商业银行多元化均衡化发展论文

导语：商业银行多元化均衡化发展论文一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

纵观国际金融巨头的百年竞争发展史，我们发现其强大竞争能力的形成，有赖于以稳健财务为导向，采取多元化、均衡化发展策略，配以垂直集中的财务管理体系进行驾驭的经营管理体系的支持。这套体系的核心思想是以垂直集中的财务管理组织，控制实施多元化、均衡化策略，通过多元化、均衡化寻求银行内生的结构性财务稳定，实现稳定的盈利增长，进而在稳健的财务状况下，运用并购等投资手段，把握发展机遇，为股东持续创造价值。多元化策略是指利用不同业务、不同区域之间的负相关性，分散非系统风险，保证收入现金流量的稳定。均衡化策略是指利用各业务、产品的时间、空间差异，协调新旧业务发展关系，延长业务、产品收益时间，发挥学习效应，通过长期化摊低资本性支出，实现长期成本最小化控制。集中化财务管理是指建立垂直集中的财务管理体制，在“业务伙伴”定位前提下，合理配置财务资源，发挥总部投资中心功能，调控多元化、均衡化策略。

有鉴于国际经验，构筑基于稳健财务导向的竞争能力体系已是中资银行金融开放后，应对挑战、把握机遇的重要举措。

一、稳步推进多元化，控制财务风险

伴随金融全面开放，外资银行的进入意味市场新威胁者的增加。国内银行经营多元化问题也将由研究阶段步入具体实施阶段。

（一）多元化的出发点在金融开放、全球化大背景下，我们主张国内银行经营多元化的出发点是通过并购等手段实现业务多元化、机构布局全球化，以便降低财务风险，避免盈利的大起大落。

目前国际金融市场上的银行巨头基本都完成了业务多元化、机构全球化的战略布局，凭借这种布局优势能够较好地降低各业务增长间的相关度风险，享受各经济体区域市场的发展成果，进而维持总体的稳定发展，促进财务稳健，形成全球竞争优势。这也是近几十年来，国际金融业强强联合、跨境兼并风起云涌的主要原因。

（二）多元化的组织实施方法多元化的组织实施能否成功，涉及经营模式和并购布局两个关键性问题。

1、经营模式选择目前国际金融业通行的多元化经营模式主要有两种：一种是在一个法人实体下经营商业银行业务、投资银行业务、保险业务等全部业务的全能银行，实现内部资源共享和风险化解。另一种是金融控股集团模式，由控股母公司领导各独立法人子公司分别开展商业银行、投资银行、保险等业务，各子公司间建立防火墙阻止风险传递。

目前，金融控股集团模式比较受业界欢迎。我国监管层面也比较倾向这种模式。基于这些因素，在多元化模式选择上，国内银行主要考虑金融控股集团模式，借鉴国际成熟经验，可采取“子先父后”的逆顺序完成金融控股集团公司的组建设立。

例如，花旗、汇丰等银行巨头都是靠传统银行业务起家，在精心准备下，选择合适的时间、合适的地点，通过股权转移、合并设立方式建成了今天庞大的跨国金融控股集团。在两个集团中，银行的历史悠久，占有核心地位，都是“先有儿子、后有老子”的组建模式。花旗银行成立于1812年，而花旗集团成立才只有30多年。汇丰银行于1865年分别在上海和香港同时成立，而集团成立仅10余年，其世界各地的分支机构实行综合经营。

2、并购布局金融开放后，海内外两条战线的并购将是中外银行的竞争焦点之一。随着我国金融开放的加大，外资银行可能会加大对中资金融机构的持股比例，以提高其对所参股金融机构的控制权，并在此基础上通过连锁参股，提升其中国市场的份额。同时，海外市场多元化的巨大收益，中资银行也决不能忽视。

例如，花旗集团通过多次大规模的跨国、跨业兼并活动，实现海外布局和业务多元化，成为世界上全球化程度最高的金融服务连锁公司，为100多个国家和地区2亿多位顾客提供全能式的金融服务。花旗银行海外机构的资产与员工分别占到该行的56.1％和45.6％，海外机构所产生的利润达50％以上。

透视国际大银行的并购历程，有条件的中资银行已必须考虑海内外双向并购问题。

一是要倡导全国股份制银行及城市银行间通过新设合并或吸收合并，强强联合或强弱合并，增强资本实力。目前四大国有商业银行已具有国内市场垄断优势，又获中央政府注资，资本实力迅速丰厚。因此，国内并购将是股份制银行以及城市银行实施多元化增强实力，提高竞争力的重要步骤。尤其是对上市银行作用更为明显、便捷，具有积极的财务影响力，能带动股价变化。以往上市银行的增发再融资，由于新股东分享了公司的前期累积盈余，产生每股收益摊薄效应，往往导致股价大跌。而采取并购方式，能带来市盈率幻觉效应，高市盈率银行收购低市盈率银行时，即使收购银行溢价，合并后的每股收益也会提高，促成股价提升。

