煤炭行业人力资本服务商业模式分析

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摘要:当前人力资本服务还处在人力资源服务阶段，没有实现“人力资源服务”向“人力资本服务”的转变，本文通过对煤炭行业的深入剖析，认为在互联网+、人工智能、低碳经济的时代背景下煤炭行业人力资本服务商业模式必须坚持“价值化”和“市场化”的发展目标，培育出适应煤炭行业企业发展的独特的人力资本服务商业模式，适应煤炭行业所独特的人力资本服务模式与特征，为煤炭行业人力资本更好的发展打下基础。

关键词:人力资本;商业模式;人力资本服务;煤炭企业

1概述

随着人力资本概念的提出和不断发展，人力资本服务这一概念也逐渐进入管理者的视野，并逐渐引起众多企业管理者的重视，人力资本服务行业发展日新月异。人力资本服务在为企业提供服务时需要兼顾“质”和“量”，其中“质”是相对更为重要的一方面。信息化、数据化社会已经不是“人多力量大”这样靠单纯量的堆砌来解决问题的时代了。自20世纪以来，商业模式这个词开始进入大家的视野，“BusinessModel”(BM:商业模式)一词最早由Lang(1947)提出［1］;其核心(魏江，2012)包括顾客价值获取、价值创造、价值主张三个维度［2］;商业模式的作用在于能够提高企业交易效率、降低交易成本(Zott，2007)［3］;通过整合资源形成系统化的运作模块(李振勇，2006)［4］;在此基础上进行逻辑简化，同时提供海量数据和其他证据，最终为客户创造价值(Teece，2010)［5］;从系统视角和技术视角来看，商业模式通过价值提供、价值创造、价值分配实现真正的价值增值(Chesbrough，2002)［6］。总的来说，人力资本服务还处在不断发展的过程中。目前，人力资本服务还处于不平衡、不充分的状态，细分市场发展极不均衡，产业规模及热度存在两极分化的趋势。在煤炭行业乃至能源行业中，人力资本服务还是新事物，新的人力资本生态系统正在快速形成。但是新的人力资本服务模式还有待开发，新的人力商业模式还处于待创新阶段。

2煤炭行业人力资本服务

国内煤炭企业人力资本管理模式创新还处于发展初期，并未与新的政策和现代社会经济与技术的发展相结合，部分煤炭企业正在尝试制订科学有效的人力资源管理战略及人才库计划，但是进展缓慢使人力资源管理的设计、分析和评估有效性大打折扣。缺乏强大的人力资源管理系统以及员工在工作期间没有相应的行为参考标准，导致人力资源管理无法为公司的发展创造价值。由于煤炭行业特殊的工作环境与性质、复杂的生产环节、耗费时间的运输条件以及人力资源科学合理的配置长期以来都存在一定的不合理性，煤炭行业发展初期一直面临着高层次管理与技术人才短缺的局面。在科技信息技术的冲击下，传统的人力资源管理模式已无法满足当前的需求，它必须与现代信息技术、新政策和未来业务发展相结合，建立“互联网+”人力资源管理综合模式，促进煤炭企业的更好发展。在这一背景下，煤炭行业人力资本服务的发展特点如下:①煤炭行业人力资本服务等级划分明显且低端服务比重较大。高端人力资本服务方兴未艾，已创建针对高层次管理与技术人员等高端人才的猎头公司，但资源与渠道有限，很难满足该类人力资本服务的市场需求;中端人力资本服务发展平稳。在主流人力资本服务市场(线上如前程无忧等，线下如政府组织的人才市场和各专业院校的招聘会)，专业性服务组织很少。②煤炭行业人力资本服务市场与服务主体具有地域性。目前，煤炭行业人力资本服务的市场主要集中在西北、东北、中部地区部分省份(如河南、安徽等)等煤炭能源富集地区;服务主体通常隶属于如神东、兖州、陕煤、宁煤等大型煤炭集团，人员多为关停并转或经济效益低下的老矿区企业员工。

3煤炭行业人力资本服务商业模式

3．1平台商业模式

在综合分析相关文献和案例研究的基础上，归纳总结平台商业模式的关键要素为4项:业务系统、关键资源能力、市场定位和盈利模式，其关系如图1所示。煤炭行业人力资本服务是将服务需求者(煤炭企业和从业人员)、服务提供者及供应商(煤炭协会及核心高校等)及服务设施提供者(中介组织)和服务资源提供者(金融组织)连接在一起，通过人力资本服务平台实现服务功能和价值创造。无论是人力资本需求者还是供给者，都能够通过煤炭行业人力资本服务平台实现资源的分享与流通。要实现平台化+生态化的商业模式，就需要各个部分形成共识、共担、共创、共享的意识，并融合信息技术与智能服务技术，在原有信息系统建设基础上，加大智能人力资本服务模式建设力度，给信息化建设赋予智能化力量。

