现代医院人力资源管理浅析

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现代人力资源管理理论始创于20世纪20年代，发源于西方发达国家，它是现代社会化大生产发展和市场经济高度发达的产物。21世纪，人类社会进入以人为主体的知识经济时代，未来的竞争能力将取决于掌握智力资本和创新能力的人才。医院作为知识密集型的服务群体，人才必然成为医院可持续发展的根本保证。然而，在我国长期计划经济体制下形成的医院人事管理工作的传统思维如果仍不改变，则很难创造出留住与吸引人才的环境，最终将使医院失去竞争与发展的机遇与优势。因此，要使医院在日益激烈的医疗市场竞争中生存与发展，必须更新管理观念、改变思维方式，打破传统的人事管理模式，建立一个适应市场经济发展的现代人力资源管理机制。

一、现代医院人力资源管理的基本内涵及重要性

（一）现代医院人力资源管理的基本内涵。现代医院的人力资源管理，其基本内涵是指医院通过对其内部劳动力资源进行全面、科学、有效的管理，坚持实施“以人为中心”的管理，使医院所有员工的潜能得到充分的开发和利用，使“人”与“工作”和谐地融合起来，以保证医院总目标的顺利实现。也就是要在医院的人力资源管理中建立一个自主自足、自我控制、自我发展、自我完善的管理机制，激发医院员工的创造力，增强医院的凝聚力，人尽其才，才尽其用，实现医院与员工“双赢”，达到医院利益最大化。（二）现代医院人力资源管理的重要性。1.现代医院人力资源管理是医院资源合理配置的首要问题。医院的资金、技术、物资的合理配置固然重要，离开了人的合理配置，都会变成一句空话。2.现代医院人力资源管理是医院两个文明建设的关键环节。医院物质文明与精神文明建设的结合点是人，牢牢抓住对人的教育、训练、培养和使用，就可以将二者协调发展。3.现代医院人力资源管理是医院在激烈竞争中取胜的根本保证。医院的人力资源管理为医院的发展和改革创新提供了强有力的人才支持，充分发挥人才优势，适应市场需求和时展的需要，从而使医院在日趋激烈的竞争中立于不败之地。

