探索企业文化人力资源管理

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摘要：21世纪的竞争是全球化、多元化的，相较以往更为激烈与残酷。为了增强煤炭企业的核心竞争力，实现煤炭企业的转型升级，向高层次、高水平的企业迈进，将零散的煤炭人精神转化成实质的、凝聚的企业文化势在必行。本文通过探索企业文化对人力资源管理的导向、凝聚、协调和激励这四大作用，对煤炭企业构建企业文化中存在的缺陷加以分析，并就如何应用企业文化进行人力资源管理提出相关的应对策略。

关键词：企业文化；煤炭企业；人力资源管理

一、引言

企业文化是企业人力资源管理的重要一部分，是企业经营理念、规章制度和行为准则的高度集合体，是全体员工的意志、精神和价值观的综合体现。煤炭行业作为我国所占经济比重较大的行业，对人才潜能的发挥、积极性的调动、归属感的培养具有重大意义，做好人才引进和留住，是实现煤炭企业全面、协调、可持续发展的关键所在。人力资源部门要把握住企业文化，理解企业文化的内涵与作用，不能囫囵吞枣、以一概全，要从点到面逐一进行规划构建企业文化模型。

二、企业文化对人力资源管理的作用

（一）企业文化对企业人力资源管理起着导向性作用。企业文化的导向性是指其对人力资源管理的引导以及调整。企业文化是公司的灵魂，是企业安身立命的核心保障，它蕴含着企业的使命、愿景和发展方向，所以煤炭企业在制订人力资源管理方案时要以此作为参考依据，在企业文化的主线下对企业人力进行统筹规划。这种导向性作用与传统的人力资源管理的区别是没有纪律和企业规章对员工行为进行硬性要求，而是主张在潜移默化中约束和引导员工的行为和价值观念，使员工真正融入公司，能够站在企业的角度思考问题，保证员工和公司的利益一致性，通过文化氛围和企业规章制度两方面相辅相成、互相促进，指导员工科学地从事生产经营活动，确保企业良性循环运作，也有助于企业树立整体形象，提高企业知名度。（二）企业文化能增强企业凝聚力，有利于人力资源管理。企业文化在充当企业人力资源规划的引路石的同时，还能凝聚成企业的魂。目前我国企业面临最大的问题是“缺芯少魂”，“少魂”便是缺乏企业文化的内在支撑，外强中干，不利于企业更为长远地发展。煤炭企业面对市场份额减少、新兴能源兴起的当代社会，应当转身对企业内部进行审视，探寻企业之根、企业之源，挖掘出企业之魂，实现企业转型升级。企业文化的凝聚力还体现在它能达成全体员工的共识，不会因为员工的职位调动或人事变迁而改变消失。目前我国很多企业不敢对人才进行培训，担心员工跳槽而使企业人财两空，造成这种现象的原因在于许多企业单纯以金钱吸引人才，员工以利益而来，自然也会因为利益而离去。所以创造良好的企业文化，使员工拥有强烈的归属感，也给予员工广阔的发展前景，才能实现人才的“引进来”以及“留下来”。（三）企业文化能协调企业内人员的人际关系管理。企业文化不仅是企业人员之间的黏合剂，还是企业人际关系的润滑剂。在社会约束人民的是道德准则，而在公司当中能起到相同作用的即是企业文化。优秀的企业文化能缓解公司员工为了自身发展而采取不正当的竞争模式，使员工间可以友好地沟通交流，增强员工的团队精神，促进其在工作中互相学习、互相进步、良性竞争。例如，华为企业，其起草的“华为基本法”将人放在首位，重视人的创造力和将人才、知识转化为企业壮大的资本，在保持积极进取的同时，也注重团队建设，这需要煤炭企业的人力资源管理部门不断学习。因此，煤炭企业做大做强离不开员工团结一心，各司其职，人力资源部也需协调好各个部门的关系，以情治人，以情待人，体现企业的人文关怀。（四）企业文化能激励员工，挖掘员工潜能。企业在物质上满足员工需求的同时，还需要在精神上对员工进行引导和激励，充分发挥人的主观能动性。良好的企业文化能为员工提供舒适和谐的工作环境，它作为精神食粮能形成人的归属感，从而激发员工的使命感和责任感，完成马斯洛需求中人对自我价值实现的追求。企业文化的本质是将工作压力转化为员工成长发展的动力，激发员工的工作积极性，实现企业可持续发展。对于发展较早、体系较为僵化的煤炭企业来说，企业文化的构建仿佛为企业更换新鲜血液，焕发企业活力。

