国际工程人力资源发展路径

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目前，国内诸多建筑企业纷纷“走出去”开展国际工程承包业务，力争走上高质量发展之路。但企业面对异于国内的发展环境，需要应对新挑战，特别是跨国人力资源管理成为最迫切解决的问题，成为企业之间的竞争中最具有能动性和创造性的关键竞争要素。我国的国际工程承包企业与业已成熟的国外大型承包商相比，在人力资源管理方面存在明显差距。因此，如何提升人力资源管理水平，从而提升国际竞争力成为重要的课题。

企业人力资源管理普遍存在的问题

一、人力资源管理理念有待创新。目前人力资源管理还是以员工日常管理为主要工作，除人员招聘、调配、培训、薪酬社保与劳动关系管理等传统事务性工作，与企业核心业务工作对接不密切，难以充分发挥人力资源规划对企业战略目标实现的重要支撑作用。二、管理体制机制不完善。以经验式、行政式的事务型人事管理为主，缺乏完善的人力资源管理体系和相应管理制度，措施粗放，无法契合企业参与国际化竞争、实现长远发展的战略需求。三、人力资源结构不合理，高层次专业人才极为匮乏。人才质量与企业发展规模和需求严重不匹配，特别是市场开发、设计咨询、投融资与涉外税审等高级人才紧缺，市场开发阶段缺乏经营领军人才，项目中标后缺乏胜任的项目经理和管理团队。四、薪酬与绩效激励机制有待完善。缺乏对员工分类考核、评价的量化指标，激励的针对性不强，难以充分调动员工积极性。五、教育培训转化率低教育内容针对性不强、教学方法单一，难以及时应对国际工程承包行业的新要求，化解风险。六、人文关怀不足未能充分利用科学的、人性化的方式尊重员工，关心其内心需求，导致其对企业的忠诚度较低。

