国有企业个人资源管理论文

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[摘要]在国有企业建立现代管理制度的过程中，企业人力资源管理面临着许多新的问题。本文探讨了我国国有企业在从传统的人事管理向现代人力资源管理转变的过程中所出现的问题该如何解决。

[关键词]国有企业人才管理对策

一、我国国有企业人力资源管理现状困境分析

1.实现与非国有企业的平等竞争

由于历史上国有企业与其员工之间存在的“依附”关系，企业一般不会解雇员工，还要负担大量离退休员工的生活费用，导致国有企业负担十分沉重。一般国有企业的在职职工与离退休人员的比例为1∶1～1∶1.5，离退休人员的养老、医疗费用都要由企业来负担。如此沉重的负担导致国有企业的效益很难提高，也就缺乏对人才的吸引力。可见，国有企业与非国有企业根本无法实现平等的竞争。

2.高福利优势的消失削弱

随着改革的不断深入，国企原有的人才福利待遇随着国家经济体制的改革而消失。过去国企能够吸引人才的一个重要方面是其所具备的种种政策优势：比如能够提供员工的住房、养老、公费医疗、子女就业等，然而随着国家各项改革政策的出台，这些福利都逐渐消失了。而在非国有企业里，国有企业原有的那些福利都已经被高薪——“货币化福利”所替代。

3.领导人不能够适应市场经济要求

由于过去国有企业的一把手都是有上级主管部门指派人选，导致部分国有企业的领导者并不具备企业管理方面的卓越才能。一旦企业经营不善，上级部门也只是采取换另一位指派人选的方式。再加上企业管理者的许多管理权还掌握在上级主管部门手里，因此国有企业的管理者缺乏真正在市场经济环境条件下管理企业的机会，企业中缺乏真正的企业家。从外部环境来说，企业经理人市场也未形成。由此造成的局面是：国有企业管理者中能算得上企业家的只是少数，称得上优秀企业家的更是凤毛麟角。同时适应市场需求的企业经理人市场尚未形成，企业经营者供求机制尚未建立。

4.缺乏对企业经营者的监督激励机制

一方面，国有企业缺乏合格的现代企业经理人。

另一方面，在国有企业内部缺乏对企业领导者或领导班子的监督激励机制。

由于国有企业的领导者是由上级部门指派的，国有企业内部自然没有人有权力对领导者的行为进行约束，而上级部门对其指派的人员监督又常常不到位，导致企业领导者的权力使用处于无任何约束的状态。

5.社会保障制度不完善

为了减轻企业负担，特别是国有企业的负担，我国开始建立社会保障体系。经过一段时间的发展，我国已经在城市地区构建起了基本的社会保障体系，但现阶段的社会保障制度还不完善，人才流动风险大。社会保障制度的不完善抑制了市场机制对人才配置的基础作用，人才流动的风险性大。这是导致人才特别是高科技人才难以合理流动的一个重要原因。

6.政府职能转变缓慢，人才配置宏观调控乏力

政府对全社会人力资源的开发功能未能与管理功能同步建设发展，从而对人力资源的流动不能准确定位，调控手段单一、作用力度弱，人力资源流动和就业需求关系紊乱，造成一些人才价值不能得到公平实现；政府只注重对国有企业资金的支持，忽视人力资源方面的支持，致使企业发展缺乏潜力。

7.激励机制不健全，人才价值得不到公平的体现

我国国有企业还不能按照市场价值规律对人才的价值做出合理的评估，人才素质能力、任职资格、工资水平等的社会评价与社会决定机制尚未建立，使得人才在企业中得不到有效的激励，人才进入和退出市场的障碍重重。缺乏合理有效的激励机制，人才价值得不到公平的体现，都大大降低了人力资本效能的发挥和人才合理流动的活跃度和有效性。

