个人管理模式探悉论文

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[摘要]文章通过对创意人才个性特点、需求、工作特点能的分析，试图构建一个创意人才管理的新模式，以其缓解国际创意人才供应的短缺，并充分积极的发挥企业现有创意人才的积极作用。该管理模式包括最佳实践，管理潜能现实化，构建创意人才领导力模型等。

[关键词]人才管理最佳实践组织文化领导力

随着知识经济，特别是眼球经济的发展，创意人才越来越多的受到关注。然而智慧的企业领导人发现，即使是处于日益国际化的大环境，促进企业发展的可供挑选的创意人才并没有增加，合适的创意人才较之于快速的经济增长而言仍处于短缺的状态。在外部供给有限甚至短缺的情况下，研究创意人才的管理模式，充分发挥企业已有人才的工作积极性，显得意义重大。

一、创意人才

创意人才指从事网络动漫、软件及计算机服务、交互式软件广告、建筑艺术、时尚设计等产业的相关的从业人员。主要包括：具有原创能力和技术能力的专门人才，如设计、策划等人员；将创意转化为经济价值的人才，即将创意思想商业化的人才；专门研究创意产业发展及其规律的人才。

二、创意人才的特点

分析创意人员的个性特点，需求动机，以及工作特点，是我们建立有效的创意人才管理系统的基础。

1.创意人才的工作特点

企业创意人才的工作方式及成果产出拥有以下的共同特点:

(1)工作具有创造性。创意人才从事的创造性工作,主要是依靠自己的知识禀赋和灵感,对各种可能发生的事物和情况进行预测,然后做出推动技术改进和产品创新的创意。

(2)工作流程个性化。创意人才的工作不像生产线上工人的流水作业和一般行政管理人员的日常重复性的工作，其思维过程基本没有现成产品可以参照，自治性、自主性强,是一个全新的创造过程。

(3)工作成果不易测量。创意人才的产品具有创新性和前瞻性，比较难以做出准确的测量,而且一些科技含量高的产品生产,往往是整个创意团队的集体智慧和努力的结晶,难以分割,这也给个人绩效的衡量带来了困难。

2.创意人才的个性特点和需求特点

“性格决定命运”，性格和个人成功具有密切关系。创意人才的个性特点具有以下共性:

(1)个性追求自主、创新,自由。创意人才一般都有独立、自主、自由的要求,能力越强,独立自主从事项目开发的意识也越强。他们倾向拥有一个能自我引导的、自我监控的工作环境,对各种可能性愿做最大的尝试,而不愿俯首听命,任人驾驭。

(2)强烈的自我实现愿望，富有创新挑战精神。工作对创意人才而言，并不仅仅是为了单纯的薪酬,而是希望寻求一个能发挥专业特长、成就事业的机会，热衷于具有挑战性的创新的工作,把攻克难关看成一种自我实现的方式。

(3)富于团队协作精神，也易于改变流动。创意人才既愿意通过团队的努力完成创意项目，为企业发展尽心尽力，也存在较大的工作流动改变的可能。特别是当企业不能满足优秀员工发挥其才能的时,他们可能会选择离开企业,而企业也面临项目流产甚至公司解体的危险。

创意人才的需求是“以高层次为主导的需要”。首先，创意人才的主导需要集中在社会需要，如尊重需要和自我实现需要上。其次，创意人才求新求奇，乐于探索做别人没有做过的。而且创意人才一般都具有很强的独立性，不愿意接受过多条条框框的束缚，对宽松自在和公平竞争的工作环的需求也是比较强烈的。

三、人才管理面临的严峻现实

美国知名的McKinsey公司于2007年2月，要求多位全球知名跨国公司的资深行政长官罗列公司运作的过程中，人才管理过程中遇到的各种障碍。以下是经过统计的八大最主要的人才管理的障碍：

54%的资深经理没有在人才管理上花费足够的时间；

52%的直线经理没有对人才作出有关促进其“个人发展”的承诺；

51%的经理不鼓励人才之间的无间合作，资源共享；

50%的直线经理不愿意区分高绩效员工和低绩效员工；

47%的资深领导者没有把人才管理和企业战略进行有效结合；

45的直线经理忽视慢性的低绩效行为；

39%的任务分配、职位安排和人物不匹配；

38%的CEO或者资深领导者没有很好的和员工分享作为“轴心人物”的卓越观点。

四、创意人才的管理新模式

基于对以上创意人才工作特点，个性和需求的分析，以及人才管理面临的严峻现状，我们认为中国企业创意人才的管理可以尝试以下提供的各种方式，并在综合企业实际的基础上，形成符合企业自身特色的创意人才管理系统。

