企业文化的机理与启发

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本文作者：张佑林工作单位：湖北经济学院

1、经济学研究的视角从这个角度出发研究企业文化同企业竞争能力的关系,非常有代表性的是新制度经济学派。在该学派的研究理论框架中,制度无疑具有重大的文化意涵,此学派发展的结果之一就是把企业文化纳入到了经济学研究的范畴,认为企业文化的发展变革将对企业的成本产生不可忽视的影响。在新制度经济学的诸多大家中,wolfangKasper•ManfredE•Streit•DouglosseNorth、A.Alchain、H.Demsetz和Dav记KrePs等人都论述了企业文化的发展变革对企业影响的相关问题。虽然他们在研究重点上有所不同,使用的专业术语也不尽一致,在研究的手段和方法上也有很大的差异,但他们的研究结论却有很大的共同之处:每个企业都有自身独立的企业文化,该企业文化对企业职员和企业的的运营业绩有着非常深远的影响,尤其是在企业面临的市场环境复杂多变且竞争激烈之时。企业文化作为重要的制度因素,它本身的变化会渗透到企业的方方面面(如企业的组织架构、管理制度、领导者行为、运营策略等)。IBM前总裁Tom认伍tson坦承:要想构筑企业的持续竞争优势,一个企业的基本运营理念、企业的基本精神和企业的愿景远比企业拥有的经济技术资源、专利发明等重要,虽然这些资源也是不可或缺的,但这些资源均是源自于公司职员对公司的基本价值理念的尊崇程度,同时也源自于职员们在实际的运营中咨询贯彻这些理念的程度。2、管理学研究的视角JayB.Balney着重探研了公司持续优良的财务绩效与企业文化及其变革的关系,以及在那种情况下企业文化可能转化为企业的持续竞争优势的课题。他从微观经济学的视角出发,把公司的财务绩效分成三类:普通正常的绩效、高于普通的绩效、低于普通的绩效。所谓的普通正常的绩效是指能够维持企业正常生存的绩效;高于普通的绩效是指高于正常投资回报的绩效;低于普通的绩效是指低于正常投资回报的绩效。一个公司高于普通的绩效水平可能是短暂的也可能是长久的。Bamey认为,虽然从理论上讲,随着竞争的加剧和企业间的相互模仿,没有任何一个公司能够获得高于普通的绩效,但少数企业可以摆脱竞争者的模仿追随,获得持续的竞争优势,这背后的支持力量就是企业的文化。Bamey提出:稀缺的和有价值的企业文化是不大可能被竞争中模仿的,因为企业文化是某种无声无形的语言,即使企业的竞争对手想模仿,也不大可能成功。在此基础上构筑的持续竞争优势将为企业带来长久的高于普通绩效。BrandyPe俪ngton从战略转变的视角提出了构建一种结果文化(或者称为引人注目文化)的提议。他认为该文化的主要特征应该有:¹公司的管理层能够以身作则;º公司职员愿意负责地化顾客为伙伴;»团队和部门之间合作和互敬气氛浓厚;¼个体目标和团队部门目标协调统一;½能力留住富有价值的高质量的人才;¾诚信的价值信用和理念。Pe耐ngton认为,这样的“结果文化”能为企业带来持续的竞争优势。WillnhelmW汾ren从操作的视角提出企业可以通过改变职员的行为来维系一个公司的企业文化优势和竞争强势。认值仃en的具体想法是建立具有竞争能力的企业文化,主动变革不合时宜的部分,对企业职员实施持续性的作用,最终达成企业竞争能力的提升。EllenEo’Danel1设计出一种通过人力资源强化企业文化实力的方法(culture文化、co~耐cation沟通和capability能力,即通称的3C方法),这种方法的特点是把企业的财务资源和人力资源整合为一。