信用卡业务客户价值论文

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论文摘要：准确衡量客户终生价值是信用卡业务得以快速增长的前提。文章分析了现有衡量方法的不足，在归纳信用卡客户特点的基础上，着重研究信用卡客户终生价值的构成要素，以动态、发展的角度从直接价值和间接价值两方面、五个要素构建信用卡客户终生价值模型，为信用卡业务发展提供依据。

论文关键词：信用卡业务；客户终生价值；直接价值；间接价值

信用卡在我国出现不过二十年时间，已迅速成为一项主流的银行产品，各商业银行在此领域的竞争日趋白热化。麦肯锡相关调研(PFS)结果显示，信用卡业务是中国金融服务市场中成长最快的产品线之一，中国银联预计，到2010年，中国银行业收益的14％将来自信用卡业务。在发达国家，信用卡业务已成为银行的主要利润来源之一，如花旗银行的信用卡收入就超过其总收入的1／3，而在我国，目前信用卡业务的利润不到银行总利润的3％，这意味着我国商业银行的信用卡业务的发展潜力巨大，但如何清楚认识信用卡CLV的构成并加以分析、利用已成为当务之急。

一、现有信用卡客户终生价值衡量方法评价

客户终生价值(CLV)，是指随着时间的延续，企业从客户那里获得的所有收益超过企业为吸引这个客户，向其出售商品、提供服务等所有成本的一个可接受的现金量，并将其折为现值。长期以来，我国商业银行对客户终生价值采取简单的粗放式管理，限于数据仓库、数据挖掘等方法仍无法大规模使用，目前，大多数商业银行仅以统计客户的历史购买价值来估算其未来价值，从而得出其CLV，并在此基础上，按80／20原则来对客户进行划分和分类管理。

80／20原则的细分基础是客户历史购买价值，虽然80／20原则实施起来比较简单、快捷，但其致命弱点是缺乏动态、发展的考虑，未能真正准确衡量CLV，具体表现在：

1．以购买价值来衡量客户对银行的贡献率的最大弊病就是：忽略了客户的潜在价值。属于本行的80％的一般客户，并不意味着就是低价值客户，其价值很有可能体现在对其他银行的交易中。以此为标准就放弃对此类客户的营销，不仅前期投入的开发费用无法收回，同时也将有价值的客户拱手送给了竞争对手。事实上，许多客户属于“弹性客户”，他们并非无价值，只是有待挖掘。

2．以购买价值来估算CLV的另一缺点是无法对客户今后的发展给予客观的评估，是一种典型的短视行为。它只强调客户对银行已有的贡献，忽略了银行的目标应是如何使其客户价值不断提升，很容易放弃具有高成长性的客户。信用卡业务经营的前几年一般投入较大，达到盈利需要一个过程。据国外同业经验，一个新客户要达到盈亏平衡可能需要6年、甚至更长时间。而实际上，随着客户工作经验的积累、教育程度的提高、社会关系的丰富，其价值随之发生变化。有些客户虽然现在还不是高价值客户，但有着良好的成长能力和发展前景，如果银行能够坚持对其关注，适时提供合适的服务，培育其忠诚度，客户价值将不断提升，这些客户也可以成为20％客户中的一分子。

3．仅以购买价值论成败不能全面体现CLV。CLV不仅体现在其自身的购买价值上，还体现在其他方面，如为银行推荐新客户、向银行提供有价值的信息等。这些价值虽然不在客户身上直接体现出来，但同样构成CLV的一部分，是不可忽视的。如果能够让客户认同银行的服务理念和服务质量，并主动为银行进行宣传，其可信度和宣传效果比银行的营销更能打动潜在客户，使银行能够在不增加营销支出的同时又获得有价值的信息和新客户。由此可见，80／20原则并不能完全反映CLV，我们不能仅看到眼前的20％，而放弃另外的80％，因为我们放弃的可能是比80％多得多的高价值客户。