二是四大国有商业银行要积极谋划海外多元化，中小银行在条件允许情况下，可进行小规模海外并购。中行、建行、交行及工行经注资或海外上市等资本补充措施，资本充足率已分别达到10.42％、13.57％、11.2％和10.26％，其过高的信贷投放潜能已影响了货币传导机制，加重了投资反弹和通胀隐患。因此，四大行海外开拓市场具有很强的现实意义，让出国内市场也有利于中小银行公平竞争，降低垄断程度，提高市场效率。美国就奉行抑制国内大规模并购，鼓励海外大规模扩张的政策。中小银行在境内实现并购增强实力的基础上，也可积极参与金融开放的双向交流机制，进行海外业务布局，以小规模的并购活动，不断蚕食的方式，取得多元化的海外收益。二、积极运用均衡化，控制战略转型的总体成本

均衡化是一种战略性的成本控制方法，尤其是对于转型中的中资银行具有重要的现实意义。

（一）均衡化的基本意图均衡化就是适应形势发展变化，在不同种类的金融服务之间、不同市场之间、不同地区之间、以及在创新策略和既有策略之间维持均衡，以最优的协调、最小的成本实现协调发展。基本做法是通过机构、业务多元化形成拓展时间和空间优势，然后有选择地利用区域市场间金融产品、服务成熟度差异，将一项金融产品、服务在不同时期向不同地区市场推广，从而延长金融产品、服务的盈利时间，用成熟金融产品、服务取得的盈利支持新金融产品、服务的研发和市场开拓，降低了产品、服务创新的长期资本性支出，打好了未来的利润增长点。

当前外资银行积极涉足中国个人住房贷款、信用卡等零售业务就有运用均衡化控制成本的目的，即将成熟产品移植新兴市场，延长产品收益期，用其收入支持本土新产品开发，最大可能降低长期成本。

目前，境内部分银行也对均衡化控制成本进行了有益尝试。如有的银行认识到公司银行业务的转型是中国银行业向零售银行转型的重点和难点，没有公司银行业务的财务支持，不可能向零售银行转型成功。

（二）积极应用均衡化策略无疑中资商业银行应实施均衡化策略来减小转型带来的波动，保持稳健的发展势头。以强大的公司业务作为向零售业务转型的财务支撑，协调业务的均衡发展。为此要尽快将业务、产品条线化，使各业务线、产品线成为独立的资产单元，以便在大资产负债管理范畴内提高收入丰厚的现金牛业务的服务质量或向新市场转移销售，用其财力支持对未来收入和市场前景看好的明星业务的投入和收购活动，及时出售市场前景差、濒临亏损的业务或地区机构。

三、构建垂直财务管理体制，保障稳健财务导向的实现

稳健财务导向的实质是良性的财务循环机制。例如花旗集团得益于多元化、均衡化经营策略，形成了强大的财务实力，2005年末一级资本已达到794亿美元。反之，强大的资本实力使花旗通过实施大规模的兼并收购活动，实现多元化、均衡化策略成为可能，在花旗集团的收购中，除了一小部分以增发新股方式募集资金外，大部分为现金收购。这种良性财务循环机制的实现，主要是通过垂直的财务管理体制来组织管理、调控。

（一）实现财务管理组织架构的垂直从组织架构上讲，垂直财务管理体制上的一大特点就是对分支机构的财务主管实行“垂直管理”和“双线负责制”，以便加强对业务和机构多元化的调控。各级分支机构的财务负责人分别由总部或者地区性总部的财务领导人垂直管理专门领导。同时，各分支机构的财务主管在本机构内部，对于日常的经营管理业务，实行双线负责制，既要负责本机构内部所有的财务管理事务；又要对上级财务领导人负责，贯彻总部或者地区性总部的有关政策，监督本机构的所有业务活动，保证其运行在可以控制和可行的范围之内，负有向上级财务领导人报告本机构重大财务事项和重要经营管理活动的责任。分支机构财务主管一般由上级财务领导任命和考核，其升迁将部分参考当地机构负责人的意见；实行任期制，由总部在全行范围内统一调动和安排工作；薪酬由上级总部管理，部分奖金由上级总部与当地机构负责人协商后决定。

（二）实现财务管理与业务发展的伙伴关系

处理好财务与业务关系是实施好多元化、均衡化经营策略的前提。财务管理应成为各项业务发展的伙伴，发挥其专业优势确保各项业务符合财会法律法规要求，争取税收利益；评估环境变化确保合理的盈利水平；评价和检测各项新业务、新产品并提出改进建议，确保各项业务和产品符合成本效益优化原则和整体业务发展的战略要求；通过控制诸如资本投入、资金投入、费用投入等资源分配管理，支持盈利性良好的新业务和新产品的发展；通过信息系统的维护和不断提供财务信息，为各项业务的开展提供可靠的信息保障。

（三）强化财务职能管理突出“预算管理”、“内部控制”、“业绩评价”和“风险管理”四个环节。以成本效益原则为基础、以信息系统为平台、以预算管理为导向、以内部控制为手段、以业绩评价为依据，通过内、外部审计强化监督，确保财务管理职能的实现。在实现财务管理职能的过程中，预算、内控和考评三者环环相扣，紧密联系，共同完成一个财务循环，并确保新的财务循环建立在可信和可行的基础上。同时提高“风险管理”在商业银行财务管理工作中的地位，这对商业银行在激烈的市场竞争中规避风险、实现稳健经营具有极为重要的现实意义。

总之，我们相信境内银行系统地探寻规律，跟进国际银行业稳健财务导向的创新实践，必能有效地提高竞争力。