企业集团治理研究

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1、子公司内部治理模型

公司治理有广义和狭义之分。肯尼恩.N.戴顿关于公司治理是指“董事会据以监督经理行为的过程、结构和关系”可以看作是对公司治理的狭义定义，也可以作为我们对公司内部治理的概括说明。这样，我们就先笼统把治理看作是董事会的工作，管理是经理层的工作。管理是一等级体系，而董事会成员则拥有同等的权利和责任，尽管董事长可能拥有更大的权力或影响力，但是并没有法定的等级。根据这种分析，可以把董事会看成一个圆圈，置于管理体系的最高层，其主要任务是从事公司治理，而管理体系是一个等级型，主要从事经营管理业务。在单一法人制企业，公司治理与管理的结合主要体现在战略管理层面，二者关系如图1-1。

但在子公司，由于存在单一控股的法人大股东，其治理结构和治理机制均与单一法人制企业不同。一方面，法人股具有“经济人”的人格化特征，法人股东一般是企业内最有积极性参与公司治理的一方，在母公司尤其是如此；另一方面，由于母公司作为子公司控股大股东，子公司的经营绩效与其利益息息相关，因而有很强的动机监督子公司经营，同时由于其持有子公司的绝对多数股份，其投票权对子公司经营者构成直接威胁，因此也有实力进行监督。这样，母公司对子公司治理权的要求，往往比单一法人制企业的股东更进一步，并不仅仅停留在监督和激励经营者层面。在实践中，母公司通常会通过子公司董事会，在掌握子公司重大经营管理事项决策权的同时，还凭借签订公司章程，颁布管理政策，实施信息系统和决定人事任命等手段，直接掌握了子公司部分日常性经营管理权。于是，子公司内部就呈现出治理向管理渗透的现象，二者关系如图1-2。

比较单一法人制企业和子公司的内部治理模型，我们可以发现子公司内部治理具有以下几个特征：

第一、有限委托和关系。按照委托－理论，在单一法人制企业，法人财产所有权与法人财产经营权一般高度分离，董事会并不干预经营者的日常经营。但在子公司内部，由于存在着单一控股的法人大股东，以及受集团整体利益最大化的驱动，董事会并不将所有的日常性法人财产经营权委托给经营者，经营者不再拥有完整的日常性法人财产经营权，具体表现为图1－2中的治理权向管理权的渗透。这样，子公司内部就出现了董事会以部分治理职能代替经营者部分管理职能，经营者接受有限委托，行使有限的日常性法人财产经营权的情况。

第二、所有权、控制权和经营权的较大程度重合。两权分离基础上的委托制是现代企业制度的核心内容之一，公司股东、董事会和经营者分别掌握了公司的所有权、控制权和经营权，三权划分清晰，分离程度高，只在特定层面上实现结合：所有权和控制权的结合主要体现在股东按股权比例派出产权代表进入董事会；控制权和经营权的结合主要体现在战略层面（表现为图1－1中治理与管理重合部分），即董事会负责战略决策，经营者负责战略执行。但在子公司，特别是全资子公司，一方面，由于股东数量有限且母公司一股独大，其一般不成立股东大会，子公司董事长、执行董事和总经理往往由母公司高层管理人员或者执行董事兼任，并且有时一人身兼数职。这样，子公司的所有权、控制权和经营权在权利拥有人身份上实现了部分重合；另一方面，子公司董事会除了保留重大经营事项决策权以外，往往还保留着部分日常性法人财产经营权，尤其是与集团整体利益密切相关的权利。这样，子公司的控制权和经营权又在内容上实现了部分重合。表现在治理模型上，图1－2中的治理与管理重合部分比图1－1的大。

第三、信息对称性提高，治理成本降低。JensenandMeckling提出,“企业是一系列契约关系的结合”。这种契约关系具有不完备性和信息的不对称性，因此才产生了公司治理。理论上，一般认为，高的股权集中度提高了大股东信息收集以及对人进行监督和激励的积极性，减少了分散股权下的“搭便车”问题，同时大股东也有足够的投票权改变企业经营者的行为。在子公司，母公司作为控股大股东，具有很强的收集信息以及监督和激励子公司经营者的动力。实践中，母公司往往通过人事任命和信息控制等手段，减少了与子公司经营者之间的信息不对称，为监督和激励子公司经营者提供了依据和基础，并减少其逆向选择和道德风险，进而降低成本。