3、“临床”研究的视角通常学界把在企业运营管理实战中运用经验方法短视距的审视和对企业文化与企业竞争优势的关系,在企业管理实践中运用经验的方法近距离观察与剖析性研究,称之为“临床研究”(或经验性研究)。比较著名的有WiiliamOuchi的TheoryZ,除此之外,Peters和从厄terman等人也非常具有影响力。Peters和认厄terman通过他们的管理实践,从各种访谈和评论中收集了和调研美国43家最成功的企业,总结出了这些成功企业背后的八个较显著的文化特点,产生了很大的影响,被学界普遍承认有相当的价值。这八个显著的特点是:¹积极行动;º尽可以能接近顾客;»坚持独立和创新精神;¼培训职员,提升效率;½建立适当的价值理念;¾专注于自己懂行之事;¿企业组织架构简化,人员构成简单;À奖惩分明,宽猛相济。GolnazSadri与BrianLees集中绍介了认值1一Mart、SouthwestAirlines和HP三家公司的管理实践。他们认为Wal一Mart成功的文化特征在于:¹创始人山姆•沃尔顿培育了一种信任的环境;º公司的领导人率先垂范;»鼓励职员不断变革以因应不断变化的环境。GolnazSadri与BrianLees认为,SouthwestAirlineS成功在于其创始人构建了一种非正式的和谐的团队文化;HP的企业文化是员工减少了工作时间,但运作效率并没有随之降低,留住了高质量的员工。他们最后总结道:积极的企业文化既能促进企业竞争优势的提升,而且其本身就是一种竞争优势。2005年,几chardT•F~e:介绍了申达士公司(Cintascorporation)的成功经验。他引用该公司的创始人法莫的说法,指出:独特的企业文化是使竞争者胜出关键因素之一,一个公司的优良文化是比现金更加宝贵的财富,企业文化及其合理地变革将是企业的首要的竞争优势。此外,国内的一些学者在借鉴国外研究者研究成果的基础上,对企业文化的发展变革与企业的竞争优势也展开了探研,总体而言,国内学者的研究原创性不多,多借鉴成分,或加入了中国的特殊国情背景因素,整体理论和实践价值比较有限。如范诵集中探讨了公司文化、技术革新和公司绩效三者之间的适配模型;万君宝、刘明顺研究了公司的文化竞争力等相关问题;李丽、宁凌从公司文化资本的视角探讨了公司发展的主要因素等等。

1、企业文化的功能层面作用于企业竞争优势的机理(l)导向层面因为一个公司的企业文化通常是该公司的全体职员的共同信念和价值观的凝结,只要有所追求的企业,其企业文化必定包含着企业的奋斗目标和理想,一般常是领导着公司主动适应和满足积极的、健康的、有发展前途和积极的社会大众之需求,这种企业文化对公司的全体职员会产生一种道德的感召力,会让员工产生对企业的认同感,可以使全体职员把自身的个人追求和奋斗目标同企业的愿景结合起来,朝一个共同的方向迈进,从而潜移默化地形成某种有助于企业的竞争优势的力量。例如,某个带有创新企业文化的企业,它将会引导其职员从思考方式、价值准则和品德规范方面的变化,促使其提升自身的文化品格,进而提升企业的文化品位,形成双向的互动,从而提升企业的竞争优势;当然,该企业还可以利用这种浓郁的创新文化,吸引有创新和挑战精神的人才加盟,获得人才的优势。(2)激励层面根据需求层次理论,人不仅是为了生存而活,人不是动物,人还有精神方面的追求和满足,企业的职员也是如此,他们需要被激励,这种激励不单是物质层面的,更多是精神和自我价值实现层面的。企业文化的激励功能被证明是满足职员们高层次需要的重要手段,好的企业文化能让企业的精神进入员工的内心,真正激发他们的主人翁责任感和自豪感,让他们自觉的奉献自己的聪明才华,当然,企业也要同时提供满足职员们精神需要的激励机制,让员工感到公平、公正。