略论企业文化的惯性与发展

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创新文化

由于文化的持续性和惯性，已有文化使主流的符号和意义内化于下一代，通过激励和导向在企业持续发酵代代递承。于是形成企业文化的人为能动性和制度变得重要。传统的做法是建立公正合理的考评制度、激励制度、晋升结构和分配政策，使员工在特定的监管框架下“逐利”而上升。这是基础。中国建材董事长宋志平先生创新和谐包容的“央企市营”经营哲学，实行“格子化”的管控模式，以兼并重组的方式将分散的企业合并在一起，强大的文化辐射作用使公司很快挤进TOP500，其管控模式的五个核心内容:央企控股的多元化股份制、规范的公司治理结构、职业经理人制度、公司内部机制市场化和依照市场规律开展企业经营。IBM公司把“THINK”定为企业员工要求（其笔记本叫THINKPAD），因此员工的任务就是不停的“THINK”。韦尔奇（前通用电气总裁）对职工的评价实行加分制度，对于敢于向新领域挑战的人，即使他失败了也不做消极的评价；在他看来“，给人们以自信是最重要的事情。如果你觉得这个地方束缚了你，那么你就动摇它，打破它，检查整个体制，因为它可能太陈腐、太官僚。如果还不管用的话，整个推翻它。如果通用电气公司无法满足你的需要，那你就可以大大方方地走人。”通过“通力合作”，鼓励员工就公司业务中存在的弊端，坦率地向上级主管提出自己的看法；管理层介入“通力合作”介入基层支持工作做出决策。华为为解决十大内耗，消除官僚主义，让一线直接决策，呼叫炮火。在谷歌，管理人员对下属的权威来自创意和说服力，而不是职位，因此反复劝说要多得多，你必须证明你的观点，否则别人不会仅仅因为你的头衔就按你说的去做；就连提拔和加薪决定常常是由同级和上级一致做出的。乔布斯有效的办法就是给予那些有创新精神的潜在员工们足够支持，让他们有足够的动力去保持自己梦想，让创新者的想法始终得到认可，通过制度化手段，形成对创新者的保护，让他们能够得到来自于职位权威之外的另一种独特的权力，那就是在适度范围内拥有对市场/技术需求变化做出反应的自主权。很多跨国公司将亚洲研发总部设在新加坡而不是中国的上海或北京，很多人不明白———中国有足够好的基础设施、广阔的市场和廉价高素质的劳动力。可是老外说，中国人没有自由，没有自由的人不会有好的创新，不适合做研发。自由有那么重要吗？想想中国从1980年来，实施市场经济，给予了人们经济的自由权，中国经济增长了30年。从马斯洛需求层次理论来看，自我实现是最高境界。自我实现的前提是：自由、创新的企业文化。

文化的变迁———以华为狼性文化为例

“不让奋斗者吃亏”———华为的文化基础。每年华为都会召开类似“如何分辨奋斗者”的会议为员工配股，使配股规模与员工的奋斗程度直接挂钩[4]。打江山时：发扬狼性文化，胜则举冠相庆，败则拼死相救，屡创市场奇迹。（但狼性文化过于强调达成目标，不择手段，一定程度的破坏了市场规则，并且产生员工归属感问题。）守江山时：以理想主义为旗帜、以实用主义为纲领、以拿来主义为原则；开放、妥协、灰度；从都江堰悟出“深淘滩、低做堰”原理，提升人均效率，并与利益相关者形成联盟，开放不搞闭门造车、虚心而广泛学习，实行“以客户为中心、以奋斗者为本”的企业文化；并用制度保证文化的传承、实现跨团队的文化管理。

企业家文化

行为学研究表明，企业家的基因主要来自于人的好奇心或游戏欲，经济学中称之为“风险偏好”，或称其为“胆商”[5]。“胆商”虽然具有先天性的素质，但后天的环境培养和职业管理也显得重要。现在企业在追求规模效益的同时不断的做大做强，很多企业已经不是如何活下来的问题，而是在变幻莫测的外部环境下保持可持续增长，并且企业事业部群需要大量的优秀有胆商的企业家。因此建立企业家的“摇篮”变得至关重要。又由于部分优秀员工长久呆在企业，不能获得足够的新鲜感与满足感，激情和壮志得不到相应的满足；而如果脱离企业的庇护出去创业，又担心自己不能够承受未知的风险。于是为了克服大企业病（比如等级分明、层次结构复杂和复杂达数百级阶梯式晋升等），企业内部推行“内创业”制度在一些大型企业开始推行[6]。有人做过这样的比方：企业充当庞大的引力场，像银河系那样，让创新者像太阳在银河系中所承担的角色，通过不断自我燃烧，用自身的激情来带动周围人的变化，逆转组织内形式主义与官僚主义的倾向，并给这些人一个足够的安全保障，让他们不至于在与官僚者对抗过程中，成为办公室政治的牺牲品。而企业则具备足够强大的“引力场”，拥有强大的文化价值观、完善的管理制度、通畅的人才培养甄选机制等，不让一颗颗燃烧的“小太阳”脱轨而去或焚尽一切，或变成企业集团群的一颗颗定时炸弹，引发一场又一场的灾难[7]。由此企业可从以创新和胆商培养为主要宗旨：提供创新环境，像乔布斯一样，给予创新者足够的自主权和保护。完善创新者的培养环境和加强其职业管理，使创新者能够适时切入“胆商”训练，完成企业家的基因转变[8]。

合作组织

企业是由各要素组合的集体合作组织，集体组织面临的主要问题是机会主义（自利行为）和搭便车行为，由此产生公地悲剧和集体行动困境，博弈论认为建立“自由退出”机制构成重复博弈来达成效率并提高参与成本甚至退出成本，这种方式适合组织质量较小下降能引起组织极大损失的团体；在无法退出的组织中，由于需求对质量相对无弹性，建立呼吁机制以显示个人偏好变得比较重要。现代企业组织主要实行的是委托———的契约模式，目的是实现股东利润最大化。委托方和方在信息不完全对称的情况下进行合作，造成合作系统为强势者所支配，不仅拥有系统剩余占有权和对合作系统的控制权，不一定能体现高效率和社会公平。共同治理变成必然，合作组织成员都是平等的主体其行为相互独立并相互监督，权力变成对另一种权利的检查，扁平化的组织以及“三权分立”的思想越来越被应用到企业组织管理中，成员间人格平等、互相监督、民主管理并形成利益共同体，以求得组织管理长久的有效性、效率和公平。

良好的企业文化以可以其“内驱力”无形的推动员工“自我实现”而降低监管成本，企业家和管理层可以腾出更多的精力来做更增值的事；与其不停的建立和完善各种监管制度费心费力而焦头烂额，不如通过良好文化的惯性作用、推行创新文化而“大化”企业各层。

本文作者：余道平王野工作单位：北京化工大学研究生院