高星级酒店人力资源管理现状

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【摘要】国内本土高星级酒店人力资源管理面临着观念陈旧、效益不佳等诸多管理模式的困境。本文以常州为例通过问卷、访谈、检索等调研对本土高星级酒店人力资源管理的现状进行探析。

【关键词】中国高星级酒店；酒店人力资源管理；本土

我国许多酒店在部门设立时也使用了人力资源部这一名称，但是管理实践中却没有体现出人力资源管理的真正内涵。为充分了解我国本土高星级酒店人力资源管理现状及存在问题，以常州为例进行相关的抽样调查，对常州大酒店、常州明都大酒店、常州阳光国际大酒店、海洋大酒店、天目湖宾馆等常州本土高星级酒店做了问卷调查和访谈，共发放问卷100份，回收95份，回收率为95%，其中有效问卷92份，占回收问卷的96.84%。同时也对一些酒店管理人员及政府官员进行了访问，了解其对中国本土高星级酒店人力资源管理的看法。从中发现我国本土高星级酒店在人力资源管理方面存在较多的问题。

一、管理理念滞后

通过此次问卷调查和访谈，发现我国本土高星级酒店在人力资源管理观念上还存在一定的误区：1、认为人力资源管理的主要职责属于行政管理范围。现代人力资源管理是一项系统工程，它的核心目标是最大限度地激励员工，使酒店内最具潜力的资源———人力资源得到有效的开发，并服务于酒店增值的目标。因此，调动员工积极性，并充分发挥员工对酒店价值有关的职能，都应包含在一个完整的人力资源系统。2、认为人力资源管理只是人力资源部门的职责。实现对全体员工的价值开发是人力资源管理的目的，这不仅包括基层员工，而且还包括中级甚至高层管理层，只要员工存在之处，人力资源管理就应该延伸。整个酒店实际上是一个大人力资源系统。许多国外知名酒店提倡这样的观念：所有部门经理都应是人力资源经理，因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。3、仍把员工看成是一种成本一种负担。现代人力资源管理把员工作为一种资源一种投资，企业的“企”无人就“止”。资源是可开发、可挖掘的，投资是有回报的。4、采用刚性的人力资源管理方法。被调查的酒店目前大都是实行“控制一行为”强制性或命令权威式手段进行军事化、金字塔式的刚性管理。但是随着社会的发展、人类的进步、“人世”的挑战，以原来的命令方法越来越难以奏效，权威的维系越来越难以凭借权利。同时，信息网络化，改变了过去一项信息逐级下达，上多下少的局面。因此，管理应：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制。

二、员工素质偏低

我国酒店员工学历普遍偏低。多酒店的员工服务工作缺少主动性，缺乏基本的礼貌礼节，“微笑服务”和“个性化服务”开展不起来，原因就是个人修养和文化水平低，员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德和职业修养，导致服务态度、服务技能难以令人满意。因此，酒店业员工素质急待提高。

三、员工流动速度过快

据统计，本次受访酒店的去年员工流动率大多在30％左右，有的饭店高达45％。酒店员工的大量流失使得酒店不得不经常进行人才招聘，形成了边招聘，边流失的人才“漏斗”现象。从问卷中分析得出造成这种现象发生主要有以下四点原因：1、招聘考量不科学在招聘过程中，受访酒店大多将员工经验作为最主要的考量因素，忽略了对员工职业道德、工作态度、工作能力的考量，以至于招聘的员工与其职位不符，最终选择放弃、离开，增加了酒店员工流失率。2、薪酬不合理72.3%的受访酒店员工不满意其薪酬机制，导致员工流失。快速度的员工流动使得员工队伍不稳定，加重员工的危机感，进而影响到酒店的服务质量，也加大了酒店人力资源管理的成本。3、酒店文化建设薄弱我国大部分酒店没有自己独特的企业文化，没有形成强烈的文化凝聚力，员工没有积极性，精神上产生巨大压力，最后选择离开原有酒店，选择更适合自己发展的酒店。4、服务行业因素酒店的“前厅部”、“客房部”、“餐饮部”等，需要进行一线对客服务的部门，对员工的年龄、相貌、性别等均有特殊的要求，客观上造成这部分岗位的员工流动较大，并且酒店职位晋升有一定难度。因此许多酒店员工千方百计寻求机会流向其它行业。

四、人力资源储备不足

在对受访酒店的人力资源总监访问时，他们普遍谈到不愿进行人力资源开发。因为：一是由于酒店员工大多是年轻人，教育背景也较为接近，很难公正地确定培养对象；二是花钱让员工工作能力提升，也增强了其流动能力，员工炒酒店的鱿鱼就会导致投资落空；三是酒店需要维持日常运转，各岗位工作时间和班次不同，学习培训的时间受到很多限制。基于以上考虑，很多酒店干脆不再为此操心，只重“使用”而轻“培养”。尤其是重点管理岗位人力不足时，宁愿外聘也不从内部提拔，由于没有学习充电的机会，原有管理者因循守旧，酒店整体管理水平很难依靠个别新成员得到改进，员工服务质量更是无法提高。

五、缺乏系统的人力资源培训

1、注重短期效果及培训形式与数量，忽视长远效果及培训内容与质量。不少酒店出于用人的现实性以及员工的流动性和不确定性，所以在培训上重视短期效果及培训形式与数量，忽视长远效果及培训内容与质量。酒店的培训内容主要突出实用性，对知识性、文化性、素质性培训很少甚至几乎为零，酒店文化等积蓄能量的培训不够重视。2、对实习生、新员工及老员工、管理者等培训对象上在培训需求及培训内容上缺乏针对性。由于培训需求分析不够，造成培训内容上的不到位，更缺乏针对性，也就谈不上什么培训效果了。培训对象重点针对前线操作部门，而其他部门培训的机会微乎其微。主要针对基层员工，中高层经理却很少。3、培训效果评估方法与手段单一。要解决培训上的问题，必须从总经理开始重视，总经理就是总培训师、培训负责人，对培训要有足够的认识及培训实施能力，才能把培训真正做好、做到位，发挥出培训应有的效果。

六、缺乏科学、公平的考核薪酬福利制度

通过对问卷13至16题的数据分析以及与受访酒店管理者的访谈中，发现被访酒店在人事管理上，未制订一套合理、严谨、完善、科学的业绩考核体系，严重挫伤了优秀员工积极性。

七、酒店对员工职业规划缺失

问卷调查中有78.6%的被访员工感觉自己在酒店没有得到鼓励和发展，他们感到其职业发展空间受到限制，看不到职业发展的希望和成长的机会，从而产生消极怠工，积极寻找机会跳槽。如果员工的晋升通道漫长而且渺茫，不仅不能激励员工工作热情，还会破坏洒店员工的稳定性，加速员工的流动，进而影响到洒店的服务品质，最终使酒店在竞争中处于下风。

作者:施燕丹 单位:常州旅游商贸高等职业技术学校

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