农商行信贷业务经营管理论文

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一、江苏农商行信贷业务经营管理的主要做法

（一）信贷业务经营体系。江苏农商行信贷经营主要包括三种方式：一是传统的支行（网点）分散经营。目前大多数农商行以网点为基本营销和经营单元，网点一般配备4名左右客户经理（不含网点主任），专职从事信贷营销、调查及贷后管理工作。如无锡农商行在每个支行均配置4~5名客户经理。二是分层经营。网点主要经营小额贷款，承担贷款的营销、调查、审查、审批以及贷后管理职责，总行、一级支行则按照分层承担较大额度贷款的经营。三是专业化经营。主要采取总行集中经营模式，在总行成立小贷中心，实行准事业部制，负责营销、调查、贷后管理等工作，这种方式将成为主流方向。

（二）信贷审批模式。一是实行审贷分离。全省农商行普遍建立了审贷分离制度，在总行、支行分别设立相应的部门或岗位承担审查审批职责，保证部门、岗位间的相互支持和相互制约。二是实行分层审批。通常采取支行（网点）与总行两级审批模式，支行（网点）仅承担一定额度内的小额贷款审查审批，超过支行（网点）权限全部报总行分级审查审批。三是专家与会议审批相结合。坚持“高风险长流程、低风险短流程”，额度较低的由部门人员双岗审批，额度较大的由会议审批。如无锡农商行对敞口200万以下的法人授信和100万元以下的个人授信由总行小贷部A、B岗背靠背交叉审批。对风险敞口较高的授信则提高调查、审查层次，按照金额的不同分别由总行会办小组或贷审会审批。四是用信审批方面，对小额贷款采取“一次授信、随用随贷、余额控制、周转使用”的模式，如无锡农商行推出的“福盈卡”信用支付功能，持卡人可在核定的信用额度内先用款后还款。对法人客户授信额度内的单笔用信业务，一般采取逐笔审批。

（三）信贷风险控制。一是在额度控制上，实行小额分散控险，注重单一客户风险限额控制。如海安农商行规定单一客户贷款不超过1亿元，集团客户单户不超过2亿元，该行单户平均法人贷款规模仅为1095万元，单户个人平均贷款规模仅50万元，基本都为个人生产经营和农户贷款。二是在准入上，注意汲取、借鉴同业及现代商业银行的经验，既有较先进的准入政策，也有传统的经验型准入要求。如江南农商行通过制定行业政策与组合管理，将常州市国标行业细分为重点支持、一般支持、谨慎支持和严格控制四类，明确行业分类并实施资产组合管理，年度资产组合计划和行业限额刚性较强。又如无锡农商行在准入时，对经营者是否本地人、是否持有绿卡、有无不良嗜好、有无移民、是否冒名借户融资、是否过度融资等方面重点把握，对用信对象或实际控制人为异地的一般不介入；对新介入客户，合作银行不得超过5家；对微型企业坚持独家支持，对他行已进入的一律不予介入等等。三是在贷款调查上，实行双人上门现场检查，强调真实性调查，并注重财务报表的核实分析。如无锡农商行所有对公授信客户必须提供与税务部门一致的报表，由客户经理现场从企业与税务部门联网系统中打印，防止了假报表、假数据。四是在贷后检查上，普遍推行表式化运作，不拘泥于报告形式，每次检查结束后对每笔贷款作出客观风险判断，揭示隐形风险，并通过表格化形式形成检查意见，经支行行长签字并承担检查责任，后期一旦发现有风险隐瞒不报的将严肃追责。五是重视抵押管理。稳妥推进产品创新工作，按照传统要求落实抵押物，审慎创新和办理动产质押、仓单质押、应收账款质押等业务。六是注意防范道德风险。实行强制性轮岗和休假制度。无锡农商行、淮安农商行对二级支行、客户经理定期（3~5年）必须进行异地轮岗，轮岗期在3个月至1年不等；无锡农商行坚持不定期强制休假制度，休假对象、休假时间由总行高管层亲自指定并高度保密，在休假的前一天下班前公布，具有强制性、突然性，对员工的震慑力巨大。

