人力资源管理提高全要素生产率

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摘要：在国企改革过程中，人力资源管理的变革和优化，是保证新常态下创新动力的源泉，是企业具备核心竞争力的关键因素。加快国有企业在新常态下的改革，首要的工作就是切实发挥人力资源在企业健康发展中的关键作用，创新国有企业人力资源管理新思路，推动国有企业人力资源管理的变革，向人力资源管理要红利，提高全要素生产率，实现高质量转型升级发展。

关键词：国企人力资源；全要素生产率；存在问题及对策

一、通过人力资源管理提高全要素生产率的重要性和必要性

党的提出，“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，必须提高全要素生产率，着力加快建设实体经济、科技创新、现代金融、人力资源协同发展的产业体系，不断增强我国经济创新力和竞争力。”从企业层面上讲，全要素生产率的提高主要有两种途径：一是企业管理的高效，通过体制机制优化创新、要素重组，采用科学化管理，激发员工的积极性和创造性，实现组织效率和资源配置的提高；二是通过技术进步实现生产效率的提高。全要素生产率的变化可以分解为组织管理效率、资源配置效率和规模效率、技术进步率的变化。其中，人力资源管理变革是提升全要素生产率的关键。总理在“十三五”规划编制工作国内外专家座谈会上曾提出，全要素生产率的提高，就是要将发展方式从过度依赖自然资源向更多依靠人力资源转变。新时代，新机遇，新挑战，要想实现新发展，关键在“人”。人是企业最核心的要素，是最活跃、最积极、最具有主观能动性的生产要素，因此，企业转型升级和人力资源转型升级紧密相连，企业转型升级需要人力资源管理进行变革，而人力资源管理变革又促进企业加快转型升级。所以，转型升级的根本，终将是人力资源管理的转型升级。在新常态下，良好的人力资源管理是提高企业管理运营效率的重要途径，有助于推动新常态下企业转危为安的步伐。那么，人力资源管理如何进行变革？如何优化人力资源配置来调动各岗位的人员积极性与工作活力，最大限度地发挥人力资源的作用，提高劳动生产率，将“看不见”的人力资源价值转化成为“看得见”的组织绩效，就成为我们当前人力资源管理亟待解决的一个重要问题。

二、制约国企全要素生产率提升的主要因素

1.“人”的困境制约集团全要素生产率的提升。在过去，由于技术落后，港口生产作业方式不发达，港口装卸作业主要靠人抬、肩扛，依赖大量的人力，港口生产作业效率主要体现在人员的数量上，人员数量就是第一生产力。随着科学技术的飞速发展，目前，正在兴起通过高新技术的创新应用，以智能监管、智能服务、自动装卸为主要呈现形式，打造安全、高效、高品质服务的新型港口，即：技术密集型的智慧港口。随着智慧港口的加速推进，人工智能及自动化程度不断提高，对“人”形成了重大冲击，对人的质量要求越来越高，对人员的需求数量越来越少，过去人力资源数量多的优势逐渐变为劣势。在这种形势下应该如何应对，成为各个港口共同面对的重要课题。2.资源环境约束对国企人力资源管理的冲击。目前，随着国家宏观形势的变化，能源结构调整，新能源比重提高，煤炭业务逐渐萎缩，近5年煤炭在能源消费中占比年均下降1.3个百分点，煤炭产量减少2.15亿吨，我们传统主业受到市场冲击，增长日趋乏力，这也必将导致企业人员需求数量的下降。形势倒逼我们不得不调整产业布局，从劳动密集型向集约高效型转变，走产业集中度高、经济效益好、科技含量高、资源消耗低、环境污染少、安全保障高的现代化之路。3.企业人力资源管理自身存在的弊端和症结。国企职工普遍年龄结构老化，积极性、主动性和创造性不足。同时，学历偏低，员工的知识能力储备不足，创新意识不强。另外，当前企业内机构设置仍然存在不合理之处，致使管理粗放，人浮于事，竞争意识差，效率低下。由于国企一直在“泛行政化”状态下运营，市场选聘经营者只是一个补充，市场化选人用人机制和激励约束机制没有有效建立，一定程度上制约了经营人才的主动性和创造性。其次，各个港口都在金融、物流、贸易等业务板块开拓发展，需要相应专业人才作保证，而人才匮乏是我们突出的现实问题，对企业创新发展和转型升级形成了人才制约。考核激励机制不健全，薪酬体系不完善，“大锅饭”问题突出。考核指标设置不科学，薪酬分配制度不够合理，考核激励约束作用不明显，不能有效调动积极性；也没有形成“管理人员能上能下，员工能进能出，收入能增能减”的机制，组织效率低下。在这种情况下，如果我们不做出彻底的改变，不深化体制机制改革，不对症下药、刮骨疗毒，就必将是死路一条。柯达、索尼、宝洁等国际优秀企业的衰落给我们敲响了警钟，对于老牌企业而言，要么在固执中死去，要么在持续创新中重新焕发生机。百年老港更需创新，世间没有绝对的基业常青，企业的生死存亡充满了诸多的不确定因素。创新和变化虽不能完全确保企业永立潮头，但却是企业持续生存和发展的必要前提，任何故步自封、不思创新均难以赢得未来。