可见,企业文化的激励功能的作用,对培养和塑造企业职员的精神,对构筑企业良好的发展微观环境,具有重要的作用,对提升企业的竞争优势十分重要。(3)约束层面在约束层面上,企业文化能对企业员工起到制约作用,可以纠正和规范不合乎企业文化的态度和行为,具体而言,企业文化的约束具体体现为:¹引导职员知礼仪、明事理、遵守公共道德;º培养职员的团队精神,构建和谐的团队意识;»培养员工的公司的忠诚度,塑造企业员工的主人翁责任感;¼养成职员们的社会正义感和助人精神。企业如何能够恰当地利用企业文化的约束机制,将有助于企业协调好员工之间的人际关系,化解企业的内部危机,提升企业的运转速度和效率,改善企业的社会形象,从而有形或无形地增强企业的竞争优势。(4)互动层面企业文化的互动层面可以从两个角度来考察,第一,企业内部的管理层领导和非管理层员工之间的互动,只有通过管理层和非管理层的良险互动,才有可能充分夯实企业内部的基础,保证企业自身的稳定发展。管理层要充分重视非管理层员工的需求和呼声,及时解决他们提出的问题,有效地化解内部冲突,只有如此,才能培育出企业的竞争优势。第二,企业和外部环境的互动,在外部环境中,企业的客户是至关重要的,企业要高度关注客户的利益和顾客需求的变化,把客户真正当成上帝,不欺瞒客户,才可能和客户形成互补双赢的局面,才一有可能发展出企业的竞争优势。(5)凝聚层面企业文化的凝聚功能主要通过企业的经营理念来体现,崇高的企业经营理念可以有效地指导企业的运营管理和引导职员的行为,在此过程中,职员们的个人奋斗的目标和企业追求的目标有机地凝聚在一起,育长出企业发展的内驱力;于此同时,职员群体在公司发展实践累积的各种经验和教训,只要认真整理和总结,使之内化为企业的文化,既能丰富和发展既有的企业文化,为企业文化的发展注入鲜活的内容,又能反过头来指导运营管理的实践,在此过程中,员工的实践和企业文化之间良性互动凝聚,必将锻造出高层次、强大的竞争优势。2、企业文化的内涵层面作用于企业竞争优势的机理(1)物质内涵层面从企业文化的物质内涵层面来看,企业的组织、技术、产品、企业形象和品牌等有形和无形资源都是企业文化。在竞争激励的时代,传统的有形竞争日益衰落,企业间的竞争越来越注重无形的品牌、价值和服务的竞争。现代的消费者非常注重无形价值给他们带来的心理上的满足,在此情况下,企业必须提升有形产品的文化内涵,提升产品的文化品位,高度重视消费者在购买产品时的心理,满足他们的三求(求新、求美和求异),用富于格调的企业文化吸引消费者。由此可见,企业越发展出独特的、难以被仿效的企业特质文化,越能形成企业的竞争优势。(2)行为内涵层面从企业文化的行为内涵层面来看,公司职员(上至企业高管层,下至普通职员)们的言谈举止,代表着一个公司的形象,是会影响外界对该公司的看法与认识的。当然,员工们的行为方式并不总是能够和该企业文化相匹配,不排除部门职员的言行是会给企业带来损害从而削弱企业的竞争优势的,这就要求企业领导层要进行精密的行为方式设计,高度重视企业行为文化的建设,在企业行为文化设计中要体现企业的价值理念和行为准则与规范。事实证明,强化企业行为文化的建设,对提升企业的竞争优势是大有裨益的,国内外知名企业往往非常重视。(3)制度内涵层面从企业文化的制度内涵层面来看,企业的制度内涵文化包含的范围广泛,企业的运营决策方式、经营管理制度、领导体制、治理结构以及各种不成文的规则都是企业制度文化涉及的领域,外延很广。