如何构建全流程信贷管理体系

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随着宏观经济形势的变化和利率市场化改革的推进，银行业已经从片面追求规模、速度的快速扩张阶段，逐步转向质量、效益并重的高质量发展阶段。受区域经济转型、环保治理、部分借款人恶意逃废银行债务等外部环境以及贷款行业集中度高、管理精细化程度低等内部因素的影响，部分农商银行客户违约率上升，贷款风险逐步暴露，内生积累和补充能力不足，市场竞争能力减弱，总体经营形势不容乐观。如何在有效加强信贷风险防控的基础上，实现业务转型发展，更好服务实体经济发展，成为当前摆在农商银行面前的一个重要课题。

农商银行信贷管理特点及发展沿革

银行是经营风险的特殊机构，商业银行的主体业务是信贷业务，具有管理周期长、运行环节多、风险防控难等特点。行业投向趋于集中性。银行信贷风险的最大特点是行业集中性，即在投向上往往集中于某一行业，并长期对这一类企业发放贷款。这主要是因为受到政府产业政策偏好的影响，一般来说，产业政策更偏向于新型产业和重点产业。组织架构不够完善。部分农商银行未严格落实“审贷分离、分级审批”的信贷原则，信贷部门及岗位设置不专业不科学，贷款调查、审查、审批等信贷环节和权力集中于同一机构或部门，没有组建起高效、全面的信贷决策队伍和信贷管理体系。岗位分离和制衡出现偏差，信贷业务人员缺乏控制信贷风险的主动性，在贷后管理中存在职责履行不到位、责任缺失等问题。信贷管理机制不健全。健全的信贷管理机制包括三个方面：制度、机构以及激励和约束系统。信贷管理制度主要包括授权规定、信贷工作程序、信贷工作每一程序的内容和目标；信贷管理机构主要解决信贷工作中的权力分工，从机构角度确保信贷工作中的权力受到其他部门的制约；激励和约束系统致力于发挥每一位信贷人员的主观能动性，加大对信贷人员的纪律约束力度，保证信贷人员的整体素质。伴随着时展及农信社的改革进程，农信社的信贷管理措施也呈现出不同的侧重点，大体可分为四个阶段：农信社的改革发展最早始于二十世纪80年代初期。第一个阶段从1984年至2020年。其间经历了以“三性”为主要内容的改革及1996年行社分家。伴随着乡镇企业的异军突起，农信社大面积发放企业贷款，贷款逐步向乡镇企业集中。此时，农信社的信贷风险管理处于起步阶段，缺乏专门的信贷风险防控机构、岗位及职责，农信社对行业集中度、贷款“三查”和风险缓释措施的认识不足。随着一些乡镇企业被市场淘汰，农信社经营严重亏损，形成大量不良贷款。第二个阶段从2003年至2008年。2003年国务院按照股权结构多样化、投资主体多元化的原则，根据不同地区的情况，提供信用合作社、股份合作制银行、股份制商业银行等多种产权选择，组建省级联社，开启新一轮农信社改革。这一阶段，农信社信贷风险管控措施得到强化，风险管理岗位及人员开始逐步配备，防范信用风险的措施有所加强。但与此同时，农信社的各项业务处于高速增长期，经济上升期以及资金的逐利性暂时掩盖了信用风险，操作风险、道德风险时有发生。第三个阶段从2008年至2018年。伴随着“四万亿”财政刺激政策的出台，经济过热趋向明显。随着农信社股份制改革的深入推进，一些农商银行信贷权限放大，市场定位出现偏差，资金逐利倾向明显，向大企业、大客户集中。主观上，农商银行决策链条短，大额贷款的发放往往具有“一言堂”的特性，缺乏有效的监督制约；客观上，贷款“垒大户”问题突出，伴随着经济转型发展，贷款风险积聚，出现大面积的风险暴露。实践证明，“垒大户”、公司类贷款占比高的农商银行往往不良贷款占比高；而坚守支农支小定位的农商银行信贷资产质量高，可持续发展能力强。这一阶段，为有效应对风险，农商银行开始着眼于保持业务发展与风险控制的平衡性，设立风控机构、完善风控制度、强化制度约束和岗位制衡，以达到防控风险的目的。第四个阶段从2018年至今。大型银行、股份制银行纷纷下沉重心，向零售业务转型，一些前期专注于“垒大户”的农商银行认识到贷款集中对整体业务的破坏性，开始转向“审慎合规、支农支小”的战略定位，远离“高大上”、拥抱“低小散”，扎实推进信贷结构调整转型。但从风险控制角度来看，零售贷款的最大成本是风险成本。因此，发展零售业务的核心是提升风险管控能力。这一阶段，农商银行的风控机制逐步转向精细化，实现风控与业务发展并重。