三、煤炭企业人力资源管理构建企业文化的现状

（一）人力资源管理中没有充分发挥企业文化的导向性职能。企业文化关系着企业现在以及未来的发展方向，是公司发展的引路石。煤炭企业在人力资源管理调配的过程中未能很好地将企业文化和人才选拔体系相结合，也受到我国对企业文化认知稍晚的影响，企业文化发展尚未成熟，所以员工对企业文化的认知度也存在着些许缺陷，如人才进入各个部门后，在安排自身工作以及参与公司未来规划时，制订出的方案定位不准确，与企业的愿景、使命、核心价值观不符，这容易造成员工意识形态的偏差，影响内部凝聚力的形成和团队协作的顺利进行。（二）企业文化缺乏亲和感，员工认同感不足。部分煤炭企业的企业文化措辞过于深奥或者对企业期待程度略高于企业实际发展需要，这使企业文化难以被员工接受，所以一些员工未能很好践行企业文化。人处于管理的中心，日本经营之神松下幸之助如是说：“企业即人，企业最大的资产就是人。我们学习管理企业，不如学习如何管人。因为做事的是人，说话的是人，给我们带来利润和亏损的也是人。”所以文化亲民度是人力资源管理中构建企业文化的首要目标，只有员工真正理解并实践，才能与企业文化产生共鸣，进而认同企业文化，以保证企业在煤炭行业激烈的竞争中保持优势并取得长久稳定的发展。（三）企业文化内容与企业发展不完全匹配。每个企业都有自己的特色和文化背景，煤炭企业与电子企业的文化也存在差异，所以煤炭企业人力资源部在建设企业文化的时候不能照搬其他企业优秀的文化，否则容易造成企业文化内涵与企业相脱节的情况发生。煤炭企业的文化背景应围绕产品安全化和质量标准化，同时再加以人文因素，一项项将其罗列来使人在谨记自身专业素养，确保企业产品质量和效率的同时，感受到企业赋予的荣誉感和使命感。企业文化发展能加速煤炭企业转型升级的速度，改变传统煤炭企业形象，翻开建立现代化、专业化、智能化、人性化的新型企业的新篇章。（四）企业文化对员工积极性调动不足。企业文化是较为概念化的产物，在评估中无法采用定量法进行分析，难以对其加以评定，所以将企业文化落到实处是较为困难的。由于企业的业绩评估没有与绩效挂钩，部分追求绩效的员工可能会忽视企业文化的存在，积极性较小，使得企业文化能够带来的品牌效应模糊化，弱化了文化软实力的支撑作用。同时积极性不足与公司中企业文化相关活动较少有密切联系，企业文化流于表面，过于注重形式，极易造成员工反感情绪，使得人力资源管理部门在推广企业文化时处于被动的地位，难以发挥其应有价值，不利于营造良好的企业文化氛围。

四、煤炭企业人力资源管理构建企业文化的有效策略

（一）将目标制定与企业文化相结合。海尔集团的“质量至上”即是从张瑞敏砸掉不合格的冰箱开始的，煤炭企业人力资源管理部门需根据自己企业的发展目标选择适合自身的企业文化之路。现代煤炭企业建设企业文化的目标是安全、质量和创新，其产品质量不合格极易引发安全事故，影响企业形象和名誉度，所以杜绝质检不合格产品流入市场是煤炭企业的底线。与此同时，煤炭企业不仅要引进人才，还可以通过鼓励企业人员提出改良现有生产模式和管理程序的方案，经过企业内有关部门审批合格后，给予发明者丰厚的奖金或一定幅度的升职空间，以激励员工重视创新以及创新质量。（二）增强企业文化亲民度。人力资源部门是统筹人与其能力的部门，在设计煤炭企业的企业文化时可以对员工对企业文化的看法进行调研，并且应该注重文化建设结束后的一段时间内收到的反馈和把员工工作积极性与实际业绩的情况进行总结归纳，将数据作为人力资源部向企业高层汇报工作的一项内容，为其展现人力管理的具体成果。同时不定期通过问卷或其他形式收集员工关于公司各个方面的建议，根据其意见进行针对性调整，使员工感受到企业文化建立的优势和企业人文关怀。同时企业文化还需体现其对员工行为规范的约束力，做到管企业先管人，做事先做人，便于人力资源部进行统筹规划。（三）量化企业文化，将其融入员工日常工作中。对于员工而言，建设企业文化即是提高其参与度和调动参与积极性，参与即是体验的过程，在体验中发现企业文化的优势或提出其不足之处，对人力资源进行更有效的管理是切实可行的。企业文化是动态的，是螺旋上升发展的，为使公司文化与公司发展相匹配，人力资源部需要不断对企业文化进行调整，量化企业文化，使其更为贴合员工的日常工作，做到企业文化视觉化、清晰化。同时人力资源管理中还应注重羊群效应，通过团体氛围带动新人，使其更快感受、认同与融入企业，成为企业中的一份子，帮助其在企业中实现个人价值，获得企业归属感。（四）建立企业文化定性绩效考核标准。企业文化考核可以用定性分析代替定量分析，即人力资源部在每一季度对员工是否运用公司文化处理日常工作事务进行调研，了解企业文化建设的投入与产出比和企业文化建设成效。员工实际应用企业文化的结果由上级领导评判，并由人力资源部进行抽样调查。为避免领导以公报私或存在不公平现象，企业人员还可以直接通过人力资源部对企业文化定性绩效考核结果进行复审，实现企业的公平正义，减少企业人员之间不正当竞争的发生。

五、结语

在人力资源管理中企业文化建设需要的时间较为漫长，而且会随着时代的变化而不断更新，这需要一代又一代煤炭企业人员的共同努力。建设煤炭企业之魂，更加科学有效地对企业人员进行管理规划，实现企业向现代化优秀煤炭企业转型，提高自身竞争能力，需要人力资源部门加快构建企业文化框架，充分调动各个部门人员积极性，最终实现个人与企业的利益一致性，为企业更加平稳、协调、可持续发展奠定良好的基础。

参考文献：

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作者:杨新花 单位:郑煤集团运销公司