建立职工工作日志体系评估服务效果论文

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编者按：本文主要从服务蓝图；员工工作日志的基本功能；员工工作日志与服务蓝图结合的益处；结语进行论述。其中，主要包括：服务蓝图的概念、服务蓝图是详细描画服务系统的图片或地图、服务蓝图的构成、服务蓝图的弊端、市场细分的一个基本前提、从顾客角度描绘服务过程包括描绘顾客在购物、消费和评价服务中执行或经历的选择和行为、工作日志是记录任务来源及任务输出的过程、发现和跟踪服务质量差距来源并弥合差距、为服务再设计提供反馈资料和有效依据、新服务战略是否有创意，有待于对员工具体操作的效果检验、新服务战略是否有创意，有待于对员工具体操作的效果检验等，具体请详见。

摘要服务蓝图是一种对服务流程进行设计的有效方法，但服务蓝图本身并不能将服务流程中的属性一一反映出来，自身存在着局限。在服务设计中，员工的工作日志与服务蓝图结合的作用是找出服务差距，为服务效果的评估提供反馈和再设计依据。

关键字服务蓝图服务设计员工工作日志方法

1服务蓝图

1．1服务蓝图的概念

服务蓝图是详细描画服务系统的图片或地图，服务过程中涉及到的不同人员可以理解并客观使用它，而无论他的角色或个人观点如何。在服务开发的设计和再设计阶段，服务蓝图最为有用。其直观上同时从多个方面展示服务：描绘服务实施过程、接待顾客地点、顾客雇员的角色以及服务中的可见要素（见图1）。

1．2服务蓝图的构成

服务蓝图包括有形展示、顾客行为、前台员工行为、后台员工行为和支持过程（见图2）。

（1）有形展示。由于服务本身是无形的，顾客常常在购买之前通过有形线索或者有形战士来对服务进行评价，并在消费过程中以及消费完成后对服务进行评价。

（2）顾客行为。包括顾客在购买、消费和评价服务过程中的步骤、选择、行动和互动。

（3）与顾客行为平行的部分是服务人员行为。那些顾客能看到的服务人员表现出的行为和步骤是前台员工行为。有些发生在幕后，支持前台行为的雇员行为称作后台员工行为。

（4）支持过程部分包括内部服务和支持服务人员履行的服务步骤和互动行为。

1．3服务蓝图的弊端

服务蓝图最大的不足，就是无法完全描绘服务过程。服务蓝图无法在细节上做到面面俱到，基于细分市场的变量或特殊服务也不能列出。因此，对服务的控制能力有限。

（1）市场细分的一个基本前提是，每个细分部分的需求是不同的，因而对服务或产品的需求也相应变化。假设服务过程因细分市场不同而变化，这时为某位特定的顾客或某类细分顾客开发蓝图将非常有用。在抽象或概念的水平上，各种细分顾客纳入在一幅蓝图中是可能的。但是，在不同的水平层次上，蓝图会含糊不清，无法使蓝图效能最大化。

（2）从顾客角度描绘服务过程包括描绘顾客在购物、消费和评价服务中执行或经历的选择和行为。如果描绘的过程是内部服务，那么顾客就是参与服务的雇员。该步骤要求必须对顾客是谁（有时不是一个小任务）达成共识，如果细分市场以不同方式感受服务，就要为每个不同的细分部分绘制单独的蓝图。通常情况往往是，经理和不在一线工作的人员并不确切了解顾客在经历什么，以及顾客看到的是什么，蓝图所需的服务起点也就无从谈起。

（3）服务蓝图只能在一个静态的场景描绘服务，但对服务的全过程进行系统的跟踪和评估的效果有限；而这需要一个系统的动态的描绘服务的方法，因此蓝图本身无法满足服务设计的所有需要。