（四）信贷绩效考核与责任追究。一是对支行（网点）考核目标导向明确。农商行以支行作为经营单元，以考核模拟利润为核心，仅设置存贷款增量、资产质量等指标，考核指标简单易懂，导向明确，考核结果与支行绩效直接挂钩。二是客户经理职责明确，激励政策到位。客户经理的职责主要就是信贷营销、调查、维护与贷后管理。如无锡农商行在存贷款增量考核上，对公存款在年初基础上，按日均15元/万元、储蓄存款按日均增量3元/万元、贷款按日均增量20元/万元进行计价；海安农商行根据拓展微贷客户数、贷款增量、贷款客户存款、收息率等指标计价，多劳多得，鼓励客户经理收入超过行长。三是责任追究到位。对小微企业和个人贷款，农商行普遍按照“包放、包收、包效益”、“尽职免责”的思路追究责任，在工资总额中设置贷款风险金，未出现贷款损失的，三年后全额归还。

（五）资产质量。总体看，农商行资产质量尚可，从调研的地区看，无锡、海安等苏南地区农商行贷款不良率较低，但也有部分区域在风险把控方面存在一些问题，如淮安农商行贷款不良率在淮安当地同业中处于较高水平。

二、农行与农商行竞争力比较分析

从农商行的信贷经营管理看，县域农村是有效的信贷市场，农商行既坚持了传统的脚踏实地、精耕细作的做法，又积极吸收大银行的现代商业银行先进管理手段，取得了较好的经营成果。与其相比，农行在发展小微信贷方面尚有一定的差距。

（一）认识上存在偏差。全行上下普遍存在小微信贷风险大、不可为的认识，基层行、客户经理发展意愿不强，各级行客户经理习惯于营销拓展大客户、房地产、平台等项目，习惯于报表调查，表象贷后管理，相当部分客户经理年龄老化，长期不接触、不管理小微企业，不会调查、不能识别信用风险信号。客户经理和网点主任日常忙于营销负债和中收业务，信贷业务经营能力和经验严重匮乏，长期以来形成了不敢贷、不愿贷、不会贷的“三不”现象，从而导致农村特别是小微市场基本上只有农商行一家在拓展，成为没有竞争对手的“蓝海”。

（二）经营组织体系上存在差别。当前农行的经营组织体系几乎无法构成有效的小微信贷经营能力，在机构上，农村网点少，特别是苏中苏北地区网点大量离开农村，网点数量少；在营销团队上，多年来，农行基本已经形成了大中型客户的经营团队，没有专门的客户经理从事小微信贷的经营，即使近年小微信贷业务被重视了，也只是在上层设立了小微的客户部门，而支行营销团队仍未建立，一线客户经理更少，导致物理距离长、效率低，营销体系呈现“倒金字塔”。而农商行客户经理队伍基本上可以看成是小微的专营队伍，网点多、队伍强。

（三）考核奖惩机制存在差距。农商行业务相对单一，针对支行、客户经理个人的考核目标明确，激励考核与责任追究到位，已经形成以客户经理为利润中心的考核机制。反之，农行考核指标繁多，网点、客户经理考核导向不明，客户经理更多从事有计价的产品，对小微信贷业务发展无动力，激励机制远未建立。同时，责任追究、尽职免责不到位，没有形成一套科学合理的尽职评价体系，形成发展小微信贷吃力不讨好的局面，“惧贷”心理普遍存在。

三、发展小微信贷业务的建议

（一）转变观念，促进小微信贷业务发展。农商行信贷实践证明，小微信贷业务可以大有作为，县域小微信贷市场仍然是一个竞争不够充分的蓝海市场，发展小微信贷业务既是贯彻落实党中央要求，履行服务实体经济、服务“三农”社会责任的需要，更是农行拓展客户基础、优化信贷结构、培育新的业务增长点的战略考量及破解当前有效信贷需求不足的现实要求。对此，全行必须统一思想，按照“全员营销、分级经营、集中审批、高效运作、责任监管、严控风险”的总要求，坚持集约经营，克服“三不”心理，将发展小微信贷业务放在全行战略性、基础性地位，做真做实。既要防止畏缩不前、慎贷惜贷，也要防止一哄而上、只讲发展、不讲风控要求，确保业务发展与风险管控的有机契合，实现农行小微信贷的有效突破。

