企业个人资源开发研究论文

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[摘要]如何对人力资源进行有效和持续的开发，需要从企业人力资源文化、人力资源机制与政策、以及具体人力资源管理活动三个层面采取有效措施。本文从这三个层面探讨了企业合适的人力资源开发体系。

[关键词]人力资源开发体系

一、引言

在现代企业中，人力资源已经逐步取代传统的机器、厂房、设备甚至资金，成为企业中最为宝贵的资源。特别是在科学技术迅猛发展的今天，以信息技术为先导的高新技术产业的发展，逐渐改变了市场竞争的游戏规则。传统企业所看重的资金、设备、规模等都已不能再支撑企业的核心竞争优势，而学习、知识、灵活性和速度则成为现代企业核心竞争能力的主要来源。根据资源基础理论，一个企业的核心资源必须同时满足四个条件：有价值、稀缺、不可完全模仿、不可替代。过去企业所看重的机器、设备、资金等都难以同时严格满足这四个条件，而企业所拥有的优秀人才完全满足作为企业核心能力的所有四个条件。因此，人力资源成为当今企业战略家眼中的战略性资源。然而，我国目前多数企业的人力资源管理和开发都是不到位的，要么企业领导人没有把人当“宝”看，要么企业的文化或具体的政策措施不利于人力资源的开发。因此，探讨有效人力资源开发的环境和体制，对我国企业而言具有非常重要的意义。

二、人力资源开发文化

文化对企业管理活动的影响是显而易见的，文化本身也并不是生产力，它只是对生产力有促进或阻碍作用。从企业人力资源管理和开发的角度而言，建立一种合适的组织文化，直接关系到企业人力资源的有效开发。问题在于：对一个给定的企业而言，应该建立一种什么样的企业文化呢？什么样的文化才是企业合适的文化呢?如果我们笼统地谈企业文化，那么这个问题很难回答清楚。因为文化的合适性具有明显的“权变”特征，一种文化对企业A可能很适应，但可能不适应企业B。人们都知道，美国有两个著名的公司：微软和IBM。尽管这两家公司都是美国文化下诞生的，但它们却具有非常迥异的文化。在微软公司，企业文化是很“随意”的，员工穿衬衣、牛仔裤和运动鞋上班是随意的，工作的时间和地点也具有非常的弹性，雇员甚至可以在家里办公。在微软公司，上下级之间的等级也不是很严肃的。相对而言，IBM公司的文化是“古板”的，员工上班时间穿戴整齐，上下级之间等级森严，具有明显官僚体系特征。然而，两家公司都取得了或取得过骄人的业绩，都是当今世界著名的标杆型公司。

微软和IMB的案例表明，文化本身并没有好坏之分，只有合适与不合适之别。但是问题仍然存在：什么是企业合适的文化？对这个问题，即使是文化问题的专家也无法给出一个明确的答案。然而，如果我们丢弃笼统的企业文化概念，转而关注企业文化中最核心的和最恒久的部分，那么这个问题就能部分地得到解答。事实上，正如《基业常青》的作者柯林斯和波勒斯所揭示的，企业文化中最核心和最恒久的部分就是企业的核心价值观和核心理念。尽管很多优秀的企业在规模、行业、产品等方面千差万别，甚至在文化的某些方面都存在很大差异，但它们通常具有类似的核心价值观。从本文所探讨的人力资源开发角度来看，合适的企业文化应该是：“以人为本”，将人看作是企业最为宝贵的资源和财富，坚持将企业的成功建立在对人的有效开发的基础上，激发人的想象力与激情。

三、企业人力资源开发机制与政策

仅有适合人力资源开发的文化环境，仍然不能保证实现人力资源的有效开发。在现实生活中，有很多的企业领导人并不是不重视人力资源，然而，企业的人力资源管理和开发仍然难以奏效。究其原因，主要是企业没有形成人力资源开发的合适机制和政策。良好的企业文化是企业人力资源有效开发的基础，而适当的机制和政策则是人力资源有效开发的保障。一般而言，保证企业人力资源有效开发的机制和政策主要有：

1．文化传承机制。良好的企业文化是企业人力资源开发的基础。然而，文化是容易破坏和消退的，特别是当企业经历大的危机和人事变动之后，过去的文化往往荡然无存。因此，即使是最好的企业文化，也需要传播、渗透和传承。建立企业的文化传承机制，就是要保证企业的好的文化能够得到延续和发扬。

2．优秀员工的甑别机制。对人力资源开发而言，关键是要对员工的能力和不足有准确的了解和把握，这样才能做到“知人善用”，也才能针对员工的不足采取有效的克服和提升办法。因此，无论在人才招聘还是在日常管理中，都要建立一套与企业自身特点相吻合的考核办法，全面识别不同的员工的才能与缺点，并加以分类归档。