二、现代医院人力资源管理的具体内容

（一）建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度。选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关，只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，并通过实实在在的实施，选拔和使用与所需岗位相匹配的优秀人才，才能为诸如薪酬待遇、培训发展等其他人力资源管理工作奠定良好的基础。选人用人要做到公开、平等、竞争、择优，必须做好工作分析，岗位评价，制定岗位说明书和岗位规范等基础工作，同时在选拔人才时要严格按照招聘程序运作和完成规定的考试考核考查内容，这样才能够确保招聘到高素质的优秀人才。（二）建立职责明确、有效放权的岗位责任制。医院要想有一个高效的运作机制，必须相应地建立一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置，即坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚，权限使用清晰。要真正做到这些，必须把握好两个关键，一是员工的能力要与岗位要求相匹配，二是有效放权。员工的能力要与岗位要求相匹配，就是指一个人的知识、专业、能力、经验、特长均与其所在岗位所需的知识、专业、能力、经验、特长相适应，使员工个人能在该岗位上获得知识才能的极大发挥并感到愉快。同时，使该岗位的职责能够充分履行而与上下配合协调，使医院整体获得最大效益。有效放权就是要求医院高层领导人要按照岗位责任制的规范充分放权，通过放权来给下级施加压力和增添动力，通过充分发挥下属的工作积极性来提高工作效能。当然，有效放权是以选好人为前提的，如果人选得不符合岗位的要求，即使放权了，仍然达不到应有的管理效果。（三）建立科学合理的人才培养运行机制。人才培养是一项全院性、全员性和全程性的工作。首先，制度是管理运行的基础，要建立适合本医院的人才培养制度和规划，引入人才培养竞争机制，对人才实施动态管理，优胜劣汰，以利于人才辈出；其次，要有牵头部门负责组织全面实施，党委要充分发挥监督作用，将人才培养工作列为管理人员和科室领导政绩和业务考核的指标；最后要创造有利于人才成长的优良环境。（四）建立科学、公正、公开的绩效考核制度。在医院人力资源管理中，绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈，同时也是支付薪酬的重要依据。绩效考核通常是指从医院的经营目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人力资源管理有助于医院经营目标和员工个人发展目标的实现。基于此，在实施考核中就必须有一套能够反映岗位特点和本人（或科室）业绩的科学的考核标准，同时在实施考核中要做到公正、公开操作，对事不对人，既要有“让群众高兴”的政绩，又要有“让群众放心”的正气，既要看是否干事，又要看是否“干净”。（五）建立公正、公平、合理的薪酬体系。薪酬体系的公正与公平，就是薪酬的设计与结构以及水平必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上，真正体现按劳分配与兼顾公平的原则。在实际的薪酬分配中，要敢于根据不同的工作态度、工作能力和工作业绩拉开分配档次，向关键岗位与优秀人才倾斜，对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可以通过一定形式的评议，确定较高的内部分配标准。这样做的目的，一方面是对员工劳动价值的肯定，同时也是稳定和吸引优秀人才的主要措施。薪酬体系合理就是指医院在制定薪酬战略与政策时，一定要综合考虑员工自身因素（包括个人资历、工作经验、个人潜力等）、医院因素、工作因素等多种因素，使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性。（六）建立有效的人力资源激励机制和制约机制。激励机制主要包括经济利益激励机制、权利地位激励机制两个方面。建立经济利益激励机制主要是建立符合医疗卫生工作特点，能够充分体现技术与管理人员劳务价值的薪酬制度。建立权利地位激励机制就是要通过合法和公正的途径满足人才正常的追求权利和地位的要求。制约机制也称约束机制，就是用人单位和劳动者实施劳动过程中，双方应承担的责任和义务并相互制约的机制，要求医院员工在医疗服务工作中的行为要符合职业道德规范和医院规章制度，使其行为具有合法性和道德性。它又可分为内部约束机制和外部约束机制。内部约束机制就是医院本身要建立一套完善的、可操作的约束机制，约束医务人员不收“红包”，不拿药品“提成”，不在医疗服务中推诿病人等，对医院而言，具有一定的法规性。外部约束机制就是国家法律、法规的约束。比如，医院应为医院工作人员购买社会养老保险、医疗保险等。这也是建立完善的社会保障制度的基础。（七）建立完善的社会保障制度。在推进医院改革与管理中，必须注重建立完善的社会保障制度。目前，我国主要的社会保障有社会保险、社会救济、社会福利、优抚安置、社会互助和社区服务等。其中，社会保险又包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。由于医疗行业的特殊性，对一些特殊岗位还要给予职业安全保护，并按国家规定给予各种休假待遇，让员工在为医院的贡献中享受到各种法定的保障，这样就能让员工更好地为医院作贡献。（八）推行“人性管理”，培育良好的医院文化“人性管理”的主要特点：一是着眼点是人；二是确定了人在管理过程中的主导地位；三是体现了员工是医院管理的主客体的统一。“人性管理”要求在管理工作中要把人的因素当作管理中的首要因素、本质因素和核心因素，通过尊重人、关心人、理解人、信任人、挖掘人的潜能和发挥人的专长来放大管理的效能。只有推行“人性管理”，才能形成良好的团队精神和医院文化，营造出一个和谐、团结、协作、健康向上的工作氛围。在推行“人性管理”，培育医院文化的过程中，要求医院管理者要做到：尊重每一位员工，把每一位员工都看成是医院的财富；营造家庭式的人际氛围，让硬邦邦的机器和单调乏味的工作程序充满人情味；多为员工提供参与的机会，并尊重与员工的沟通；注重树立共同的医院价值观和行为导向以及把医院和员工结合为一个利益的共同体等。

作者:刘洪斌 单位:焦作市人民医院医务处