解决思路

破解以上难题，笔者认为要从提升理念、优化机制、灵活引进、针对培育、突出考核、重视关怀6个方面下功夫。一、理念上提升。一是将人力资源管理工作提升到战略的高度，纳入企业的中长期发展战略。对雇员的招聘、培训、使用，与企业发展战略相结合，进行人员需求测试、内部资源存量和发展潜力评估、外部劳动力市场评估、制定中长期人员发展计划。二是在招聘时注重质量，使所招聘的雇员符合企业发展战略的需要，在人才使用时积极鼓励员工参与企业经营发展战略的拟定，激发员工的积极性、主动性和创造性。三是要将事务性的人事管理发展为全方面的人力资源管理，成为人力资源管理与开发的战略部门。要强化人力资源工作人员的专业化水平和融入公司发展战略的意识，培养具有国际化视野，同时又熟悉公司发展战略的人力资源管理人才。四是要提高技术手段，引进科学的人力资源管理系统和人才测评技术、绩效考评技术，帮助人力资源管理人员科学地识别人才和对人才进行分类管理、分类指导、因能调剂，使其在最合适的岗位上发挥最大的作用，同时借助技术手段，精准计量员工对企业的贡献和应得报酬，降低人力资源管理人员无效劳动，提高管理效率、准确度和考核激励的针对性。五是要着力将人力资源管理纳入企业文化建设中，发挥企业文化对人力资源管理的导向力、凝聚力、融合力、约束力功效，同时让人力资源管理效果不断丰富企业文化的内涵。二、机制上优化。应突出顶层设计，建立以岗位管理、薪酬与考核激励为重点的管理体系。一是要科学编制人力资源规划。TCL集团在迈向国际化时，提出“干部管理多元化方程式”概念，包括干部选拔、考核、培训、外派干部管理、轮岗、回避、任免、奖励、处罚、退出、后备干部培养等多维要素，构成了TCL干部队伍管理体系和操作平台。规划要充分结合企业人力资源现状和企业发展总体需求，把握好识人、选人、用人、育人、留人五大环节，要选才不分南北、男女、资历、学历，要看能力、重业绩，要在人才成长机制、成长措施、成长环境上下功夫。二是要科学制定任职资格。任职资格体系是企业选拔人才、使用人才、管理人才的基础，是人才发展、激励的导向。应依据组织结构与业务流程，对职位进行分析，完成职类与职级的划分，完善员工上升通道，建立业务通道和管理通道等不同通道的任职资格标准，并及时对员工进行能力和行为的动态评价，实现任职资格调整（升或降），并与员工切身利益挂钩，持续完善任职资格标准，形成具有企业特色、符合企业国际化发展实际的任职资格体系。三、引进上灵活。中国国际工程承包企业在“走出去”过程中，普遍存在高端人才短缺难题。无数失败案例都说明了一点，即依靠传统的招聘渠道和薪酬待遇，无法引进真正的高端人才，即使引进了也留不住。必须拓宽招聘渠道，打破薪酬待遇天花板。一是要拓宽渠道。应面向全球招揽人才，注重本地化（包括同民族、同语种、同风俗等）策略，海外机构设在哪里，就要选聘哪里的人才，最大程度消除文化背景和语言差异带来的工作障碍，发挥其熟悉当地政策法律规定与技术规范、当地人脉资源和沟通便利的优势，迅速打开工作局面，降低经营风险和获取信息成本。条件成熟的，可以设立区域性的人力资源中心，为相近国别提供人力支持。应开展校企联合培养，建立战略合作关系，通过设置企业急需的专业课程和实习机会，超前培养企业人才。应将国际猎头招聘作为高端人才甄选的主要方式。二是要打破薪酬待遇天花板。不仅要在工资福利上与市场化价格挂钩，与业绩、岗位价值挂钩，更要采用多样化的激励办法，短期激励和长期激励相结合，引入住房补贴、期权、户口等综合考量因素，实行动态激励。无论采取何种渠道招聘人才，入职前，都要经过严格的审查和一系列专业考评程序，要通过人才引进评价机制或与专业人力资源服务机构合作，对拟聘用人员进行传统的职业素质、技术能力和语言能力以及决策素质、领导素质、创新素质测评外，针对他们的沟通交流能力、国际化动力（接受外派、对国际环境文化的适应力等）、家庭状况（配偶同意其出国）等进行综合因素测评，降低试错成本。四、培育上突出针对性。现实中，无论是中国人才还是属地人才，真正了解公司技术能力和管理风格，又能适应所在国社会环境的优秀雇员是不多的，必须通过针对性的培训才能让他们融入企业，适应环境。通过针对性培训，培育员工洞察和适应全球行业发展趋势和所在国家政策变化的能力，并能快速做出反应，把握机会，赢得胜利。一是要注重跨文化的培训。一家著名跨文化培训公司调查发现，世界75%的外派经理在外派遣都要接受公司为他们安排的跨文化培训，甚至要求他们家属也要参加。中国路桥工程有限公司还设有出国人员接待站和经商务部批准并授权的出国人员培训中心。二是要舍得投入资金。美国通用电气每年向其人才培训机构拨款约10亿美元，多数大型建筑企业也都建立了专门的人才培训基地，对于高端人才培训还要进入专业培训机构，开设高级培训班，确保其具备应有的政治、经济、社会等专业知识。三是要注重对女员工的培训。许多国外工作环境对女性有着特殊的规定，要通过培训使她们了解所在国文化、风俗，了解如何与不同文化背景的男同事相处，减少麻烦。此外，还要把握培养的几个趋势，如教育开放化、培训实用化、教学目标化、学习终身化、交流国际化、管理科学化、考察定期化等。五、考核上突出战略评价。战略评价即在战略层次上与母公司战略意图相符合的程度，要通过考核评价让管理者清晰地知道自己的行为是实现母公司战略规划的重要环节。一是要考虑不可控因素。如所在国可能发生的政府换届、动乱、重大传染疾病、重大灾害等因素。二是除了考虑常规的合同额、产值、利润三项指标外，还要考虑其他战略行为。如为后续项目落地实施的贡献，对建立可靠的经营网络的贡献，为区域市场、母公司作出的其他战略性贡献等。三是要本着“适度授权”的原则，让各级管理者有权对所属员工的工作绩效进行评价。四是要加大绩效薪酬在全部薪酬中的比例，特别是高级管理人员更要加大挂钩比例，激发积极性。六、高度重视人文关怀。几乎所有的国际工程承包企业驻外员工都呈现年轻化趋势，年轻员工心理不稳定，带来了一系列的管理难题。特别是工程承包企业的项目多数是在非洲、中东等欠发达地区或不稳定地区，工作生活环境枯燥，收入的吸引力下降，成长的烦恼等问题都变的越来越显性，对员工身心健康和工作开展都带来巨大隐患。一是人文关怀要真诚。让对方感到不是工作要求，而是人与人的交流和关心，让他们敞开心扉，了解到他们的真实想法，针对性纾解他们的压力。二是要预警。要对部分国别、地区驻外人员前瞻性地开展工作，顶层设计上要考虑人文关怀的专项部署，要在高层管理人员中指定专人落实要求。三是要加强团队建设。领导人员要破除小山头、通过共同的目标达成，针对性的制度安排（如家属反探亲），参与职工职业生涯发展规划等，来凝聚全员，让他们得到归宿感和成就感，从而降低人员流失率，打造和谐稳定的国际化团队。中国工程承包企业高质量国际化发展之路注定不平凡，所有的参与企业都要从自身实际出发，把握国际国内机遇，不断摸索和创新，建立适合本企业的人力资源管理模式，吸引和留好、用好国际化人才。谁能在国际化人才竞争中胜出，谁就最可能在市场竞争中胜出。

作者:郭志晖 单位:中国铁建国际集团人力资源部