高职院校内部绩效预算论文

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【摘要】本文运用平衡计分卡的基本理念和精髓，参考《高职高专院校人才培养水平评估方案》中相关指标，对高职院校内部绩效预算指标体系进行了模拟设计与探讨。

【关键词】绩效预算；指标体系；设计研究

我国的高职教育经过近十年的大力推进和快速发展，已成为高等教育的“半壁江山”。但是职业教育迅速发展的过程中，教育经费的供求矛盾日益突显。要解决这一问题，作为非营利组织的高职院校除了从外部“开源”，争取更多的资金来源外，更重要的是从自身内部入手，提高资金使用效率。因而在高职院校内部建立绩效预算管理系统，成为解决当前高职院校资金供求矛盾的客观要求。

高职院校内部绩效预算管理系统，是指通过强化责任机制和建立激励机制，打破高职院校以往那种部门经费预算包干或者以基数加增长的分配框框，将校内各部门的经费预算与它们的工作任务和取得的效益挂钩，经费预算的执行随工作绩效浮动的预算管理系统，是一种以目标为导向、预算为主线、部门为基础、绩效为核心的绩效预算管理系统。建立这一系统首先就要设定绩效目标，并根据目标设计绩效预算指标体系。这既是绩效预算编制的直接依据，也是评价绩效预算最终完成情况的基本标准。

一、绩效预算指标体系设计的理论基础

高职院校预算执行的最终产出成果并不是像企业那样，仅仅只是一些经济效益，而对高职院校预算业绩指标的设计必须考虑多方面的产出成果，除了预算实际支出的绩效，还需要综合考虑其他各个方面的绩效。因此，可运用平衡计分卡的基本理念和精髓来构建高职院校绩效预算业绩指标体系。

平衡计分卡初创于20世纪90年代初，它以企业的长期战略目标为中心，把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统，它贯穿于财务、客户、内部运营和学习发展等四个完整且相互联系的方面。每个方面包括三个层次：一是期望达到的若干总体目标；二是由每个总体目标引出的若干具体目标；三是每个具体目标执行情况的若干衡量指标。其如同金字塔式的网状结构，把企业实现长期战略目标而制定的所有目标和指标系统联系在一起，从而形成一个企业实现长远目标的程序规划。平衡计分卡的精髓是追求在组织长期目标和短期目标、结果目标和过程目标、先行指标和滞后指标、组织绩效和个人绩效、外部关注和内部诉求等重要管理变量之间的微妙平衡。它的主要特点是重视非财务指标的管理，这一点对于高职院校来说显然具有较强的适用性。

二、绩效预算指标体系设计的现实基础

为了推动高等职业教育持续健康发展，教育部从2004年起开始正式启动高职院校人才培养水平评估工作，并颁布了《高职高专院校人才培养水平评估方案》，该方案中提出了一套较为完整的人才培养水平评估指标体系。该指标体系如表1所示：

这一指标体系是专门针对高职院校的教学水平而言的，体现了高职院校教学不同于一般的本科院校教学的特点。如在二级指标中产学研结合、师资队伍结构、实践教学条件、专业、课程、职业能力训练、教学质量控制、就业与社会声誉八项指标为重要指标。在这八项重要指标中不难看出它强调高职院校更强调学生动手能力如实践能力、职业能力的培养。不仅如此，在每一指标的具体评定标准里也体现了这一特点，如师资结构强调专业基础课及专业课中双师素质教师比例。这实际上是强调教师要有一定的实践工作经验，通过传授这种经验，也提高学生的实践能力。因而在进行绩效预算指标体系设计时应参考这一指标体系，体现高职院校不同于一般本科学院的特点。

三、绩效预算指标体系的设计

以下以N学院为例，对高职院校内部绩效预算指标体系进行模拟设计。N学院为一经济管理类高职院校，学院下设有四个以教学为主的部门：贸易系、管理系、外语系和信息系；教辅部门包括教务处、学生处、科研处、后勤处和实训中心；行政部门包括院办、人事处和财务处。

（一）确定绩效目标

首先，确定高校发展规划。高校发展规划必须与国家宏观战略和教育部发展规划相一致，与社会公众对高等教育产品及服务的需求相一致。其次，确定高校绩效目标。绩效目标包括预算总体目标、优先领域。预算总体目标是指根据高校发展规划中的战略要点对应确立的本预算年度预期完成的绩效目标。优先领域是指定的重点支出领域。

N学院根据当前教育宏观形势及本院的实际情况认为，在五年之内本院由高职院校升格为本科院校的可能性比较小，但有希望成为省内首屈一指的经济类高职院校，因而决定学院的五年规划为该省经济类高职院校学生的首选学院，并建立一两个龙头专业。