企业竞争优势的形成在较大程度上取决于该企业知识和服务创新能力的更新,而知识和服务能力的更新又取决于企业文化观念的变革企业产权制度的发展,因此,通过建立起适应企业中长期发展的企业战略、运行机制、营销体制和管理模式等富于企业文化精神实质的制度,对于夯实和构建企业的竞争优势具有很大的推动作用。(4)精神内涵层面从企业文化的精神内涵层面来看,企业的价值观、企业的道德观以及职员们的职业道德等等都属于企业文化的精神内涵层面。其中企业的价值观是起主导作用的核心企业文化精神层。企业的价值观指明了企业生存和发展的意义及目标,规定了企业发展的愿景及方向。企业的发展是在价值观的领引下,根据企业内外部环境的情况及企业自身的主客观条件进行的。较具体地说,企业要在价值观的指导下,根据内外环境及自身实力情况动态地调整运营,用符合企业价值观的行为,逐步达成短期目标和长远目标。从这个意义上说,企业的一切行为都受价值观的指引,企业的价值观从深层影响着企业的竞争优势。

根据前文的分析,笔者认为,要让企业文化能促进企业竞争优势的育养和发展,关键的重点在于企业的员工,毕竟企业的员工是企业文化的载体,也是企业竞争优势的最重要的载体。如何让员工成为企业文化和企业竞争优势之间的桥梁,是每个企业都必须认真思考和对待的问题。从员工的角度而言,企业文化不应该是空洞的冷冰冰的说教,而应该是实实在在的人文的关怀,企业文化应该让员工们有归属感和亲切感。只有员工满意了,企业的竞争优势才真正落到了实处,否则,就是沙中之塔,根基不牢。下面,笔者从两个方面展开论述,以期对我国的企业有所启示。1、提升员工的心理合约满意度所谓的心理合约,是指企业和员工之间的一种彼此的主观心理约定,在该合约中,企业和员工对于双方应该得到什么以及应该付出什么有一种心照不宣的协议,Schein等人认为,虽然心理合约是一种隐性的合约,但这种合约包含了企业和员工之间的不成为的权责关系,因而是非常重要的。很多企业运转不灵,缺乏竞争优势,往往是该企业有意或无意地忽视了同员工的心理合约。Shore认为,心理合约在企业文化中可以起到三个方面的作用:¹化解企业和员工之间的双向不稳定感,毕竟在企业和员工之间的正式合约中,不可能把双方的权利和义务通通都规定的十分清楚,心理合约可以作为正式合约的有益补充,化解双方的不稳定感和不安全感;º调整和规范企业和员工的行为,对企业和员工双方来说,心理合约暗含了彼此之间的权利和责任,如果对方不按照内在的规则行事,就应该受到惩罚,作为心理合约的弱势方,员工对企业按合约行事有很大的心理期待,如果这种心理期待得不到应有的回应,员工的不满的负面情绪会累积;»缓冲企业和员工之间的内部矛盾,通常企业和员工之间的矛盾首先是在心理合约中进行处理,处理失效后才被正式合约所处理,这样心理合约起到了某种类似缓冲器的作用。Becker指出,企业和员工相互的心理合约一致性水平越高,员工对企业的满足水平也就越高,心理合约比正式的组织承诺更能得到员工们的认同。而且员工倾向于把自己的工作看出是对企业的投入,随着他们在企业工作年限的延长,他们自然地要求企业应该增加对他们的义务和责任。如果企业完成的责任和他们的期望有差距,那么心理合约就容易遭到破坏。Robinson认为,信任是心理合约的基础,任何破坏信任,将会导致员工强烈的情绪反应,导致员工对企业的责任感减少,进而影响企业的运营绩效。所以,我们应当看到,企业和职员虽然存在利益共同的一面,但还是存在矛盾一面的,。如果企业企业只单纯考虑企业方的利益,而不顾不管员工的心理合约承受度,优秀的职员必将毁约而且,企业的竞争优势也将无法谈起。由此派生出的问题是,企业如何提升员工的心理合约满意度呢?笔者认为,可行的措施有:¹协助员工制定和完善职业生涯规划。