二、信用卡客户特点分析

客户是每个企业最宝贵的资源，由于业务内容的不同，各行业的客户均有其独特之处。对于商业银行信用卡业务来说，其客户具有以下特点：

1．客户需求潜力大：信用卡正迅速成为一项主流的银行产品，受到信用卡使用的便利性、安全性以及众多奖励政策的影响，越来越多人加入信用卡客户的行列。虽然使用信用卡进行消费结算的习惯已逐渐被大众所接受，但是，大多数客户尚未建立对某一具体品牌的忠诚度，消费支出尚未集中在主信用卡上。有数据显示，同时拥有多张信用卡的客户，其主信用卡支出比例为：中国大陆52％，香港66％。这从一个侧面说明，即使已成为某银行的信用卡客户，其价值也未必完全体现出来。对于某一家具体银行来说，其信用卡客户的生命周期是可长可短的，如果能令客户对服务满意，他可能会成为终身客户，否则，其生命周期也可能在经历一次不满意的交易之后就终止了。正如一家牛奶公司对客户生命周期的计算是从客户出生一直到死亡，也就是说，该客户生命中的每一天都可能是企业的客户，就看企业有无办法留住他。对于信用卡客户其实也一样，信用卡产品具有引入期短，成长期、成熟期长的特点，因此，其产品盈利周期非常长，客户关系的保留、维护是银行持久利润的重要来源，客户的需求是有的，就看银行有无办法吸引他并设法延长其生命周期。这方面的标杆是经营信用卡业务最成功的花旗银行，其信用卡客户在30年问，为银行所带来的价值高达115万美元。同时，即使已使用了其他银行的信用卡，并不意味着就不能被吸引过来，只要促销手段得当，服务质量保证，客户“跳槽”也并非不可能的事。由于信用卡申办手续简化、门槛降低，使得同时拥有多张信用卡并非难事。与汽车、家电等有形产品不同，信用卡并不是一次性消费，在短时间内同时申办多张信用卡是完全可能的。至于要用哪张卡，那就看银行的服务质量和营销策略了。

2．客户成长空间大：随着市场竞争的激烈程度加剧以及经营管理手段的改善，信用卡客户的发展对象甚至已延伸到尚无经济收入的大学生中去。如建行的名校卡、民生银行的留学生主题卡、招商银行的YOUNG卡，以及浦发银行的WOW卡等。银行之所以愿意开拓这个细分市场，就是因为看重年轻人无限的成长空间和自我升值能力。如果对这些客户的培育、维护措施得当，花费在他们身上的开发成本将获得长期的回报。

3．客户推荐作用大：在交易过程中，客户与企业往往存在着“信息不对称”问题，特别是对于购买前看不见、摸不着的服务产品，因此，客户更希望在购买前尽量降低购买风险。一个行之有效的方法就是寻找老客户的意见。信用卡业务作为一种银行产品，具有典型的服务产品特征，没有一个客观的质量衡量标准，客户对信用卡服务的主观感受及评价十分重要，将影响潜在客户的选择；而且，相比较存取款等传统的银行业务，信用卡业务有专有的、相对复杂的条款和专业术语，这对于潜在客户了解和评价该业务造成了一定难度，现有客户的推荐就显得尤为重要了。来自客户的赞扬和推荐对潜在客户的影响力胜过任何广告，这是银行必须重视和充分利用的。

三、信用卡客户终身价值构成要素

各个行业都有其自身特点，已有的CLV的研究并非放之四海皆准。本文将根据上文的分析结果，有针对性的提出信用卡客户终身价值构成要素。

所谓信用卡客户终身价值是指客户在申请、使用信用卡的过程中为银行创造的直接或间接价值的现值(见图1)。从CLV的定义中我们不难发现，CLV的核心是客户在与企业生命周期中各个交易时段贡献的现值之和，不论它是直接、还是间接来自客户，也不论它是已经发生还是尚未发生。已有的研究多关注直接来自客户的当前价值，这体现了以“交易”为特征的传统营销模式；而同时考虑当前价值和潜在价值、直接价值和间接价值，则既反映了CLV的实质，又避免了企业的短视行为，充分体现了以“关系”为特征的新营销模式。

1．客户直接价值(customerdirectvalue)：客户在其信用卡业务的生命周期中能够以交易方式直接为银行所创造价值的现值，包括：

(1)客户购买价值(buyingvalue)：假定客户与银行的现行交易行为模式保持不变时，客户已为、以及未来能够为银行创造的货币价值的现值。其中，客户历史购买价值是指在已有的交易行为中，已真实存在的、从客户身上获得的价值，这是对客户未来购买价值的重要估算基础。由于购买价值的估算前提条件是交易行为模式保持不变，因此，它是CLV中最容易掌握的要素。