根据该规划，结合平衡计分卡特点，从财务、顾客、内部运作和发展四个维度来确定本年度预期完成的绩效目标。高职院校不以营利为目的，财务方面应注重资金的来源、使用和安全方面。因而财务维度目标为增强资金筹集能力，提高资金使用效率，降低财务风险。高职院校的客户主要是学生和用人单位，所以高职院校客户方面的战略目标是既要满足学生对教育服务的要求，又要满足用人单位对人才质量的要求。内部运作维度所需达到的目标包括提升教学品质、改进办学条件。发展维度所要达到的目标包括提升师资素质与加强科研与创新能力。

根据学院规划及当前实际情况确定学院优先领域为优势学科建设、课程体系改革和教学基地建设、科技成果转化、师资队伍建设、基础设施建设。（二）确定关键绩效指标

关键绩效指标主要来自于对绩效目标的进一步分解，用来描述实现目标的关键成功要素和预期的综合绩效水平。考虑高职院校的特点，结合学院优先领域，建立N学院实现每一维度绩效目标的关键绩效指标体系如表2。

各个部门根据自身定位和特点，在每个维度中，提取关键绩效指标。所提取的关键绩效指标应该是所在层次中的关键点。也就是说，所选取关键绩效指标的好坏，可以反映所在层次，乃至整个高校预算运行绩效的好坏。

以教学部门为例，N学院美誉度较好的老牌优势专业在贸易系和管理系，这两个系在保证教学质量的前提下重点发展专业，采用专业领先战略；外语系和信息系强化教学质量管理，在确保教学质量的前提下，抓专业建设。因而贸易系和管理系应更多的提取与发展专业有关的关键绩效指标，其他指标为辅，如发展维度指标以及财务维度中的科研活动增长率和教师人均科研经费等指标，与专业建设的相关度较大，应重点考虑。而外语系和信息系应更多提取与教学质量有关的关键绩效指标，其他指标为辅，如客户维度指标以及内部运作维度中的教学品质指标与教学质量的相关度较大，应重点考虑。

各教辅部门及行政部门根据职能服务提取其四个层面的关键绩效指标。这些部门的重点是如何转变职能，为教学部门提供有价值的服务，真正发挥其教学部门战略伙伴的角色是关键。以人事处为例，财务维度层面可考虑其在部门支出方面的指标以及其在实现教师人均科研经费中发挥的作用；客户维度指标与人事处的相关性较小，可不考虑；内部运作维度指标与人事处相关性较大，是其应提取的主要指标，包括师生比，教师人均实授课时达标率，全员平均出勤率和单位课酬等，都与人事部门工作绩效息息相关。发展维度中的师资素质指标也是衡量人事部门绩效的关键指标。

（三）确定各层级的关键指标值及实现关键指标值的行动方案

绩效目标及实现目标的关键指标确定之后，首先，就要确定各层级实现绩效目标的绩效指标值。绩效目标值的确定既要保证绩效目标的实现，又要切实可行，符合学院的实际状况。然后确定实现绩效预算的优先方案。确定优先方案首先要建立备选方案库。要实现预算目标，有各种可能的方案和路径可供选择，这些方案应一并进入备选方案库。其次，预测成本和绩效。预测成本即测算各备选方案所相应匹配的投入资源。预测绩效即衡量各备选方案对相关关键绩效指标的实现程度。再次，确定最优方案。根据以上预测结果，综合比较所有备选方案的成本与绩效，再通过成本排序或绩效排序，选择最有竞争力的优先方案。需要说明的是，方案的选择除了以成本和绩效为主要依据外，还应考虑相关外部因素。最后，确定具体的项目计划。每个备选方案都对应着一揽子项目计划而和确定的优先方案相对应的项目计划就成为预算支出供给对象。这些项目计划具体分为“活动”和“项目”两类。其中：活动是指为实现预期目标而进行的不形成具体工程的项目，如高校举行的学术会议、实施的研究课题等；项目是指为实现预期目标而形成的具体工程，如高校兴建的实验室图书馆等。

经过以上步骤，学院就可以此为根据，编制学院绩效预算，并进一步根据预算完成情况进行绩效考核。

【参考文献】

[1]仲伟荣.我国高等院校绩效预算模式设计.事业财会，2007，（2）.

[2]郭银清.建立高校绩效预算管理体系的研究.会计之友，2006，（11）.

[3]麦海燕.高职院校绩效评价平衡计分卡指标体系的构建.财会月刊，2007，（3）