（二）创新和调整经营模式，落实小微信贷经营主体。县域一级支行要成立小微信贷专营团队或在客户部门组建小微信贷专营小组，配备不少于2~3名专职小微客户经理，专门负责辖内小微信贷的营销、调查及贷后管理。网点调查实行二级分行准入。准入网点应符合以下基本条件：区域小微信贷资源丰富、网点等级为B类及以上、至少配备1名有资格有能力的专职小微信贷客户经理（不含网点主任）。将来条件成熟后，可逐步建立专职的小微信贷专营团队，试点推进一级支行集中经营模式，组建差别化的经营组织体系。小微信贷业务坚持属地核算，即根据客户所在地，将贷款核算到客户所在地的经营网点，以调动网点参与小微信贷的积极性。

（三）缩短业务流程，提高运作质效。小微信贷业务属于轻资产业务范围，应按照“低风险短流程、高风险长流程”原则，简化小微信贷业务运作流程，真正做到“一次调查、一次审批”的短流程运作，对具有共同特征和金融需求的小微企业群体，进行批量营销、上报、处理。试点推广“工厂化”运作，制定表格式的信贷调查、审查、审批模板，统一各环节操作要求。对授信业务，在调查后，经由一级支行行长（或分管前台行长）审核后，直接报市分行审查、审批；授信项下用信业务则不需经一级支行行长（或分管前台行长）审核，直接报市分行审查环节。加大直接审批业务量。原则上，简式贷和授信下的用信业务全部采取直接审批，超过直接审批额度的，由本级行贷审会（合议会）审批。逐步建立小微信贷业务专业审查团队。苏南、苏中分行在业务量逐步增加的情况下，专设小微信贷业务审查团队；苏北分行的法人业务审查则以小微企业为主。严格限时办结。接到客户申请后，2个工作日应上门接洽开展调查；授信额度的核定，从客户受理、调查，到审查完成，原则上不超过7个工作日；授信项下短期用信业务原则上2个工作日完成受理、调查和审查。

（四）强化风险管控，积极稳妥推进业务发展。发展小微企业是把“双刃剑”，既可实现高收益，但也面临高风险，只有有效控制风险，才能够获得高收益。第一，全面提高小微业务客户经理队伍整体能力。在严格持证上岗制度的同时，省、市分行要定期开展小微企业信贷专题轮训，既要把小微企业相关政策、制度、产品传导、贯彻落实到位，还要围绕小微信贷的特点，提高客户经理调查能力和贷后管理水平，通过加强典型案例培训，切实提升客户经理和审查人员的“三查”能力。第二，做真做实做细贷前调查和贷后管理。从把握风险实质出发，贷前调查、贷后管理要始终突出真实性、合法性，围绕三品三表一流、财务报表的真实性、资金用途进行现场核查，原则上要求提供税务部门报表，始终做到随时掌握企业动态，严防资金挪用、民间高息借贷、多银行融资及他行抽贷等风险情况发生。第三，认真筛选，保证营销质量。对小微企业授信建立支行行长、分管前后台副行长、前后台客户部门负责人组成的五人小组预审制度，报批前必须经五人小组预审同意。第四，强化小微信贷业务风险监控与排查责任。对照《江苏分行法人信贷客户分级风险监控指引（试行）》要求，落实分级监控责任，分支行要定期对辖内微贷业务风险进行排查。省分行严格停复牌管理，对相关产品连续3个月不良率超过3%的支行、网点重点监控、取消网点信贷调查权。

（五）健全绩效考核，严格责任追究。一是对小微信贷中心模拟按准事业部制要求运作与考核。二是完善客户经理绩效考核机制，将小微信贷业务营销与拓展、贷后管理、资产质量、存款、贷款收息、创造价值等纳入考核范畴，核算到客户经理个人，建立可以量化的客户经理绩效评价机制。三是建立责任追究制。参照农商行的做法，制定责任追究制度，对尽职进行分级，对于尽职的给予免责，对于不尽职的给予责任追究，对于失职的要予以行政处理。

作者:周吉 徐明富 相跃进 单位:农业银行江苏省分行