三、以人力资源改革促使提升全要素生产率

近年来，许多大型港口企业进行了多项有益的尝试，基本归纳为以下几方面。1.优化整合机构，推行盘活存量、主动减量、做好增量的“三量改革”，积极推进市场化转型，提升要素活力，提高规模和资源配置效率。一是盘活存量。对于同质化、同构性单位，进行重组整合，下大力精简机构和人员，降低管理成本，实现生产要素的优化配置，提升集团内部的运行效率。二是主动减量。对于集团内部结构调整长期亏损、扭亏无望企业，敢于壮士断腕，果断予以退出，及时止住“出血点”，使企业轻装前行，走“精干高效”的发展道路。三是做好增量。曾经讲过：“内因是根据，外因是条件。外因通过内因起作用。”集团公司改革发展的内因是什么？内因就是创新。因此要坚持创新驱动集团转型升级发展战略，将集团现有中心等经费单位按照市场化转型要求进行整合，实行市场化运作，以新观念引领新发展、开创新局面。2.建设一支优秀的人才队伍。人才是根本，是企业发展最核心的要素。因此，需要我们大力推进“人才强企”战略，明确选人用人导向，以更加灵活的工作机制、更加优惠的人才政策、更加优越的工作环境，汇聚各路英才，全面加强高层次、高素质人才队伍建设，以此促进国企顺利实现转型升级、高质量发展。试行职业经理人制度。“用一贤人则群贤毕至，见贤思齐就蔚然成风”。选什么人就是风向标，就有什么样的工作作风。选聘人才由组织部牵头，在独立面向外部市场的经营单元单位试行。这对即将成为职业经理人的同志是个考验，也提出了更高的要求。这个制度将对管理者应承担的责任、义务进行明确，有奖有罚，纳入绩效管理，打破国企干部“终身制”“铁交椅”“能上不能下”的传统思维，形成“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的选人用人导向和文化氛围，激发管理人才队伍生机与活力,实现企业发展与个人发展“双赢”。这就要求我们的干部不能墨守成规，慵政怠政，必须做到“心中有党、心中有民、心中有责、心中有戒”，党组织也会通过这项工作着力打造有担当的优秀年轻干部队伍。3.以“分层起立”为手段，引入市场化竞争机制。制定《竞争上岗管理办法》，自上而下就地起立，实施层层竞聘上岗。对于所属子公司经营班子成员实行任期制，对业绩不达标、考核不称职的领导班子成员及中层管理人员引入淘汰机制，真正实现“能上能下、能进能出”。以劳动合同管理为载体，建立员工退出机制。修订集体合同，引入不胜任员工退出机制，真正建立“员工能进能出”的灵活竞争机制，激发员工的斗志和竞争意识，使用工管理由量变向质变转化。4.优化市场化薪酬制度体系。企业的激励制度对员工效率会产生巨大的影响。激励不足是产生效率低下的根本原因，激励不足的本质就在于激励供给与激励需求不相匹配。激励政策具有天然的杠杆效应，能够四两拨千斤，企业激励制度越完善，全要素生产率就越高。要发挥绩效考核的激励作用。绩效考核是企业现代管理的标杆，是实现企业战略目标的指挥棒，具有鲜明的导向性和正向激励作用。坚持以人为本，层层分解目标任务，压力层层传递，不断强化员工的责任意识和竞争意识，促使人人出智慧、想方法，人人有压力、生动力，提振队伍精气神，提高劳动含金量，提升绩效正能量，进而推动从任务导向转变为增量导向。建立《员工职位管理办法（试行）》，推行员工职位管理，取消行政级别，科学构建职位体系，建立管理、专业技术、生产操作三条职业发展通道，实行“纵向可升降、横向可转换”的管理机制，拓宽人才成长路径，实现薪酬可期待上升，充分调动人才的积极性和创造性。优秀人才实行聘任制，动态评审，充分发挥高级人才引领示范作用，激发员工队伍的工作热情、工作活力,发挥人才的资本性要素作用。5.加大技术创新投入，通过新技术的开发来不断提高全要素生产率。创新是一个国家发展的第一动力，也是企业发展的动力源泉。因而，企业要建立健全科技创新工作体系和激励机制，提高科技人员自主创新的积极性和创造性。要推进科技创新平台建设，积极融入京津冀协同发展和雄安新区规划建设重大战略，建立以市场为核心、以用户需求为导向，充分利用互联网、物联网、大数据等现代化信息技术，推进商业模式创新，提高适应市场、引导市场的应变能力。未来经济增长的动力来自全要素生产率的提高和人力资本的积累，而全要素生产率的提高则需要良好的竞争机制和人力资源。企业想要发展，想要提高自己的全要素生产率，就一定要解放思想，转变观念，坚持问题导向，自觉用供给侧结构性改革的思维谋划发展，改革创新，打破体制机制障碍，不断为企业发展注入新动能，激发企业生机与活力。只有这样，才能更好地提高生产率，提高企业的核心竞争力，使企业又好又快发展。

参考文献：

[1]王文静.人力资本对区域经济增长的作用及收敛性研究[D].吉林：东北师范大学，2013.

[2]魏下海.张建武.人力资本对全要素生产增长的门槛效应研究[J].中国人口科学，2010（05）：48-57.

作者:邢健 单位:河北港口集团秦港股份九分公司