商行信贷结构改革策略

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近年来，我国逐渐实施从紧的货币政策，国家不断加强宏观调控政策力度，特别是加大产能过剩行业调整和银行资金流动性的管理。目前，我国金融市场竞争形势愈演愈烈，银行业发展状况分化较大，亟需进行结构调整，同时新的外部变化对我行现有客户资源和传统盈利模式形成了很大冲击。为应对经济周期变化和经济结构调整对我行信贷资产安全带来的不确定性，降低系统性风险引发的不利影响，我行应当顺应国民经济结构调整的大方向,优化信贷资源配置,加快产品创新与营销，通过结构调整降低业务运行中的经济波动风险。在研究分析我行现有存量信贷客户结构的基础上，现针对信贷结构调整提出以下几条建议：

一、加强行业研究和市场监控，高度重视结构调整的规划与执行

我们首先要认真分析宏观经济运行趋势和宏观调控政策对行业、客户的影响，进一步加强对行业的分析，准确把握行业和客户风险。在符合国家产业政策的基础上制定科学的营销策略，增强贷款营销的有效性。在实际工作中，我们应当根据上级行信贷业务结构调整政策，对所有存量信贷客户进行梳理，确定支持类、维持类、限制类和退出类客户名单，针对不同客户分别制定不同的信贷措施，努力推动全行实现有质量的持续快速发展。同时，我们还应当跟进客户需求，积极开展金融创新，做好投资银行业务等新产品的规划发展工作。

二、细分信贷业务客户，明确重点差别对待

从我行的现有客户情况来看，一方面交通、电信等国有经济的战略性调整对以特大型国有企业为主要客户群体的我行产生了较大影响；另一方面，部分中等客户受行业限额和信贷规模限制无法顺利获得信贷资金，给银企合作关系带来了负面影响；另外还有部分客户的信贷业务风险与给我行带来的收益不匹配。对于我行现状，需要在了解客户、把握市场、降低风险的基础上,对我行客户所涉及行业的信贷投向政策、未来发展趋势、行业的成熟度和成长性等方面进行分析研究，依据客户需求的差异性和类似性细分贷款市场，确定目标客户以及金融产品和金融服务。因此我行认为，信贷业务转型的重点是筛选客户，然后为其提供相应的产品和服务。

1、首先，严格按照上级行有关信贷准入条件，在信贷投放中加大对我行熟悉和具备优势的交通、电信、贵金属等传统优势行业客户的营销支持力度，积极争取符合国家产业政策、资信状况良好、发展前景广阔、盈利能力高、市场竞争力强的政府基础设施项目、高速公路、能源等优质客户的业务。深化融洽银政、银企关系，加大AA级以上优质客户的比重，努力提高AA级以上信贷余额占比，进一步提升总、省行级重点客户、AA级以上客户的市场份额和贡献度，从而达到信贷结构的进一步优化。

2、加大行业结构调整步伐，在强化有效项目储备的基础上，通过制定合理可行的退出方案，把握节奏和时机加大退出力度。坚决按照总行的战略部署和要求，逐步退出非我行优势的、不良贷款占比较高、信用等级A级以下的行业客户，以及双高行业、产能过剩行业的信贷投放。在准确判断风险的基础上，有选择性地保留一些市场发展潜力大的行业客户。另外，在实施信贷退出政策时应当从实际出发，对一些不良率较高、平均利润率较低的行业客户进行选择性信贷调整和退出。不搞一刀切，以免因退出过快造成新的风险，防止信贷资产质量出现结构性下滑。

3、发展中小企业业务是提高我行信贷业务发展和结构调整的有效途径。鉴于中小企业贷款业务单独统计和管理，不受行业结构调整限制，因此应加大对优质中小企业的信贷市场营销。具体工作中，要注重风险控制和政策把握，应当针对性地发展有成长性、具有一定行业地位、信誉度高、发展前景好、经济效益高的的优秀中小企业客户，并对其加大信贷投放力度。小企业虽然抗风险能力差，但具有经营灵活、把握市场准、资金周转快等优点。我行可以利用中小企业“成长之路”和“速贷通”的业务审批权限大力发展中小企业业务。另外，在营销过程中，我行应当注意企业的偿债能力和落实有效的资产抵质押手续等。

三、创新业务品种，调整优化产品结构和收入结构

在货币政策紧缩、信贷规模从紧的大环境下，我们应当依托有限的信贷资产促进战略性业务、表外业务等非贷款业务的不断发展，加快金融创新，及时提供新的产品满足客户需求，重点拓展国际结算和融资产品、信托理财、上市、企业年金托管、公司债券、工程造价咨询等中间业务。同时考虑到传统的公司业务仍是我行的重要效益支柱和立业之本，因此我行应当在做好传统公司业务的同时加大战略性业务的发展，优化收入结构、产品结构、客户结构和币种结构，促进业务健康快速发展。

1、提高认识，转变经营理念，加大中间业务拓展力度。随着资本市场不断发展，资产负债业务在银行业务中的比重将逐步下降，中间业务的比重将不断上升，我行的经营模式、利润来源将发生深刻的转变。我行员工必须转变“中间业务只是存贷款业务的附属业务、派生业务”的观念，引导所有部门、网点和员工树立大力发展中间业务的经营理念，把发展中间业务提升到银行生存和发展的战略高度来认识，与自己的切身利益联系起来，真正实现资产业务、负债业务与中间业务“三驾马车”并驾齐驱，促进银行整体业务的健康，快速发展。

2、加大金融创新，针对各类中间业务的特点制定好业务发展规划，提高市场竞争力。我行应根据客户和产品的实际情况和不同特点，做好区域分析和客户群体分析，采取差别客户营销策略和提供差别化服务，及时为重要客户量身定制全套服务方案，与客户建立长期互动的关系。同时通过市场的反馈情况，不断丰富和改进产品内容，培育新的收入增长点，提高产品市场份额。比如：在目前我行贷款压缩和客户退出压力较大的情况下，针对有稳定还款来源的抵押类贷款可以采用存量贷款资产证券化的方式进行产品创新，这样既可以在稳定银企合作关系的前提下达到压缩贷款、调控信贷规模的目的，又可以拓宽中间业务收入渠道、增加我行中间业务收入。

3、加大中间业务激励约束力度，引导经营部门和员工重视中间业务的发展。鉴于中间业务的战略地位，我行应顺应市场发展趋势和上级行考核重点，加大中间业务的考核权重，逐步建立以中间业务收入贡献度和经济增加值为核心的考核体系，为中间业务的快速发展提供有力的政策保障，同时实现银行与员工的价值最大化。对于员工来说，充分挖掘每个员工的营销潜力，通过有效的考核机制体现收入与业务目标的联动性。

4、加大业务营销力度，注重人才培养和培训。整合梳理现有对公中间业务产品，做好产品细分、目标规划和市场定位，合理利用和配置有限资源，合理配备客户经理并加强客户经理培训，提高专业人员营销素质和营销能力，打造一支熟悉产品、擅长营销的服务团队。大道法自然，顺势而为先。总之，在国家宏观调控的大形势下，只有顺势而动，强化创新，从上到下重视信贷结构调整的必要性并踏踏实实行于实际工作之中，我行才能在竞争中保持长盛不衰。