2、子公司外部治理模型

本文所讲的子公司外部治理特指在企业集团内部，母公司与其他成员公司对子公司的治理，主要涉及治理主体，以及治理权实现方式等问题。

在企业集团治理问题上，理论界和企业界都面临着一个难题，即如何在子公司治理框架下，实现企业集团管理控制的意图。一方面，公司的法人制度是现代企业最典型的特征，也是公司治理赖以存在的前提。子公司作为独立法人实体，具有自己的利益主体和独立的利益诉求，母公司在主张大股东权益的同时，不能损害小股东和其他利益相关者（例如员工、债权人等）的权益。这也是各国有关公司治理法规对“公平性原则”和“社会责任”的基本要求；另一方面，子公司作为企业集团重要的组成单元，其战略管理和部分经营管理必然要服从集团整体战略和运营安排，以实现集团整体利益最大化，这是企业集团存在的利益基础。因此子公司运营必然在母公司控制下进行，集团内部交易无法完全避免。此外，由于存在控股股东压榨小股东的激励，母公司具有加强对非全资子公司控制的天然动力。

为了解决上述难题，我们需要在子公司的治理主体中增加企业集团整体利益的代表者。无疑，母公司是最合适人选，但由于其股东的身份有时会与集团整体利益诉求相冲突，因而可以考虑将那些与子公司存在较多内部交易的其他子公司作为利益相关者加入到子公司的治理主体中，具体方式可通过子公司之间相互持股、董事会议制度、契约安排等形式予以实现。子公司外部治理模型如图2。

在图2中，母公司对子公司的股权控制是借助于对子公司的投资，取得所有权以及与所有权相关的控制权，对子公司进行战略、人事和财务控制。而子公司之间的发言权主要是基于内部交易的需要，通过资本、契约或人事等特定安排，进入董事会参与相互的治理，以促成内部交易的顺利进行。可见，这样的子公司外部治理模型，既尊重了子公司独立的法人人格，符合各项治理原则，又能保证企业集团整体利益的实现。

四、企业集团管理向治理转化的过程

针对企业存在问题，国内外学者已经做了大量卓有成效的研究，形成了包括分工理论、规模经济理论和交易费用理论在内的一整套现代企业理论。但对于企业集团存在问题，还是一个相对较新的研究课题。如果从研究公司成本出发，围绕效率提高，我们就可以发现这样一个重要事实，即企业集团形成和发展，就是由管理向治理转化，并引致集团整体效率提高的过程。

1．公司治理成本与管理成本曲线

从现代企业理论可知，影响企业边界的最主要因素是成本，具体而言，包括治理成本与管理成本。其中治理成本是指维持公司治理有效运作所发生的成本（记为GC），管理成本是指公司的经营成本（记为MC）。假设Q*为单一法人结构下的最优经济规模，通过数学推导，我们可以证明在Q*有GC斜率小于MC斜率，所以二者曲线情况如图3。

2．成本曲线的经济解读

第一、在公司规模小于最优经济规模时，公司治理成本大于管理成本。但为什么公司不从引致公司整体效率提高的角度出发，考虑以管理职能代替治理职能呢？这实际上是现代企业委托－关系带来的一种代价，或者说是现代企业制度下两权分离的一种代价。对这种代价的弥补是通过引入外部资本、扩大经济规模、引入职业经理人和提升管理效益来实现的。

第二、在不存在公司财产委托经营的情况下，由于治理成本大于管理成本，公司治理存在不经济。设想一下，在人们有能力、有意愿直接对某一事务进行管理的情况下，没有谁会愿意委托他人代管该项事务。原因很简单，因为委托他人经营或管理是有成本的。这也是企业集团存在着母公司对子公司的财产经营权有限委托，母公司管理权总是“越位”指挥子公司治理权的重要原因。

第三、当公司规模大于最优经济规模时，公司管理成本大于治理成本，子公司化发生。当公司规模达到Q*时，公司就面临着一个决策，即如何在扩大公司规模的同时，又能节约成本。从效率考虑，最佳的办法就是从Q*点开始分化出一个子公司，将部分管理成本转化为治理成本，从而使企业集团治理与管理成本总和降低。因而，基于上述阐释，企业集团治理（指对子公司的治理）的产生过程实际上就是集团管理向治理转化、以引致集团治理与管理成本总和降低的过程，亦即提高集团整体效率的过程。

3、结语

在企业集团内部，存在着市场与组织两种协调机制，大致对应着治理与管理两种企业职能。按照张维迎教授关于“治理结构是企业所有权的表现形式”的说法，子公司治理是企业集团治理中最具有特色的部分。通过考察子公司治理内外部模型及其特征可知，在法律允许的范围内，平衡子公司本身与企业集团整体利益是我们设计子公司治理框架的最主要目标。形象一点来说，就是我们必须把子公司治理镶嵌在企业集团管理框架中。

但是对子公司治理本身的研究并不足以分析企业集团治理的全部内容。当我们把企业集团治理放在子公司化这一过程中来考虑时，就会发现这样一个重要事实，那就是企业集团治理产生的过程就是一个由管理向治理转化的过程。从这点意义上来说，企业集团治理本质上是一个使集团管理成本与治理成本总和最小化的过程。