现代企业人力资源战略选择

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在移动互联、工业4.0迅猛发展和人文社会深刻变革的新时代背景下，从发展方向、运营模式、组织架构和资源配置等方面实施企业转型，已是大势所趋。作为全球经济竞争制高点的制造业，企业发展主要方向就是智能制造和数字化企业建设。在这场快速推进的现代企业转型升级中，数字化人力资源发挥着关键保障和重要驱动的战略功能。清晰现代企业（尤其是制造企业）数字化人力资源的战略目标和实现路径，具有十分重要的战略意义和现实意义。

一、数字化人力资源是现代企业发展的关键保障

基于云计算、大数据、物联网等新一代信息技术所引领的产业变革，为在市场竞争中真正立足战略高地，数字化企业建设成为当今企业面向未来的重要发展战略。(一)数字化是现代企业发展的必然选择科学技术的发展总是引领着社会关系与组织变迁。推动企业做大做强，打造百年老店，必须深刻认识当前企业所处的经济社会发展的历史阶段及其特点，特别是技术创新所带来的产业结构变化、消费行为方式改变以及商业模式转型。数字化是信息化和智能化的技术基础，智能化是信息化发展的必然趋势。党的把数字中国、大数据、智能制造作为国家战略，是把脉时展规律的顶层擘画。中国制造2025作为建设制造强国的行动纲领，主攻方向是智能制造，使传统制造企业能够通过工业互联网把供应链、生产过程和仓储物流连接起来，达成生产过程全自动化，产品个性化，将前端供应链管理与生产计划、后端仓储物流管理，实现全过程智能化。对比我们制造企业的现实而言，虽然如此智能制造还是十分高不可攀，但技术创新与企业变革的实践总是比我们预想的快得多。在此过程中，数字化企业建设是智能制造的基础和关键。企业必须把人力资源、智力资源和财务等企业核心资产实现数字化，以数字化方式进行管理和运作，尤其要实现设计与制造的数字化。数字化和智能化转型升级是时展的大势，不以人们意志为转移的趋势。企业如果沉浸于传统制造的既有荣耀，必然会重蹈诺基亚、摩托罗拉走向衰落的覆辙。企业和产业的发展往往不在于产品技术和经营管理的好坏，而是在于能不能把握和顺应时代前进的规律。在当前实施高质量发展的制造强国战略窗口期，数字化企业建设是必然的选择。(二)数字化人力资源是数字化企业建设的重要驱动数字化企业是把数据信息作为维系机体的血液，从宏观的战略到微观的业务，都以量化的数字为依据，运用数字化管理的方法与手段，进行有效的决策、计划、组织、领导和控制等。发人深思的是，管理转型的速度总是滞后于技术提升的速度，其根本原因在于“组织”转型的迟缓。数字化企业建设能否成功，关键在于数字化组织的转型，包括领导力、人才、文化、组织架构、流程、系统等。只有抓好人力资源管理，才能驱动组织转型，使组织与技术发展的要求相匹配，才能成功打造数字化企业。因此，数字化人力资源必然成为数字化企业建设的重要驱动。一是需要加强数字型人才队伍建设。建立一个具有数字化思维和管理能力的领导团队，培养一支具有数字化管理技能和掌握数字技术的人才队伍；二是需要建立数字化的人力资源政策、制度和流程。组织架构、薪酬福利、劳动定额、人才选拔、人才评价、人才盘点、学习发展等，人力资源管理全过程、全要素实现数字化管理，才能精准的控制人工成本，才能精准地落实“能上能下、能增能减、能进能出”的三项制度改革，有效地激发人才的活力；三是需要营造以敏捷文化为特征的数字化企业文化。只有建立了数字化的人力资源政策与制度，方能形成数字化的企业文化。数字化人力资源是数字化文化形成的基础和前提条件。(三)数字化人力资源是现代企业发展的关键保障通过数字化企业建设，加快推进企业高质量发展，与“数字化技术”的应用有着本质区别。数字化管理是企业的一场历史性深刻变革，将极大地提升战略决策、市场开拓、技术创新的精准性。以追求持续增长为王道的企业，实施数字化企业建设的关键驱动是人力资源管理。在全国人大会议上提出了“三个第一”的观点：发展是第一要务，人才是第一资源，创新是第一动力。高屋建瓴地道出了发展及其动能转换的战略关系。引领变革、落地变革、协助组织转型的是“人”。数字化人力资源是现代企业数字化建设的关键保障。

