体育产业的人事管理问题及措施

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一、体育产业人力资源管理的剖析

人力资源管理在很多领域被关注。人力资源管理试图提供一个管理“人”的战略方式，强调的是员工对组织的承诺，而非人员控制，主要关注的是组织内人力资源的合理、有效利用问题，以提升企业的经营绩效为最终目标。人力资源管理之于体育产业的意义，首先体现在将一系列有关“人”的管理观念与技术，从传统的人事管理和纠结的劳动关系管理中脱颖出来。我们认为体育人力资源管理应包括：

(一)企业组织

企业的组织目标相对单一，像商业健身俱乐部、职业体育俱乐部、体育用品制造与销售商、体育经纪公司这样的组织考虑更多的是企业的利润，其人力资源管理范式趋向于以“利润为中心”或以“成本为中心”。管理的对象主要是“企业工薪劳动者”；对体育用品制造与销售商而言，技术管理人员、制造工人和营销人员是其人力资源管理工作的主要对象；对职业体育而言，运动员、教练员、球队经理构成了其人力资源管理的主要对象。可以说，职业体育在商业层面尚缺乏战略性的人力资源管理；体育经纪业的情况则比较乐观。通常，体育经纪公司会在全世界搜寻天才运动员，进行运动员的职业生涯规划、培养、评估，帮助运动员签订合同、开发商业活动，体育经纪公司；运动员的管理工作体现了当代人力资源管理的战略性特征。我们考察了国际管理集团(IMG)、奥克塔根体育经纪公司以及创新艺人经纪公司(CAA)等几家绩效突出的经纪公司在运动员、经纪人管理方面的成功经验，发现其共同特点是将运动员、经纪人的规划、培训、评估、薪酬等工作同公司经营策略紧密的联系。

(二)非营利性体育组织

非营利性体育组织的目标一般为社会效益最大化，其人力资源管理范式更多看重的：是对社会的责任以及社会效益的创造等。对非营利体育组织而言，组织目标的实现同员工自身目标的实现在一定程度上是一致的。非营利性体育组织的管理对象主要是专职人员与志愿者，特别是体育志愿者的管理，已成为体育人力资源管理领域的一个热点问题。非营利性体育组织掌握着除职业体育联赛外的绝大多数体育赛事，且不乏奥运会、世界杯、世界田径锦标赛这样世界闻名的赛事资源，也是世界体育产业发展的巨大引擎。非营利性体育组织所从事的工作多属于劳动密集型的产业形态。所以对非营利性体育组织来说，人力资源就是一切。

(三)政府组织

政府组织人力资源管理的对象主要是公务员。体育产业内，政府组织的目标是多维度的。体育公共部门人力资源管理范式受到国家公务员制度及行政法规的制约，往往是公平优先、兼顾效率。而在市场范式下，效率就不能仅仅作为“兼顾”的对象了。因此其人力资源管理范式更为复杂，需要考虑的变量与管理情景更多，需要公平与绩效的综合平衡。综上，体育产业人力资源管理的主要工作亦无外乎人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等。其重点则在于“体育组织”与“人力资源”之间的相互匹配。这种匹配，是开展体育产业人力资源管理工作的先决条件。

二、江苏省体育产业人力资源管理中的问题分析

(一)江苏省体育人力资源管理现状及问题

我们对江苏省体育产业人力资源管理进行调查的过程中，对象锁定为健身俱乐部、体育场馆、体育局、体育用品商、职业俱乐部等单位的中高层管理人才以及相关领域学者专家。由于体育产业事业与教育的相关研究较少，对外公开的资料有限，唯有对研究对象的中、高层主管或领导进行深度访谈，才能了解内部相关作业流程，以获取较深入且有用的资讯。最终接受访谈的专家共21人，其中包括7名学者专家。除了接受深度访谈，所有受访对象(学者专家除外)还要填答一份调查问卷，另外，对于没有时间接受访谈的中高层管理人员，也将作为问卷调查的对象。本研究共发放问卷54份，问卷回收后，按研究目的以及数据类型，去除无效问卷，共回收有效问卷49份。

1．选择体育产业从业的原因调查。该调查我们设置了11个选项(1收入稳定；2收入高；3工作环境好；4福利好；5社会地位高；6找不到比这个更好的工作；7退休后有保障；8工作有挑战性；9可能的培训机会多；10个人爱好；l1可能的发展机会多)，并要求根据自身情况可以多项选择。其中选择收入高、工作有挑战性和个人爱好的人最多，分别占被调查者83．7％、77．6％和77．6％。

2．招聘新员工和员工培训情况调查。招聘新员工依据调查设置了8个选项(1上级指示；2岗位空缺；3增设新的分支机构；4实现组织市场拓展目标的需要；5原有员工不能适应新技术、新业务的要求；6人才储备；7照顾关系；8为社会解决就业。)其中招聘新员工依据以岗位空缺、上级指示和原有员工不能适应新技术、新业务的要求选择人数最多，分别占被调查者的85．7％、75．5％和42．8％。另外，从成本和效益考虑，83．7％的被调查者认为新招聘的工作人员应该具有的学历应该是硕士，有4．1％认为专科就可以，12-2％认为应该是本科。在员工培训调查中，平均每年接受一次培训的占89．8％，进行2次培训的占4．2％，进行3次4次或更多培训的均占2．0％。

