重组企业文化与特色文化培育研究

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摘要：为进一步提高大型国有企业市场竞争能力，调整产业结构，减少同质化竞争，十八大以来，国务院国资委主导了多次大型骨干国有企业的合并重组工作。本文以中国铁建旗下企业重组为主要背景，具体港航局集团为研究对象，从重组企业文化融合与特色文化培育的背景、目的、对策等方面入手，依据企业文化建设基本理论和当今企业文化发展的方向，结合各单位企业文化的特点，深入分析研究重组企业文化融合与特色文化培育的问题。

关键词：企业文化；重组；融合；特色；培育

文化是一个国家、一个民族的灵魂，文化自信是一个国家、一个民族发展中更基本、更深沉、更持久的力量。企业文化融合是指企业不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重、相互补充、相互协调，从而形成一种你我合一的全新的组织文化。而特色企业文化则是区别于竞争对手的最根本标志，是企业核心竞争力的重要部分，是企业常胜不衰的营养源泉。企业文化融合与特色文化培育已成为重组企业着重研究解决的新课题。

1系统内企业整合重组文化融合与特色文化培育背景分析

1.1整合重组企业文化融合与特色文化培育面临的困难。一是文化差异：企业文化不仅包含制度文化、行为文化、管理文化，还包含着各种无形的理念因素，如企业价值观、企业精神、经营策略等。二是利益差别：企业整合重组，要有利于保障职工合法权益，促进企业发展壮大，维护社会和谐稳定。在重组前，无论企业效益如何，所有的职工均处在一个利益均衡状态，重组以后，这种利益格局就会打破，需要重新进行战略定位。三是情感落差：企业整合重组，精神文化首先会受到激烈的冲击，付出多年心血形成的企业文化已经成为员工的行为准则，一旦遇到挑战或更新往往会产生排斥、失落、难以适应，尤其是一些老职工，原有的企业经营哲学、思想被否定，苦心经营的重点工程项目被划转移交，自然会产生抵触心理。四是认识误区：具体表现在新提拔的领导干部在新的工作岗位上，不管是决策还是制定远景规划，受思维方式和行为习惯的定势影响，缺少前瞻性和全局性，没有及时跟上形势变化和岗位调整。1.2整合重组企业为什么要进行文化融合与特色文化培育。一是统一思想，保证稳定的需要。整合重组是一个世界性难题，有成功的经验，有失败的经验，甚至失败的经验多于成功的经验。能否实现企业整合重组1+1大于2的预期目标，在“一主多元”母子文化体系框架下，母公司与各成员企业之间以企业标识、核心价值观等重要理念统一为前提，充分鼓励和支持各企业梳理、总结自身独特的经营理念、管理思想等，顶层设计至关重要。二是提高运行效率，做大做强的需要。纵观中国铁建系统内大多数整合重组企业，通过文化融合，理顺了机制。不管是项目整体管控，还是专业化发展；不管是资源优化配置，还是防控风险能力，各项工作有了长足进步。三是优化产业布局，加快发展的需要。“握紧拳头”谋求突破，是所有整合重组企业实现既定发展目标的必经之路。在新时代中国特色社会主义思想和党的精神指引下，企业如何围绕“一带一路”进行互通互联布局？如何调整结构，构建互补型经营新格局；如何优化类型，整合业绩，形成经营、经济的互补性结构？唯有通过文化融合、特色培育，最终实现企业持续稳健全面发展。

2企业文化融合与特色文化培育的必要性

2.1重组企业文化融合与特色文化培育是增强市场核心竞争力的“助推器”。2017年，港航局集团取得了港口与航道工程施工总承包特级资质，经营额过150亿，从而结束了中国铁建水工市场特级资质“零”的历史。在这取得令人骄傲成绩的背后，企业文化发挥着重要作用，特别是有效的文化融合与各具特色的企业文化，更为企业的健康发展提供了动力支持。2.2重组企业文化融合与特色文化培育是培养忠诚、担当人才队伍的“营养液”。企业文化在企业核心竞争力的形成过程中发挥着无可替代的基础性作用，是企业的精神支柱。在企业无形的精神世界里，总结提炼具有企业独有基因的文化，目的就是让每位员工都时刻明白、牢记、遵守“我们存在的意义、我们的目标以及我们如何去做”。2.3重组企业文化融合与特色文化培育是提升市场形象、客户认知的“添加剂”作为施工企业，具有特色的企业文化是企业优质的市场资源、先进的设备性能、良好的服务品质的综合体现，是外界对企业的整体印象。港航局集团在实现文化融合、推进企业文化建设上成效显著，提出并持续深化“建设水工行业领军企业”的目标，进一步凝聚了职工的共识，中国铁建“水中之师”旗帜更加鲜明。

