国企业个人资源管理论文

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[摘要]本文从我国企业人力资源管理存在许多问题的现状出发，阐述构建人力资源管理机制的几点设想。

[关键词]人力资源管理机制设想

一、人力资源管理存在的问题及现状

1.用人制度僵化、缺乏竞争机制

现行的企业用人制度主要是全员劳动合同制和聘任制即以劳动合同形式把企业和个人之间关系明确下来，并对管理人员和技术人员实行分级聘用。随着市场化推进，这种制度表现出来的缺陷是缺乏竞争性、公开性、公平性。人员的聘用仍是通过主管提名、人事部门考察、组织讨论的方式决定。公开选拔、竞争上岗的方式还没有进一步推行。员工与企业签订劳动合同后，只要没有违反厂纪厂规，都会按时享受相应待遇，稳坐“铁交椅”。同时人员配置机制不规范，因人设岗现象严重，因事配人还不能彻底落实，工作职位与个人能力上的能级对应原则没有充分体现，造成人才缺乏与人才浪费并存、人才闲置与用人不当并存。

2.重管理、轻开发，忽视对各级管理者素质的提高

一个人的潜质有赖开发，大量潜在人才有待开发，人只有开发好，讲管理才容易出效益。许多跨国公司的老板非常重视员工的培训，他们相信对人力资源的投资能产生成倍的经济效益，投入越多回报越大。然而，我们许多的企业却盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训开发工作做好，结果许多工作没法进行，最后导致效益低下。国外人力资源的开发，首先强调开发管理者，其次才是开发员工，我们现在的企业只强调开发员工而忽视管理者自身观念的改变和素质的提高。目前我们的企业搞不好，关键是管理者的问题。因为管理者占企业员工总数的5％—10％，而他们的作用却远远超过90％的员工在企业组织中的作用。所以，管理者的好坏，直接影响到企业人力资源的开发与管理，直接关系到企业的生存与发展。如果管理者没有更新观念，只用老一套来要求员工，必将导致企业的人力资源开发与管理工作陷入困境。企业的成功取决于领导者综合素质，在激烈的市场竞争中，企业管理工作的好坏，已成为企业能否适应市场并在竞争中取胜的重要因素，而企业管理的好坏，很大程度上又取决于企业领导者的综合素质。“将帅无能，系及三军”，一个好的企业肯定有一个好的领导。大量事实也证明，那些能使破产的企业起死回生的人都是高素质和高管理水平的。培养选拔优秀的职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。

3.绩效考核、评价与激励机制不够完善

在管理中，由于缺乏科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成严重的资源浪费。在用人方面缺乏科学的绩效评价机制，往往通过管理者的“印象分”决定人才的价值。由于不同管理者的阅历、能力及对待人才看法的差异，具体操作中难免松紧宽严不一、因人而异，使客观、公平、公正的选人原则难以体现。在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制。收入分配中的平均主义倾向仍很严重，“你有我有全都有，你好我好大家好”的一团和气、看似公平的风气还有一定市场，这实际上是忽视了人在工作中主观能动性的发挥及人的贡献。

4.企业人力资源缺乏综合工作的能力

人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要资源，这就使人力资源成为企业管理方面最具有决定意义的内容，人力资源部门也上升为战略部门。新时代的人力资源部门需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能。然而，我国企业人事部门的工作人员，缺乏综合工作能力。笔者认为，大中型企业专业人力资源管理人员应具备的知识和能力主要有:（1）具有善于交际的技巧，能够倾听和理解他人的想法和要求;（2）具有教高的语言表达能力;（3）具有协调解决问题的能力;（4）具有法规方面的知识;（5）对公司情况熟悉，对企业的发展战略目标要了如指掌，并参与职能部门的目标制定工作。

