展委员会必然成员。根据职责分工各分管一个部门的工作，使具体抓的工作更有针对性，使医院主要领导能有更多精力来考虑医院的战略发展问题。根据医院工作需要，各部设主任1名，副主任1～2名。医院给予5大部主任充分授权，由医院对各部门管理岗位进行科学设置，在各部门内部分别设置管理一级岗、二级岗、三级岗若干。各管理岗位人选由部门主任提名，经医院发展委员会讨论通过后，由部主任统一协调、统一管理。事业部制改革后，医院职能部门所有人员均实行双向选择，竞聘上岗，聘期为一年，聘期结束后将进行新一轮的聘任，未被聘任的人员将通过培训转岗、待岗等办法进行安置。各部门主任与院长签订目标责任状，各管理岗位与部门主任签订目标责任状，确保全院上下一心，促进发展。每个岗位编制岗位说明书，各部门按照职责分工和岗位说明书，对内加强了部门内管理岗位之间的工作交流与沟通，对外继续履行原职能部门管理职责。人员分工具体，工作中又能互相协同，互相顶替，注重培养个人多方面的业务能力，使个人能充分发挥工作能力。设置相应的考核指标，每年进行考核。所有岗位按照履行职责的大小或多少来核定绩效薪酬，实现“按需设岗、竞争上岗、以岗定薪、岗变薪变”。

4医院大部制改革实践体会

任何改革都要在不断完善中成熟，医院大部制改革以来取得了显著的成效，但改革之初，也遇到了诸多阻力和难题。4．1主要成效：通过大部制的组织设置重组，从真正意义上实现了“精简组织结构，理顺工作关系、优化行政职能、避免推诿扯皮，压缩管理环节，提升工作效能”的目的，各事业部负责人的职、责、权、利到位，积极性、主动性得到充分的调动和发挥，人力资源得到优化，行政工勤人员结构趋于合理，工作效率明显提高，为医院的快速发展提供了强有力的组织保障，医院各项业务呈现出持续、快速、健康发展的良好态势，医院管理水平、整体规模、业务总量跃上新台阶。数据显示，2011年医院业务收入1800万元，2012年全院业务收入增至3100万元，2013年医院门急诊及住院人次更是呈现“井喷式”增长，各项业务指标创医院建院以来的最好水平，实现业务总收入6210万元，与上年同期相比增长了107％，至2015年全院业务收入已达近8000万元，圆满完成年度各项目标任务。2013年11月15日顺利通过江苏省中医药管理局的二级中医医院评审验收，获得“二甲中医医院”资格，中医院发展进入新的阶段，步入了加速发展的快行道。4．2存在问题：改革之初，由于内部制度缺失，部门间协调合作性较差，部门内部职工间职责不明确，部分人员缺乏执行力，一些问题的出现导致了权责无法划分，在履行岗位职责上不尽人意，存在推诿、扯皮现象。尤其是缺乏既有良好的管理才能，又具有多方面的专业知识的优秀管理人才。监督一度被流于形式，导致问责困难。曾出现多头汇报请示，部主任分管的科室和分管院领导分管的职能有交叉，存在协调沟通的问题。4．3几点建议一是优化医院运行管理，不断提升执行力。我们要将完善规章制度作为医院发展的任务，针对大部制改革过程中出现的推诿、扯皮现象，各部门要加强信息沟通，完善相关政策，使医院各项工作真正实现有章可循，有制可守的常态化机制。要要积极顺应医改新形势，将激励机制与执行力有效结合，明确目标，并跟踪考核。严格执行并不断完善各级各类人员的绩效考评方案，绩效分配重点向临床一线、关键岗位倾斜。充分发挥经济杠杆的作用，调动人员工作的积极性，激励人才发挥内在潜力、实现自我价值［1］。二是加快人才队伍建设，提升医院竞争力。人才队伍建设是医院管理的关键工作。要坚持以人为本，从“加强培养、营造氛围、保证待遇”等三方面入手，培养人才、稳定人才，完善职称晋升、聘任制度，最大限度地发挥人才作用，使人尽其才，才尽其用，不断增强医院核心竞争优势。继续采取内引外联的形式引进专家团队，多渠道招聘人才，加快医院人才梯队建设，为推进医院跨越发展提供坚实的人才保障。三是强化医疗质量管理，提高医疗服务水平。医疗质量是医院的生命线，在医院管理中至关重要。相关部门要履行好职能，深化“靠前服务”内涵，坚持“管理服务于一线，临床服务于患者”精神。严格按照二甲中医院评审标准，逐项抓落实，着力提升执行力，强化质量管理，以病人需求为标准，简化就医流程，降低医疗成本，改善就医环境，并做好服务延伸，做到医疗服务无缝隙，以实际行动为广大患者提供优质、便捷、高效的医疗服务，努力提高社会的满意度。四是加强临床专科建设，培育医院核心品牌。生存是基础，特色是关键。作为县级中医院，要努力打造中医特色专科，充分发挥中医特色，做到人无我有，人有我精。继续致力推进“国医堂”项目建设，突出中医特色，发挥中医药优势，提高中医临床疗效，不断推进继承创新。必须以超常的发展速度和较高的发展水平弥补过去因基础薄弱、管理缺失而拉开的差距，逐步形成科有优势，人有专长的良好局面，使医院在取得良好社会效益的同时也获得较丰厚的经济效益。五是汇聚正能量，加强团队意识。我们要深入开展医院文化建设，培养职工团队意识，在工作中互帮互助，互相补台，步伐协调一致［2］。既要鼓励各事业部取得成绩，又要让事业部之间处理好关系，确保医院各项工作高效、高质量运转。行政事业部要加大考核力度，各职能科室也要明确职能定位，拿出具体的切实可行的管理方案，可以实行月考、季考、年考和民主测评的方式，树立典型，弘扬正气，凝聚力量，振奋精神，在全院形成争先创优的浓厚氛围。

5结论

总体来看，三年来我院大部制改革取得的成效不容小觑，但事物都是有两面性的，事业部制的管理模式有其自身的优势和不足。医院事业部制改革是一种全新的尝试和探索，任重而道远，需要我们结合医院的工作实际和特点，在实践中不断总结经验，扬长避短，逐步加以改进和完善，相信医院事业部制的管理模式肯定能推动医院体制改革的新跨越。

作者:周士兵 单位:江苏省洪泽县中医院

参考文献

［1］袁军，樊荣．立足医院内涵建设提升综合竞争能力［J］．中华现代医院管理．2009（2）．

［2］李杨．医院事业部制改革的实践探索［J］．现代医院管理．2011（6）．