3企业文化融合与特色文化培育的对策建议

3.1企业文化融合对策建议。一是并购重组实施前加强文化调研。要把企业文化因素纳入并购决策范围，并购方要对目标企业的文化进行深入调研，全面了解目标企业的发展历史和文化背景，加强与目标企业领导及职工的沟通交流，做好目标企业领导的经营理念与本企业文化相容性的评估，充分考虑可能遇到的文化冲突，为并购决策提供重要依据。二是通过有效沟通促进文化融合。文化融合说到底就是人心的融合，是思想、理念和行为的统一。这些都需要坦诚的沟通，相互的交流，从而形成统一的思想理念和行为准绳。在思想上牢固树立“一家人”的意识，没有高低贵贱之分，内外你我之分，这是实现文化融合的根本基础，做不到这一点，文化融合就无从谈起，即使融合也是表面文章，不会长久。三是稳步推进企业文化的融合。企业重组后，企业的原有文化不会短时间内消失，会有一定时间的延续过渡期。在这个时期内，由于原有的企业文化已经根植于员工的内心，这种已经形成的文化，必然还会继续持续存在相当一段时间。企业文化的融合也非一朝一夕能够完成的，新的企业文化体系所倡导的价值观和理念要被重组进来的成员企业的员工真正认同，还需要一个漫长的过程。还需要采取多种方式、多种手段把企业文化真正贯彻下去，才能深入人心。3.2企业特色文化培育的策略方法。一是通过有机结合培育特色文化。管理大师彼得•德鲁克指出，企业要想用重组来成功开展多元化经营，必须具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻缘”。培育企业特色文化不是将企业重组各方的文化简单叠加和拼凑，也不是以某方的文化完全取代其他方的文化，而是将各方优秀的部分进行融合、创新和升华，成为新企业的文化主体和核心，在企业文化融合的过程中起着主导作用，否则就会使资产重组和文化成为“两张皮”，不利于企业运作和发展。二是通过建立保障机制培育特色文化。一要建立和完善企业理念体系。企业理念体系包括企业目标、企业精神、价值观念、企业道德和经营理念等，是企业文化的核心、企业的灵魂，融合企业文化首先要融合企业理念体系。二要注重企业文化制度建设。作为企业文化中间层次的企业文化制度，是企业使命、企业目标、企业精神、企业道德、企业作风等理念文化要素的根本保证和基础。三要注重建设企业的物质文化。物质文化是企业文化的基础，特色文化就要在物质文化中具体体现。三是联系实际推进特色企业文化建设。不同的企业又有不同的管理模式，施工企业除了具备其他企业所共有的一般属性外，还有着自己的行业特性。因此，施工企业要结合企业自身的特点进行合理的扬弃和大胆的创新，从企业文化的各个层面作全面、科学的规划，突出企业文化的个性和可操作性，构筑起一整套有行业、企业特色的文化体系。四是搭建平台开拓特色文化培育途径。首先，要充分利用好企业文化这个载体，将企业文化建设有效渗透到思想政治工作中，在企业精神培育、职业道德建设和企业形象建设等方面最大限度发挥思想政治工作的作用。其次，企业精神文明建设必须从抓好企业文化建设入手，广泛开展各类群众性精神文明创建活动，大力宣传企业先进典型和英模人物，激励广大员工在企业改革发展中建功立业。最后，要把创建学习型组织和知识型、技能型员工活动作为企业发展的强烈追求和企业文化建设的重要内容，大力倡导学习创新的良好风气，形成浓厚的学习氛围，使干部员工在掌握新知识、新技术、新理论、新方法中实现自我价值，和谐发展。企业重组可以在较短的时间内完成，但企业文化融合与特色文化的形成确是个不断丰富发展的动态过程，不可能一劳永逸。作为一种心理活动和价值体系，文化融合并非一成不变，也不是一朝一夕就能完成的。社会不断发展变化，职工的思想千差万别，文化融合需要不断调适。报告指出，中国特色社会主义文化，源自于中华民族五千多年文明历史所孕育的中华优秀传统文化，熔铸于党领导人民在革命、建设、改革中创造的革命文化和社会主义先进文化，植根于中国特色社会主义伟大实践。坚持文化融合先行，坚持企业文化与战略和谐一致，建立具有鲜明个性的特色企业文化，将中华优秀传统文化、革命文化和社会主义先进文化三者融为有机整体，让新时代中国特色社会主义文化焕发出更强大的生命力、影响力、感召力。只有这样，才能充分发挥企业文化在凝聚人心、推动企业发展中的软实力作用，进而为企业发展提供良好的内在动力。

4结束语

企业文化建设是一个长期、系统的工程，在母文化的大背景下，重组企业文化建设的主要方向是文化的融合与特色文化的培育。

作者:周宏威 单位:中国铁建港航局集团有限公司