（4）服务蓝图只能直观地描绘服务中的可见要素，而对非可见要素，如顾客心理、员工心理、服务手段等无法描绘。

2员工工作日志的基本功能

2.1提醒作用

工作日志是记录任务来源及任务输出的过程。因此，对于员工来讲，工作日志的提醒作用就体现得非常明显。员工在实际操作过程中，可能会同时进行多项工作（尤其对企业的最高管理者），在从事实际操作过程中，可以会因注意小的现象而忽略重要的事情，所以及时的查看工作日志，并进行标注，可以跟踪重点目标。

2.2跟踪作用

不同岗位上的员工从事的服务是不同的，其内容就会有本质上的不同。因此员工的效率及工作的及时性就难以控制，因此企业的管理者就应该把工作日志看成是重要的跟踪手段。企业管理者根据工作日志所记录的内容，对相关员工服务过程中的重要事件进行跟踪，在跟踪过程中增加资源支持的优势，可以提高效率。

2.3业绩证明作用

企业内部员工之间的合作需要一个公平公开的平台，在这个平台上做事，员工之间就不会有太多的疑义。如果企业内部不建立这样的平台，就会出现工作效率日益低下，这种现象一旦发生，企业内部矛盾就会出现，企业的发展就变成了一种奢望，因此建立一种业绩证明的平台是必须的。

3员工工作日志与服务蓝图结合的益处

3.1发现和跟踪服务质量差距来源并弥合差距

服务质量差距分为顾客差距和供应商差距。顾客差距是指顾客期望和感知的差别（见图3）。

而供应商差距及产生的原因包括：

差距1：不了解顾客的期望；许多企业未能满足顾客期望的一个主要原因，就是企业对于这些期望究竟是什么，缺乏一个精准的认识。许多经理人员不了解顾客的期望：他们不可能与顾客直接沟通，不愿意了解顾客期望或不准备解决这些问题。

差距2：未选择正确的服务质量设计和标准；顾客驱动的标准与大多数服务企业建立的传统绩效标准的不同之处在于，它们是基于可以被顾客察觉和评估的核心顾客要求建立的，它们是与顾客期望和标准相对应的运作标准，而不是与诸如生产力或效率这类企业所关心的问题相对应。

差距3：服务供应商未按服务设计和标准提供服务，制定顾客驱动的服务标准与公司员工的实际服务绩效之间的差距。原因在于即使公司有很好的服务绩效指南并正确对待顾客，也未必一定会有优质的服务绩效。

差距4：供应商未能履行承诺，即供应商实际传递的服务与起宣传的服务之间的差别。服务业企业通过媒体广告、销售人员以及其他沟通手段做出的承诺有可能提高顾客期望，而顾客则以此作为评价服务质量的标准。所以，实际提供的服务与承诺的服务之间的差距将从负面影响顾客差距。

员工日志对于差距1的作用：相对于经理人员或其他管理人员，普通员工特别是从事前台服务接待的员工能够在第一时间很直观的了解到顾客期望，他们能够和顾客直接沟通，很容易了解到顾客期望和应该解决的问题。因此，对于他们所从事的一线服务标准，这些普通员工应该具有一定的发言权，而将他们的经验和经历直观地反映出来的一个有效途径，就是员工的工作日志。

员工日志对于差距2的作用：由于服务的无形性，要描述和沟通服务很困难，尤其是当开发出新服务时。关键是所有人员（管理人员、前台服务员工和后勤服务员工）都应该按照顾客需求和期望以相同的新服务概念工作。对于现有的服务，如果不是所有人员都对服务和相关问题有相同的认识，那么任何试图改进服务的措施都有可能有损于服务。避免差距2的一个极为重要的途径是在毫不疏忽、片面、主观或存有偏见的前提下清楚地设计服务。而实现这一途径的一个很重要的手段，就是通过员工工作日志，找到员工与管理者对于新旧服务概念认知的不同之处，发现在现实服务过程中真正有损于服务的因素和原因，并加以评估，以此作为服务蓝图再设计的一个重要依据。