二、数字化人力资源的目标与主要任务

数字化人力资源，在战略层面是培育数字化领导力，搭建数字化的组织模式，确保转型升级和高质量发展；在微观层面是实施人力资源信息化管理，对选、育、用、留完整业务实行以数据信息为依据的数字化管理，全面跨越和替代手工的、纸档化的管理模式。其核心目标是为数字化企业建设提供坚实的人力资源保障，使数字化人力资源成为数字化企业建设的重要驱动和支撑。(一)加快数字化领导模式构建和领导班子搭建搭班子、定战略、带队伍是柳传志提出的著名管理三要素。将“搭班子”放在“定战略”之前，成为三要素的龙头，是这一管理思想的精髓所在。不同时代以及企业的不同发展阶段，需要不同的领导模式和领导班子。在以新一代信息技术应用为特征的数字化企业建设中，数字化人力资源的首要任务就是数字化领导模式构建和数字化领导班子搭建。领导团队不仅要具有洞察未来的战略眼光，还要熟悉数字化的管理原理和工具，具有数字化能力和潜质。领导模式要从层层传达、汇报的方式，转变为以信息系统和量化数据为主导，将决策层与管理前端的市场前沿直接对接，使指挥员时刻听到前沿阵地的“枪炮声”。因此，数字化的领导模式和领导班子不只是领导人才的选拔问题，更多的是敏捷管理系统和管理文化的构建。(二)推动组织模式向网络化、平台化转型组织架构设计是做好人力资源规划的基础。数字化人力资源建设需要从组织模式和组织架构抓起。互联网时代组织模式转型的突出特征就是网络化、平台化，建设客户导向的敏捷组织。阿里巴巴、淘宝、京东、猪八戒网等，都只是提供了一个集中的前端营销平台，产品或者服务由众多的机构、专业人员提供，是一个“众筹”的方式。通过一个大平台，打造出一种任何单体企业都无法比拟的强大组织能力。这种组织又很像阿米巴，虽网状、松散不容易管理，但极其高效和多元化。(三)加强数字化人才队伍建设数字化人才队伍是数字化人力资源的主体。要建立数字化人才能力素质模型和人才标准，拥有数字化的高端核心人才团队，强化数字化技术的教育培训，培育具有数字化思维和基本技能的人才队伍。智能制造对现有人才结构的冲击将是巨大的。要充分评估数字化对人才能力结构和数量结构带来的变化，组织员工进行能力变革，培养员工适应新时代和应对变化的能力。要充分发挥数字技术的优势，使培训与本职工作无缝衔接，让学习更加便捷，支持员工的学习与成长，促进员工和企业共同与时俱进。(四)打造数字化人力资源管理体系数字化人力资源建设的基础任务是数字化的制度与流程，也就是打造数字化的人力资源管理体系。要建立大数据支持的人才政策与决策，实施数字化的学习、招聘、薪酬与绩效管理，构建数字化的人才评价、盘点和发展体系。要使人力资源的业务从更多的手工与纸质文档方式，转变为更多的信息化、表单化、模型化。要使人才管理决策与判断从更多的依靠直觉和经验，转变为更多的依靠数据分析，突出以员工为中心的社会化民意。

三、数字化人力资源的实现路径

(一)制定规划，紧扣战略描绘好蓝图聚焦制造业信息化、智能化的战略走向，适应人力资源技术的不断发展变化，确立数字化人力资源中长期建设规划，提出包括云平台、应用程序、数据分析和人工智能（AI）等技术在内的多种具体解决方案。深入研究拉姆•查兰的拆分人力资源部和戴维•尤里奇三支柱模型的本质特征，围绕人力资源职能的价值创造，基于“互联网+”思维，以新一代信息技术为支撑，构建无边界、网络化、平台化的人力资源组织模式。(二)建设团队，培养数字化人力资源专业团队与数字化企业建设一样，数字化人力资源建设也许有拥有一个数字化专业人才核心团队。这个团队大致由两类人才组成，一类是数字化技术人才，主要是非人力资源专业的信息技术人才，可借助企业外部擅长人力资源领域的信息技术机构的力量；另一类是企业内部人力资源业务专家人才。同时，还要对全体人力资源专业人员进行系统的数字化教育培训，对关键岗位人员进行合理配置与更替，加强与运营管理相关业务的交流，全面加强数字化人力资源业务团队建设。(三)升级系统，构建新一代人力资源信息系统平台加快人力资源信息系统升级，集成云平台替代传统系统，构建良好的数字化基础结构。人力资源管理传统工具升级换代，引进便捷员工使用的新系统，包括移动端、社交媒体等。新平台可以方便用户（员工）便捷切换使用访问设备，实现人才管理的同步自动化和对关键人才的定制化管理。(四)深化创新，广泛应用数字化管理方法和工具紧密跟踪人力资源管理理论和信息技术发展前沿，加强数字化管理方法与工具应用研究。充分利用数字技术推动人力资源管理创新，包括招聘、高潜人才选拔、敏捷高效的绩效管理、敏捷学习等，更新管理手段，提升管理效能。(五)助推精益，成为数字化精益与制造的重要支柱数字化生产线和数字化分析的兴起正在推动数字化精益与数字化制造的发展。数字化人力资源，将从具备数字化能力素质的人才团队、精准的人才管理与人工成本数据信息、工位制节拍化的人员配置等方面，为测试假设、模拟场景和成本计算的数字化提供可靠的支持。要跟踪研究和对接契合数字化技术的发展，深化数字化人力资源建设，使之成为数字化精益与制造的重要支柱。

作者:楼齐良 单位:中国中车股份有限公司