员工如果不能快速成长,企业也将不会具有竞争优势,也不会取得健康的发展。企业帮助员工制定和完善其职业生涯规划,为员工提供提升技能的学习机会,一方面满足了员工的需求(由于竞争激烈,员工们有提升自身的需求),另一方面企业也得到了合格的员工,这样就可以有效地降低了员工的心理不满度,他们将与企业形成一种共生的伙伴关系;º实施以心理合约为基础的人力资源管理,首先要建立日常的心理合约调查制度,对职员的心理合约进行分析,及时发现和处理问题;其次要加强对职员的情绪监督和控制,降低职员的行为风险;»再次要让员工参与收入分配的管理,有效地解决激励难题,为改善和力争完备合理的心理合约创造条件,构筑企业和员工的利益共同体。2、降低企业员工的工作疲溃(JobBurnout)感随着竞争的日益激烈,员工的生理和心理的压力逐渐加大,工作疲溃慢慢地变成了一种普遍现象。Mas1ach和Jackson指出,所谓的工作疲溃感,是员工们在工作中产生的一种生理和精神上的病症,主要的表现是:人格裂解(Depersonalization)、个人成就感消退(DiminishedPersonalACC。mplishment)和情感疲竭(Em。tionalExhausti。n)。所谓人格裂解是指员工本人对其他员工冷淡、消极、隔离的心绪;个人成就感的消退是指员工对自己的评价不高,较为消极,特别是对待工作上;情感疲竭则是这种病症的主要症状,指的是员工的付出感以及心理上的疲竭。根据Cherniss的看法,工作疲溃是在处理工作压力过程中产生的,员工承担工作压力后,如果无法及时调适,就会产生某种防卫的反应,与周围的人疏离,用冷淡的态度应对周围的人,或者退避压力。工作疲溃感通常和工作量、公平感、人际关系、资源的控制、信息的获取以及角色的模糊和冲突有关。据西方学者的研究结论,员工的工作疲溃感与企业的竞争优势是显著负相关的,因此,降低员工的工作疲溃感是提升企业竞争优势的重要环节,笔者认为,主要的手段有:¹减少和消除员工的压力源。要明确各员工的工作职权界限,合理合情地让员工扮演好自己的角色,适当地安排工作任务,这样做的好处是有助于消解员工在工作量等方面的压力;要及时对员工的工作进行再设计,一个好的工作再设计能减少工作的枯燥和单调,减缓职责的模糊性,还会使工作对员工具有一定的挑战性,也会让人均关系融洽;要建立良好的沟通渠道,渠道应该包括横向和纵向两方面。横向的沟通可以使员工之间相互理解和信任,纵向的沟通可以使上下级之间关系通畅,这两种沟通都可以减低员工的压力,化被动为积极;要充分信任员工,适度授权,满足员工的参与欲望,让他们体会到工作的成就感,实现他们的高层次的需要。º建立良好的工作疲溃保全制度。这种制度要对那些工作疲溃感严重,而且本人无法自我缓解的员工进行适时的帮扶。比如国际上很流行的职员帮扶计划(Emp1oyeeASSIStanCeProgram)。该计划是企业专门为职员提成套的、系统和长期的帮扶项目,利用专业的心理咨询人员对职员进行心理咨询和安抚,并为职员们提供专业的建议、培训及指导,不仅在工作上,而且也对员工的家庭提供有价值的帮助。目前,这一制度已经在国内的一些企业有所萌芽,取得了不错的效果。»提升职员的抗压能力。在企业对职员的培训体系中,把抗压能力训练作为一项重要的内容,是职员能正确面对和对待工作疲溃问题,提高职员个体对压力的应对和处理能力,让他们能感受到企业对本人的关系和爱护,提升职员对企业工作条件的满意度,建立起职员对企业的忠诚,培养出职员对的归属感。此外,适度的放松训练、人际关系和社会生存技能也应该加入培训体系,实践证明,这些都是有效的降低企业员工的工作疲溃(JobB盯nout)感的措施。