员工日志对于差距3的作用：通过员工的工作日志，企业可以迅速判断出公司是否有足够的资源做支持，为顾客提供达到己方标准以满足顾客期望的服务，发现包括不能清晰理解自己在公司中所扮演角色的员工、与顾客和公司管理层发生过冲突的员工、不合格员工招聘、不完备的服务手段和技术、不合理的奖惩制度以及缺乏授权和团队精神。这些因素都与公司的人力资源职能想关联，并设计企业内部的活动。为提供更好的服务，公司必须通过仔细分析员工的工作日志去解决这些问题。

员工日志对于差距4的作用：通过对员工工作日志进行横向比较，企业应做出将外部的员工与顾客的沟通纳入可考察的范围，使之不再独立于企业的决策依据范围之外；鼓励员工与顾客之间的互动，以提高服务营销的效果；加强内部营销计划；有效管理顾客期望，通过各种形式的沟通（主要是以经过系统培训后的员工作为主要负责外部沟通的渠道）和系统的顾客教育管理顾客期望，使之不至于与企业承诺发生偏离；杜绝服务过程中的过度承诺现象，包括广告，人员销售和有形展示的不恰当所造成的承诺过度；通过在销售和运营之间建立良好的沟通渠道，让服务于前台的员工和服务于后台的员工进行沟通，及时发现问题，消除各个分支机构和单位之间存在的差异性。

3.2为服务再设计提供反馈资料和有效依据

新服务开发的过程模型在开发过程中的每个关键步骤有检验进程（用虚线方框表示），检验步骤提出一些要求，这些要求必须在进行下一阶段前得到满足。新服务开发的灵活性就是指可以越过某一个步骤或几个步骤同时进行。对服务开发极快的技术产业来说，这种灵活、高速的进程极为重要（见图4）。

图4所示的过程分为两部分：前期计划和实施。前一部分决定服务概念内容，后一部分用于执行或实施服务概念内容。而当问及服务革新中最薄弱环节会在那里产生时，经理们最典型的回答是在“捉摸不清的前期部分”。把前期部分称为“捉摸不清”的原因是它相对来说比较抽象。而事实上，要找出其中的薄弱环节的具体出处的方法，则依赖于在实践各个环节中的具体工作承担者，即从事服务的员工日志。

在新服务开发模型中的几个关键进程：一是新服务战略是否有创意，有待于对员工具体操作的效果检验；二是检测顾客和员工对新服务概念的反应，这种检测是双向的，既能发现员工和顾客对于概念的理解是否有偏差，又能对概念的设置是否合理进行推敲；三是对于服务模型的测试，则离不开对员工进行标准化培训之后的工作绩效进行评估，评估结果即为测试的结果；四是测试服务和其他市场组合变量，需要从一线员工那里采集相关数据，获得第一手资料，而承担这一繁重任务的正是员工工作日志。

4结语

员工工作日志做得好，会对服务企业产生重大影响，如何才能将员工工作日志体系建立好？首先，企业管理者必须下大决心去推行工作日志制度。企业任何制度都会对员工起着一定的约束，因此多数员工对制度的执行都会产生一定的抵触作用，这是因为他们认为这些制度是企业对员工的不信任及控制。企业的管理者应该让每一位员工都明确，任何制度都是促进。制度对工作表现优良的员工是一种激励，对表现差的员工是一种鞭策，所以应该让员工深刻理解这一点。因此，企业的最高管理者应该以身作则，发现问题、尊重问题并及时解决问题。其次，为配合工作日志工作的顺利开展，企业的管理者应该建立激励制度，以督促企业内部员工及时记录工作日志，必要时建议企业的最高管理者将员工的工作日志完成情况可以与员工的薪酬挂钩。

参考文献

1M].北京：机械工业出版社，2007

2徐明，吉宗玉.服务蓝图及其应用[J].价值工程，1999（6）

3吉宗玉，徐明.服务蓝图法——一种有效的服务设计方法[J].东华大学学报，1999（5）