3．激励约束机制。对企业而言，建立一套有效的激励约束机制更加困难和紧迫。激励机制就是要激励员工的工作积极性，使企业员工的个人目标统一到企业的组织目标，实现个人与组织的“共赢”。企业的激励包含物质激励和精神激励，两者需要有效地结合。对收入水平比较高的企业而言，比较适合采用精神激励；而对于收入水平比较低的企业而言，则适合多用物质激励。约束机制就是要对员工的个人利益和短期利益进行有效的控制。过去人们总认为激励与约束两者是矛盾冲突的。不过，人们最终发现了激励相容原理，找到了实现激励与约束相统一的办法或工具，这就是所谓的“股票期权”计划。通过对企业关键领导人的大规模股票期权奖励，一方面起到激励效应；另一方面通过设计股票期权的行权过程，克服企业领导人的短期化倾向，保证企业的长远发展。

4．人力资源政策。除了人力资源的激励约束机制外，企业的人力资源政策也需要给予支持。从人力资源的招聘、培训、薪酬管理、晋升等各个方面，都要围绕企业如何吸引最优秀的人才,如何留住最优秀的人才,如何做到人尽其才这三个方面来制定政策。

四、人力资源开发活动

有了良好的企业文化，建立了有利的人力资源开发机制和政策，企业人力资源开发的最后工作就是采取具体的行动。一般而言，如下四个方面的行动有助于人力资源的开发：

1.内部接班人活动。对中国的企业而言，应该尽量多采用内部人接班，只有当企业内部人才实在缺乏，不得不从外面找人时，才从外面“聘请”，而且要聘请那些对企业比较熟悉，认同企业核心价值观的人。一般而言，从外面选择企业接班人的最大风险是文化和战略的非传承性，很多企业是在经营出现危机的时候才从外部请人的，这种情况下请来的领导人很容易推翻前任的经营理念和战略。而从企业内部提拔接班人有很多的优点：第一，企业对内部的员工比较了解；第二，能够保证文化和战略的连续性；第三，可以在企业内部营造一种晋升的机制，充分调动员工的积极性。

2．建立学习型组织。企业人力资源开发的前提是企业必须有“人力资源”，如果员工的素质、知识和能力水平太低，那么企业也就无法开发。因此，企业需要建立学习型组织。组织的学习主要从两个角度进行：一是有计划的学习、培训；二是员工非计划的自觉学习。企业需要创建一种鼓励员工学习和进步的文化，让优秀的人才脱颖而出。

3.员工满意活动。对企业而言，致力于员工满意计划，能够提高员工的工作积极性和归属感，才能更好地满足顾客的需要。员工满意活动不是指任一单个的活动，而是指任何有助于使员工满意的活动的总称。员工满意活动中，首先涉及的是工资或薪酬问题。企业应该能够提供具有竞争力的薪酬待遇，同时保证分配过程和结果的公正性。其次，可以适当开展工作丰富化运动，减少员工因长年从事单一枯燥工作带来的倦怠。第三，知人善用，赋予员工适当的责任和权利，允许员工在创新性活动中犯错。第四，全面的质量责任制度，强调下道工序是上道工序的顾客。第五，开展员工满意大检查，分析员工不满意的地方，并持续地加以改进。第五，建立一套严格的内部晋升机制，将员工的发展放在企业对员工进行激励的重要位置。

4．持续改进计划。持续改进计划是引导和激励员工充分发挥自己的聪明才智，对企业的业务活动和流程进行持续不断地完善，以实现企业生产经营效率的稳步提升。比如，深圳的华为就开展了“小改进、大奖励”的活动，并将此明确为公司的制度。

五、结论

本文从企业文化、机制/政策和活动三个层面探讨了企业人力资源开发的有效体系。认为企业首先需要建立一种“以人为本”，将企业的成功构建在对企业人力资源持续有效开发基础上的企业人力资源开发文化。其次，企业至少需要建立文化传承、优秀人员甑别、激励约束三大人力资源开发的机制，以及在日常管理中围绕“如何吸引最优秀的人才,如何留住最优秀的人才,如何做到人尽其才”的人力资源政策。最后，企业可以通过实施内部接班人计划、学习型组织的建立、员工满意活动和持续改进计划等活动，对人力资源进行具体开发。需要指出的是，本文中所讨论的企业人力资源机制/政策和活动，并非是企业人力资源管理的全部机制和活动，而只是这些机制和活动中的典型。