1.创意人才管理：自CEO到基层主管的积极参与

人才管理过程包括工作规划、人才潜质分析、招聘、职业化、教育和发展、人才保留、工作回顾、持续的职业发展规划和绩效评价等，而人力资源部门的工作由于包括招聘、培训、薪酬和持续的职业发展规划等。因此，传统以来人才管理一直被看作是人力资源部门的责任。但是，人力资源部门构建了人才管理的框架，提供人才测评的工具和供给人才来源，而其他功能部门最终把人才管理过程现实化。HR部门的总监和经理致力于把企业组织的发展目标和人才的发展需求进行有效结合，而作为其他部门的经理，需要利用一切机会加强和HR部门的沟通，以便了解所管辖部门人才的需求和发展目标，同时也给予HR部门更多的工作支持和信息反馈，让整个人才管理系统运作更加的全面和顺畅。

智慧的企业领导人都已经深刻的意识到，一个部门的努力工作总是有限的，创意人才管理成功的关键取决于各个部门，各个层级经理的通力合作。

2.把创意人才管理的设想现实化

作为创意人才的主管，你需要经常对自己提一些诸如此类的问题：在我的工作范围内，我能做些什么以便更好的发展人才？哪些胜任力因素是我期望部门内的员工表现出来的，我能提供一些怎样的帮助以便他们更好的拥有并发挥这些胜任力？我怎样评估部门员工的成功，如何运用现有的资源帮助员工达到甚至超出期望的成功？我如何运用人力资源部门提供的工具和项目帮助部门内的人才达成部门绩效目标？

经常质疑这些问题，并努力把这些质疑和设想进行现实化，是你有效管理创意人才的第一步。

3.创意人才管理的最佳实践

2006年11月，美国生产力和质量研究中心，美国领导力培训中心通过合作研究，得出关于人才管理的八大最佳实践：

(1)广泛的定义“人才管理”；

(2)把各种人才管理的因素，有效整合成一个管理系统；

(3)关注于高绩效能力人才的人才管理；

(4)让企业的CEO、总监等高级别领导积极参与到企业的人才管理中来；

(5)建立一个可见的胜任力模型，让每一个人才清楚企业所期望的工作技巧和工作表现；

(6)广泛的运作并有效监控人才管理系统，消除人才之间的隔阂和差距；

(7)积极有效的招聘，识别，开发，考核并保留人才；

(8)定期的评估人才管理系统运作的结果。

4.为创意人才营造容错、自主、平等沟通的组织文化

企业要根据创意人员的个性和需求，营造宽松、自主、尊重的组织文化,包括：

(1)构建一个平等畅通的沟通平台，打破创新人才之间，创新人才与管理层之间的沟通障碍。诚实的信息反馈对于整个创意人才管理系统意义重大。如果没有正面积极的反馈，胜任力高的员工也许会失去工作的动力；如果没有消极反面的批评，表现差的员工也许不会明白自己表现不佳之处和需要提高的地方。企业可以经常举行高管与创新人才共同参加的午餐会、无主题讨论会、野外活动等，活动，促进大家开诚布公，增加彼此间对共同目标的认识，相互能力的信任和理解。最主要就是能形成一个信息资源共享的环境，这会使人才倍感信任和尊重，能最大限度地发挥员工工作的积极性和创造性。

(2)体现企业的大度，塑造企业容错的工作环境。创意人才常标新立异、敢为人先，不因循守旧，随波逐流，但他们的创新和尝试也因为如此充满失误、失败，容忍失败的组织环境对创意人员是十分重要的。它可以有效缓解失败失误对创意人员带来的紧张感、内疚感和负罪感。

(3)实行弹性工作制。对企业的研发、创意人员实行弹性工作制,加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，更有利于促进新创意的产出。

5.构建创意人才的领导力素质模型

为企业的创意人才提供走向的行业领导者地位的职业发展通道，对其而言是最有效的管理和激励模式。培养创意人才的领导力，可以通过以下方法：

(1)评估创意人才的需求和未来发展目标。通过对创意人才个人需求和个人最终发展目标的评估，企业可以有效识别人才个人所具备的，同时也是企业所需要的特殊的领导胜任力。并将识别结果结合进后续的绩效考核，企业培训和持续的职业发展规划中。

(2)个人领导力的评估。组织应鼓励创意人才对自身的优势和劣势作明确的评估，然后着重通过各种措施发展并提高其优势。

(3)教导和反馈。成功的人才管理基于有效的教导和反馈。在人才领导力的培养过程，给与诚实的反馈，并对目标的设定和未来发展规划等给与正确的教导。

（4)从经验中学习。人才需要从以往的经验和教训中积极学习，该做法帮助人才在各种相似的、新的甚至意想不到的情况下都可以应付自如。

6.创意人才：建立自身的“创意理念”

美国知名的McKinsey公司报告中，把“人才理念”解释为“人才心里最基本的重要信念”。作为企业的创意人才，你需要经常问自己：我是否有足够的能力完成公司交与我的任务？我的创意是否可以对公司产品带来革新？我可以通过那些措施提高自己的创意能力？

另外，让创意人才为自己的未来发展设定明确的、可衡量的目标，企业根据其目标提供系列相关培训或者构建创意研讨平台，及时对创意人员的绩效进行评估等，都不失为好的方法和模式。