二、完善国有企业人力资源管理的对策与建议

1.真正树立“以人为本”的观念

国企要想建立现代意义上的人力资源管理体系首先必须从意识形态上树立“以人为本”的观念。企业只有树立了这一观念，才能谈得上运用科学的管理方法，进行全面的人力资源管理与开发。在当前我国大多数国企面临困境的局面下，国企员工能否同管理者风雨同舟共度难关是我们面临的主要问题，为解决国企发展过程中发生的此类问题：

一方面，应该通过加大以人为本管理理念的宣传力度，坚持科学管理的舆论导向和政策导向，以此引起广大国企管理者对以人为本管理理念的重视和接受；

另一方面，作为国企管理者应主动学习和接纳各种先进的管理理念，思考如何将这些管理理念真正运用于国企的日常管理活动中，最终实现管理理念的现代化、科学化和本土化，在管理过程中自觉实施人本管理，理顺广大员工的情绪，正确处理改革过程中个人与集体、局部与全局、短期利益与长期利益的关系。

2.建立市场化的人员招聘及配置体系

(1)遵循竞争择优的选拔原则。①实行经营者统一考核制度。作为企业经营者，需要一定的基本能力、素质和知识。建立区域性、甚至全国范围的国有企业经营者资格考试制度，凭资格证书上岗。其中，经营者的考核应主要侧重于其经营管理能力方面的考核。

②企业高层管理者实行公开招聘目前，可在政府主管部门的指导下，由企业董事会公开招聘。

③完善经营者市场。我国已经基本建立了覆盖全国的普通人才市场，也应该建立针对中高层管理人才的专业人才市场。

(2)让员工参与国企经营者的选择。通过制度安排让职工参与企业经营者的选择与监督，让他们参与企业的部分管理，不仅可以提高职工对企业的责任感和工作积极性，更重要的是能够有效解决经营管理者的选择和激励问题。在国企不能找“自然人”作“委托人”，而政府又无法完成“委托”责任的情况下，让职工承担一部分“委托”责任，参与企业经营者的选择和监督，虽不能解决国有“企业家”的所有问题，但可以消除目前在此问题上的种种弊端，既具有现实意义，又非常符合我们国家的社会主义性质，容易为各方所接受。

3.制定并实施符合国企情况的人力资源规划

通过完善人力资源管理与开发的各个环节，提高现有人力资源的投入产出比，使人力资本增值，为提升企业竞争力提供人力支持。我国的一些国企也在运用内部招聘的方式，但由于招聘过程的不规范，导致一些并非合适人选的内部员工利用人情关系获得新岗位。可见，国企人力资源管理变革应该是系统性的改变，否则好的方法起不到应有的效果。

4.加大员工培训力度，完善培训体系

(1)强化人力资本投资。强有力的资金投入是搞好企业人力资源培训的基本保障。特别是一些经济效益较好的企业，应该将人力资本投资作为企业投资的一部分，在财务上做出预算。并对培训经费的使用进行监督，避免挪用、浪费现象的发生。

(2)转变落后的培训观念。通过企业培训建立真正的企业文化，并将其注入到员工的意识形态当中，使员工意识到企业发展与自身发展的一致性。

(3)营造良好的内部学习环境。良好的内部学习环境有利于员工及管理层充分认识到人力培训的重要性，增强员工的参与意识，使其始终保有高涨的学习热情。

(4)建立完善的培训体系。包括课程设置、教案教材建设、师资管理、培训档案管理与培训资格控制等。积极利用企业外部的人力资源为企业服务，如聘用外部专家，与专业的培训机构合作，派遣人员到高校、研究结构进修学习，等等。

(5)加强对培训效果的评估。培训效果的好坏最终落实到员工在实际工作中所反映出了的好的变化。只有真正能提高员工工作绩效的培训才是对企业有用的培训。国有企业的职工培训往往走过场，并不注重实效，有的单位的培训甚至出现“报名挺踊跃，培训没人去，考核找”的现象，这种现象的存在，主要是由于企业领导在职工培训后不去考核职工通过培训能力提高多少，技能改进多少，业绩是否发生了变化，而去片面追求试卷考核的合格率造成的。因此，必须加强对培训效果的评估。

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