企业内部冲突分析

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一、企业内部冲突的性质

企业内部关系的调整与完善并不是一帆风顺的，是一个充满矛盾的过程，一个健全优良的内部关系的建立可以说是一个历经无数内部冲突的过程。即使人们在企业中的根本性目标是一致的，但它并不意味着企业内部各部门之间，各成员之间具体的目标与利益的一致，所以，矛盾与冲突就是不可避免的。

关于冲突的认识，有三种不同的观点：

（1）传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。传统意义上的冲突一般都对抗性、竞争性的，总是以一方胜利、一方失败而告终，甚至往往会出现两败俱伤的结果，因此企业中出现冲突究竟不是什么好事。持有这种看法的人往往过分强调社会或组织的完整性和稳定性。（2）冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。每当企业遇到变革或转型的时候，就难免有代表不同利益的群体之间的冲突，这样的冲突无法避免，而且它是组织发展的必经阶段。（3）冲突的互动作用观点，强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新，它将促进组织的创新与进步。

二、企业内部冲突产生的原因

一般来说，企业内部产生冲突的原因包括以下几方面内容：

1．组织内权力地位的争斗。这似乎是人类永远摆脱不了的麻烦，也是人类许多灾难酿成的祸根，当一个职位低下的雇员看着略高于其位的那人能力并不比他强时，就很可能不服气，与之明争暗斗，最终引发冲突。2．职责范围不明，责任归属不清。由于授予雇员的工作模糊不清或是职责范围重叠，人们之间就很容易引发冲突。3．工作流动信息的传递受阻或谬误也会产生冲突，这种冲突通常是具有很大破坏性的。4．人们对问题看法上的分歧，态度上的迥然会引发冲突。5．人们有表现自己，实现自己价值的愿望，人们总希望自己在组织内有所作为，发表意见展示自己才能，并希望这些意见为别人所接受。这也是冲突的来源。6．情绪的影响也会引发冲突。情绪是很微妙的，它的变化足以使组织平静的生活起不小的波澜。

在企业内部，人员知识差异越大，发生冲突的可能性越大；经理奖惩的权力越小，发生冲突的可能性越大；成员对组织目标了解越少，冲突越易发生；成员交流含糊不清，冲突容易发生；与组织目标越不一致，冲突发生可能性越大。

三、企业处理冲突的方法

客观地说，冲突是不可能完全避免的，企业必须经受它的考验，必须学会在冲突中生存。企业在处理冲突问题中需要注意下面的问题。

1．公平原则

无论处理什么样的冲突，这条原则是办事的准绳，对冲突双方一定要公正，不能有偏袒。偏袒只会使冲突激化，使人际矛盾扩大，冲突趋于复杂。

2．不可过于上纲上线

处理人际冲突最忌讳的就是拿出本本、纲纲大声诵读一遍，以显示你的公正性与合理性，这样难以服众。

3．选择处理的策略

冲突是多样的，对冲突的处理也不可采用单一策略，企业可采用如下的策略：（1）合作策略；（2）分享策略；（3）回避策略；（4）调和策略。

四、企业对冲突的管理

企业中适度的冲突是不可避免的，关键是如何去有效地管理冲突。大部分的冲突是无法完全解决的，管理冲突的想法比解决它更现实。

近年来，愈来愈多的企业管理者已清醒地认识到，冲突并非都是坏事。相反，表面团结和谐的企业氛围未必能带来好的经济效益，而某些良性冲突的存在，却可能激励员工的积极性和创造性，利于企业健康发展。被奉为成功企业家典范的通用电气前任CEO杰克•韦尔奇十分重视建设性冲突的积极作用。他认为，开放、坦诚、建设性冲突和不分彼此，是他的唯一管理规则--企业要反对盲从，每位员工都应有表达反对意见的自由和自信，把事实摆在桌面上讨论，并能尊重不同意见。正是这种建设性冲突培植了GE的独特企业文化，也成就了韦尔奇的旷世伟业。

对于企业而言，良性冲突有着不可替代的积极作用。所以，作为人力资源管理者，理应运用一定的技巧，诱导和引发良性冲突。

（1）鼓励冲突，改变组织文化。企业领导者要激发良性冲突，首先就要在企业中营造鼓励冲突的氛围，倡导良性冲突，引入相应机制，并以自己的行动加以支持。（2）运用沟通。良好的沟通是激发良性冲突最好的技巧。作为管理者要带头参与沟通，直接引发良性冲突。（3）引入竞争。冲突的重要诱因是竞争，一个没有内部竞争的企业想诱发良性冲突是不可能的。