3．2新型煤炭行业人力资本服务商业模式

煤炭行业人力资本服务业在扩张规模的同时，商业模式没有明显或实质性改变。全生命周期、全价值流程的高水平的专业化服务体系是由一系列关系密切的企业和组织机构，超越地理区位限制，依托互联网作为信息共享和沟通载体，围绕核心的平台建设与管理主体(煤炭协会和核心高校)，通过各种形式进行优势互补和资源共享，结成的有机生态体系。以下从就业务系统、关键资源能力、市场定位和盈利模式分别阐述适应于新型煤炭行业人力资本服务活动的商业模式。①业务系统。以煤炭协会为核心，联合高校、科研院所和主要专业服务机构，组建人力资本服务虚拟组织联盟，承担全生命周期、全价值流程的专业化人力资本服务职责。煤炭企业和煤炭行业从业人员分别以组织和个体形式，成为业务系统的客户，接受相关服务。②关键资源能力。煤炭协会具备较强的行业资源协调与协同能力，高校和科研院所则拥有雄厚的研究开发与应用转化能力。③盈利模式。应依据不同的细分市场分别确定。

3．3在互联网+、人工智能、低碳经济下的煤炭行业

人力资本服务商业模式在互联网+、人工智能、低碳经济下形成了新的3种商业模式，如下所述:①共享型平台商业模式。在“互联网+”“人工智能”等的推动下，共享型商业模式形成了。所谓的人力资本服务业的共享型服务模式就是指由某一家企业牵头搭建一个统一的服务体系和营销体系，其他企业和机构都可以在这一平台上共享此套体系。通过共享统一的互联网服务平台和营销网络，可以解决过去人力资源服务机构跨地区服务难以及服务标准化不一致等问题。②重度垂直模式。在“互联网+”“人工智能”“低碳经济”等背景下，重度垂直商业模式的创新和发展有助于推动解决人力资本服务业专业化程度不高的问题。以互联网为手段的垂直招聘细分、人力资源大数据挖掘与分析、自由职业者等群体就业服务将成为未来人力资源服务垂直领域发展的重要产品和服务形态。③基于用户数据积累的增值服务。在“互联网+”时代，IT技术除了实现经济社会活动在线化以外，还将这一过程中所积累的信息整合到一起，实现了人们各类线下线上活动的数据化。通过数据分析和整理，为消费者、生产企业以及行业发展提供有效引导和支撑，同时通过数据的积累能够协助完成各项人力资本相关研究，也为相关企业调研提供了数据来源。

4结语

煤炭行业人力资本服务将服务需求者(煤炭企业和从业人员)、服务提供者及供应商(煤炭协会及核心高校等)、服务设施提供者(中介组织)和服务资源提供者(金融组织)连接在一起，由一系列关系密切的企业和组织机构，超越地理区位限制，依托互联网作为信息共享和沟通载体，围绕平台建设与管理主体(煤炭协会和核心高校)的核心，通过人力资本服务平台实现服务功能和价值创造，优势互补和资源共享，所结成的有机生态体系。新的商业模式在当前的环境下会给煤炭行业人力资本的发展带来充足的动力，最终对煤炭行业有着不可轻视的影响。

参考文献:

［1］LangF．InsuranceResearch［J］．JOURNALOFMAR-KETING，1947，12(6):66－71．

［2］魏江，刘洋，应瑛．商业模式内涵与研究框架建构［J］．科研管理，2012，33(05):107－114．

［3］ChristophZott，RaphaelAmit．BusinessModelDesignandthePerformanceofEntrepreneurialFirms［J］．OrganizationScience，2007，18(02):181－199．

［4］李振勇．商业模式－企业竞争的最高形态［M］．北京:新华出版社，2006．

［5］TeeceD．J．BusinessModel，BusinessStrategyandInno-vation［J］．LongRangePlanning，2010，43(2－3):172－194．

［6］ChesbroughH，Rosenbloom．TheRoleoftheBusinessModelinCapturingValuefromInnovation［J］．IndustrialandCor-porateChange，2002，11(3):529－555．

作者：税丽 单位：宁夏经济管理干部培训中心