(2)客户潜在价值(potentialvalue)：由于客户与银行的现行交易行为模式发生变化，客户未来可望为银行带来的货币价值的现值。这主要是指银行通过增加重购率、提高交叉销售、加强情感联系等改变客户的购买行为模式，达到客户满意、忠诚、信任，由此带来的价值。客户潜在价值是客观存在、但不是即时可得，而是需要挖掘的。将它单独估算，就是为了避免仅根据客户历史购买价值对客户未来价值做出笼统的判断，从而导致对客户的管理墨守成规而错失高价值客户。

(3)客户成长价值(growingvalue)：随着时间的推移，客户本身的变化使其价值不断成长而给银行带来的价值的现值。这些变化包括：客户年龄、身份、受教育程度、职业、收入、家庭状况等。虽然客户成长价值与客户潜在价值都存在许多可变因素，但潜在价值是已经存在、需要银行努力改善现有交易行为模式，而成长价值则是尚未实现的，它的改变是靠客户自身状况的变化，是对客户未来发展状况的评估。客户成长价值的重要性在于提示银行：客户短期内所带来的价值可能是负的，但其终生价值是正数，应以长远的、发展的眼光来评价客户价值。作为信用卡客户重要组成部分的大学生，虽然现有价值较低，但其未来发展前景不可估量，他们带给银行的CLV很可能会超过目前收入稳定、但发展空间有限的中年客户。

2．客户间接价值(customerindirectvalue)：客户以交易方式之外间接为信用卡业务所创造价值的现值，主要包括客户推荐价值和客户信息价值。

(1)客户推荐价值(referralvalue)：客户由于向他人推荐本银行产品品牌而使银行销售增长、收益增加时所创造价值的现值。也就是说，如果没有现有客户A的推荐，新客户B就不会成为银行的客户并购买银行的产品。客户推荐具有可信度高、针对性强、受干扰影响小、流动快等优点。由于信用卡业务的无形性特点，使得客户推荐显得尤为重要。由于现有客户与银行不存在利益关系，他们的意见被认为是最直接、最真实的服务体验，比银行的广告宣传更客观、独立，因此，他们的推荐成为潜在客户交易决策的重要参考依据。客户推荐价值与客户自身的影响力密切相关，影响力越大，可信度越高，接受者的受影响范围以及采取行动的可能性就越大。衡量客户推荐价值的主要指标包括：推荐客户数、所推荐新客户的购买价值，持续推荐的时间等。

(2)客户信息价值(informationalvalue)：客户为信用卡业务提供信息所带来价值的现值。包括：①基本信息，即客户在申请信用卡服务、银行建立客户档案时由客户提供的必要基本信息，以及在交易过程中根据需要所进行的信息修改、补充。②反馈信息：由客户以主动或被动方式向银行提供的信息。如：银行信用卡部门开通的24小时服务热线、开展的客户满意度调查、以及受理客户投诉等所得到的投诉、建议、问卷反馈等。这类信息对于银行来说更为重要，不仅为银行收集信息节省了时间、费用，提高了信息的准确度，同时也为银行制定相应的营销策略提供了真实准确的信息来源。客户主动的信息反馈是银行须格外关注的，因为据调查，对服务不满的客户有96％是不愿投诉而直接选择离开，每一个主动进行投诉、提供建议的客户实际上代表了至少25名同样的客户，因此决不可掉以轻心。若处理不及时、不妥善，很容易引发负面口碑，形成恶性循环。

四、结论

我国信用卡业务的发展尚处于起步阶段，只有准确认识CLV的构成要素，才能改变目前仅从历史、静态的指标对CLV进行衡量的缺陷，使银行清楚：CLV不是客户购买价值的简单叠加，购买价值低的客户未必就是低价值客户。本文从定性分析出发，完善了CLV的构成要素，从客户直接价值、间接价值两方面来构建CLV模型，形成了初步成果，能够促使银行以动态、发展的态度全面关注CLV，将有助于对信用卡客户的识别、培育、保留和分类管理等工作的开展；并为下一步对各要素之间的关联性分析、用定量分析方法确定各自权重以进一步准确衡量CLV奠定了基础。