二、构建人力资源管理机制的几点设想

1.建立合理的人才评价机制

在人力资源管理模式中，“评价人和使用人”是其中最为核心的一环，是人力资源管理机制的关键。建立一套客观的、社会认可的人才评价标准，形成一种公开、公正、公平的人才评价制度，并且把评价结果与员工的升降、培训、待遇、奖惩等紧密地挂起钩来，对于促进人才的奋发进取大有裨益。然而，在实际运作中，一个企业只有“识才”标准是不够的，还必须做到“人尽其才，才尽其用”。任用多层次人才，避免大材小用，以免造成人工成本的浪费。人力资源管理得好的企业，其职位说明应非常清楚，中专生能做到的，绝不用大专生，大专生能胜任的岗位，绝不聘本科生，各层次人才构成一个梯队，每个人都有自己的发展空间。这样的企业，不仅让每个人都能实现自己的价值，觉得自己是企业不可少的，有归宿感，不但留住了人才，更是避免了人才的浪费，节省了人工成本。建立动态的用人制度，对生产工人实行“三岗制”，干得好的可以成为优秀工人，干得不好可能转为试岗工人或待岗工人;对管理人员定期进行绩效评估，实行末位淘汰制；对技术人员实行“评聘分开、竞争上岗”制度，保持有一定比例有技术资格的人员落聘或低聘。另外，从竞争机制来看，一年一聘，用人主要看能力和贡献大小，而且每年按5％以内的幅度在公司范围内裁员，真正体现能者上，平者让，庸者下的用人原则。

2.建立与健全绩效评估机制

在绩效评估机制中，首先是依据企业整体经营目标，进行目标分解，划分到各部门，形成部门目标，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩，使员工利益与企业捆绑在一起。那如何来评估呢？笔者认为，首先，应根据人员的岗位、职责的不同，分别按高层管理人员、普通管理人员、生产性人员和非生产性人员分别制订评估标准和评估细则，实行自我评估、下属评估与上司评估、评估小组评估相结合的办法。其次，指标定量化，并以实际工作结果为依据，既评定工作的数量，又评定工作的质量；既考评个人业绩，又重视考评团队业绩，使个人业绩与团队业绩保持一致。既注重绝对指标，又注重相对标准。最后，建立反馈制度，减少评估误差，并根据实际条件的变化而提出评估方案的改进，以保持其有效性。

3.建立合理的与绩效评估相结合的薪酬福利激励机制

薪酬福利激励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素，并依据绩效考评结果，从而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，使薪酬福利机制达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态。薪酬福利机制的作用在于以“利”的形态，激励、促使员工将个人目标与企业目标达成统一，实现双赢。它与企业经营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成，同时，为达到激励效果，薪酬福利机制还必须与晋升机制挂钩。另外，在建立薪酬福利机制的过程中还必须正确认识和处理不同员工之间的差异问题。每个员工能力的差异，必然会造成员工等级和收入的不同。树立正确的“差异”理念，有助于消除职工过分依赖企业的平均主义观念，真正在企业内部形成职工能进出、收入能增减、管理人员能升降的思想基础，营造一种员工自强不息，积极向上的良好氛围。

4.建立科学的人力资源的开发和培训机制

企业能否在激烈的竞争中取得主动，将最终决定于企业人力资源开发培养和利用的程度。人，作为一种资源，不但具有实际的，更有潜在的能力和活力，只是由于自身或外在因素的影响，人的潜能常常未能很好地发掘出来，人的潜在能力向实际能力的转化就是人力资源的开发培训过程。人才培训是知识经济最重要的基本建设，是人力资源管理的一项重要工作。企业培训应当把参加学校的理论文化培训与在职的敬业培训、管理能力培训、自我开发意识培训结合起来进行，应当树立日常管理就是培训的观念。如果企业内部培训力量不足，也可以象美国一样，引进“外力”向大学的管理学院“订餐”，通过共同编制培训课程，既使受训人员掌握管理的基础理论与专业知识，又可以针对企业现存的实际问题进行探讨。作为21世纪的中国企业领导者，在知识日新月异、更新换代异常频繁的今天，以前学习的知识是远远不够的，如果不再学习，就只能“以其昏昏，使人昭昭”，企业将陷入泥潭。而要获得信息，要进行辨证思考，在大形势出现问题时，使企业能摆脱危机、化险为易，都需要有一个有知识、有头脑的领导者，而一个领导者要想具备这些能力唯有不断学习，不断充电。所以说，企业人力资源开发的第一个问题首先就是要开发企业的第一把手。

参考文献:

[1]刘智勇等:《WTO与民营企业人力资源管理》，《乡镇企业》，2002.5

[2]梁维凯:《当前国有企业人力资源管理难点与对策》，《经济师》2002.12

[3]赵曙民:《人力资源管理研究》，北京:中国人民大学出版社2001.6

[4]张一弛:《人力资源管理教程》,北京:北京大学出版社,2002.6

[5]郑晓明:《现代企业人力资源管理导论》，北京:机械工业出版社2002年版