“四大怪圈”成为前行瓶颈

在多年来形成的信贷管理短板上，农商银行始终面临着“四大怪圈”，成为农商银行前进道路上的“堵点”和瓶颈，主要体现在以下几个方面：发展与风险循环往复。回顾农商银行的发展历程，我们会发现，一些农商银行始终没有跳出一方面抓发展（主要是存款、贷款业务）、另一方面抓风险化解的怪圈。虽然发展与风险都在抓，但没有做到“两手抓”“两手都要硬”。流程运转和岗位制约不到位。近年来，农商银行按照“申贷分离、分级审批”的思路加强信贷岗位分离设置和相互制衡，在流程银行的建设上迈出了一大步，客户经理“一手清”、权责不明的问题基本得到了解决。同时，为缩短业务链条，一些农商银行将一定额度以内的贷款审批权限下放至基层支行，在一定程度上提高了办贷效率。但一个营销部门内部同时设置调查权、审查权、审批权，导致“三权”难以真正分离，部分支行行长的家长式作风有增无减，特别是对客户经理监督、制约不到位等问题仍不同程度地存在。信贷风控“人治”明显。农商银行法人治理长期、普遍存在的一些问题一直未得到根治，部分改制多年的农商银行仍然没有摆脱旧有的管理模式，在一定程度上表现为“换汤不换药”“穿新鞋走老路”。有些农商银行的信贷风险防控往往带有管理者浓重的个人色彩，过于依赖“一把手”。信贷领域道德风险亟待根治。总结形形色色的风险案例，零售业务风险主要源自道德风险。一是对客户经理的监督管理不到位，导致部分客户经理出现投机取巧、谋取不法利益的现象。二是个别支行行长滥用贷款审批权力、权责不对等，容易造成权力寻租以及滥用。三是具备贷款审批权力的支行行长风险偏好不一，风险把控标准不一致，对风险的把控完全依靠个人的责任心和能力。

建立全流程信贷管理体系

实施信贷全流程管理需要从农商银行发展各阶段的信贷特点出发，分析风控机制的沿革及优劣，打破制约业务发展的“桎梏”，真正建立起符合市场定位、业务特点和文化特色的管理体系。在坚守市场定位的前提下，对业务流程、组织架构、岗位设置、职责定位进行再造和重构，对风控体系进行重塑，健全运行机制进行，建立以“五个中心”（营销调查、风险审查、贷款审批、放款审核、贷后检查中心）为核心、符合客户风险特质和严格把控风险的风控体系，并在试运行的基础上不断完善、优化，最终实现稳健运行。打破思维惯性，把解放思想放在首要位置。激活思维、打破常规、摆脱束缚，从实际出发，认真总结信贷风险管控经验教训，找准难点、痛点，建立全新的长效机制。以细分信贷业务流程、专业化操作、分散风险为目标，从顶层设计、风控体系、运行机制等方面深入探索，逐步打造适合农信市场定位、业务特点和文化特色的全流程信贷风险防控体系。加强顶层设计，把严防道德风险作为解决问题的关键。农商银行决策链条短、服务效率高，固然有利于市场竞争，但如果过度强调“快”，容易造成信贷管理中的“粗”。基层支行在信贷决策中具有较大的权力，在构建全流程信贷风控机制的过程中，如何防范道德风险、避免权力寻租或滥用，成为农商银行亟待解决的重要问题。完善风控架构，把业务流程再造作为重要渠道。信贷业务流程完善和风控体系建设高度契合，必须把业务流程再造作为全流程风控体系建设的重要途径。将“审贷分离、分级审批”作为业务流程的基本要求，推行“五个中心”（营销调查、风险审查、贷款审批、放款审核、贷后检查中心）模式，贷款营销调查、审查、审批、放款和贷后管理分属于不同中心，部门岗位分离设置，前、中、后台真正达到制衡。应建立专业的贷款审批中心，既能实现审批工作的独立性、专业性，又能实现审批标准的一致性、审批权限的分散性，从制度、机制上避免道德风险的发生。健全制度保障，为全流程信贷管理体系的有效运行奠定基础。在“五个中心”架构逐步完善的基础上，研究推出尽职免责、客户经理分级分层营销等相关制度机制。进一步完善尽职免责和容错纠错体系，消除信贷人员惜贷、惧贷的心理，充分调动广大信贷人员的工作积极性。建立案例剖析交流机制，定期召开案例分析会，交流、剖析典型案例，推广好的做法，汲取经验教训，堵塞风险漏洞，将案例定期剖析制度作为尽职免责、违规追责的前置程序。完善客户经理管理机制，根据综合素质和风险管控水平确定客户经理的等级，再根据客户经理的等级匹配营销额度上限，实施分层营销，强化等级评定的考核运用，使收入与业绩、能力、素质相匹配。优化运行机制，建立高效运转的长效机制。前、中、后台既相互配合衔接，又相互制衡约束；既体现整体协调性，又达到高度专业化。各环节操作人员根据职责分工相互协作，客户经理重点把控信用风险；风险审查员重点把控道德风险并兼顾信用风险；信贷内勤重点把控操作风险。同时，树立问题导向，随时发现业务流程和环节中存在的问题，及时予以解决。

单位：山东省联社淄博审计中心课题组