3．绩效管理等情况调查。在调查中89．8％的被调查者表示，在日常工作中，领导对他的工作成绩能及时发现；8．2％的被调查者人为不能及时发现；而53．1％的被调查者表示，领导对他的工作成绩会及时给予肯定；46．9％的被调查者认为不会。调查结果还显示，有38人的被调查者表示想过要离开现在的单位，占被调查者全部(49人)的77．6％。87．8％的被调查人为，从长远来看主要应该采用“收人(含股权)及其他物质鼓励”方式激励员工的积极性，12．2％的被调查者人为应该通过“提高职务或级别”。49％的被调查者表示，按照现在的工资、福利待遇及工作条件，组织能招聘到需要的人才吗；51％的被调查者则认为能够招聘到。通过调查，结合深度访谈，本研究得出：江苏省体育产业实务领域在人力资源招聘部分较依赖体育产业人才教育，在人力培养与开发部分，提供职前培训，但普遍不关心员工的发展，甄选员工较为被动，以主观印象为主，对员工考核不严格、效果不理想，员工培训的次数偏少，员工离职是较为严重的人力资源管理问题。

(二)江苏省体育人力资源管理问题原因剖析

1．人力资源管理没有真正以战略为导向。当前，江苏省多数用人单位普遍在员工招聘制度、劳动合同管理、新员工见习制度、奖惩制度、薪酬制度等方面做得较好，而在与组织发展战略相结合的人力资源规划、职位管理办法、培训制度、干部竞争上岗制度、后备干部储备制度、员工职业生涯发展规划、合理化建议制度、员工申诉制度等方面做得不够，尤其是员工职业生涯发展规划等方面还没有得到管理层的足够重视。由此可见，大部分组织仍然停留在传统人事管理的阶段，还没有把人力资源管理提到战略高度上，更没有建立完善的战略人力资源管理体系。

2人才外部引进难。目前体育产业人才结构性短缺，在全球范围内对体育产业人才，特别是中高层的体育经营管理人才的争夺异常激烈，很多组织找不到合适的人才，在江苏尤其是中小规模的企业。在这场激烈的人才竞争大战中，组织为了能够获取员工，不得不降低门槛、承诺高待遇、跟风务虚、重学历轻实力、重名头轻品行，结果造成员工队伍忠诚度低、实干作风差、不稳定，组织发展缺乏人力支持。

3．业绩考核方法不合适。在体育产业领域，劳动成果也不是传统意义上的产品，它是一种服务性产品，创意性产品，如比赛、健身课程和休闲项目等，很难采用传统的以产品的数量和劳动时间长短为主要指标进行业绩考核。这些都对传统的业绩考核方法提出了挑战。4激励理念与手段落后。首先，激励理念落后，江苏省多数用人单位仍然仅把员工当做纯粹的“自然人”、“经济人”，忽略了其“社会人”的需求。其次，激励手段落后。多数用人单位的激励措施仍属于较低层次的满足员工生理需求、安全需求的经济激励，缺乏较高层次的成就激励和社会激励等精神激励，虽然有些用人单位也提出股权激励等具有现代意义的激励措施，但实际操作性差、条件苛刻，无法起到应有的激励作用。

5．培训工作跟不上。在江苏省，体育产业尤其是大部分中小体育企业普遍对员工培训工作重视不够，教育培训投入少，缺乏专门的人才培训机构和人员，缺少人才培养的长远规划和发展策略，结果导致企业无法获得可持续发展的人才，企业员工的整体素质和竞争力得不到提高。综上所述，要解决上述江苏省体育产业人力资源管理方面存在的问题，最根本的办法就是改革传统的人力资源管理制度，实施战略人力资源管理。

三、江苏省体育人力资源管理的对策

首先，应加强与体育产业人才培养机构的合作。除此之外：

1．制定以战略为导向的人力资源规划。战略人力资源管理强调人力资源规划与组织战略的有机衔接，即要基于组织的战略来确定人力资源需求计划，制定满足这些需求的主要目标、策略和措施，将整个组织的战略目标转化为人力资源计划，用这个计划来确定实现组织战略目标所需要的人力资源。组织通过基于战略的人力资源规划的实施，为组织战略目标在人力资源领域的有效传递提供了重要的桥梁和纽带。

2．做好人力资源的配置工作。一是做好人才的外部选聘。根据不同岗位的实际需要，以素质模型为基础，建立科学的招聘程序和选拔标准，对竞聘者的知识结构、心理素质、创新能力、职业道德等进行周密的综合测试。也不能忽视其他方面的素质，应坚持德才兼备的原则。二是加强人才的内部选拔。通过内部选拔进行人员配置，可以满足企业人才的发展需要，相比外部引进具有诸多优势。如：企业与员工相互了解，可以提高选聘工作的准确性；内部员工熟悉环境，便于快速进入角色；通过竞争上岗，可以激励员工努力上进。此外，更重要的是，内部员工熟悉企业的战略目标，能更好地贯彻执行企业的战略目标和计划，更好地传承组织文化。内部选拔时，要根据职位等级选拔人员，凡职务晋升必须经过严格的考核和系统的测评，择优录用，大力推行领导岗位竞聘制和重点岗位竞争上岗制，以能力、素质、业绩为考核重点，杜绝论资排辈、弄虚作假，在用人上形成公平竞争的导向。

3．建立以KPI为核心的绩效管理体系。KPI(KeyPerformaneeIndicators)指标，即关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种可以把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。KPI考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任以及对下属的工作要求。以KPI指标为核心的绩效管理，不仅实现了对员工的绩效考核，而且实现了个人绩效、团队绩效与组织绩效的整合，通过自上而下的战略传递与自下而上的绩效传递实现组织目标与绩效的联动，从而支撑了组织核心竞争力的培养与维系。

4．建立以业绩、能力为基础的薪酬分配制度。好的薪酬体系不仅能使组织保持低成本的竞争优势，而且能够吸引、激励和留住员工。以业绩和能力为基础的薪酬体系主要体现在：首先，以绩效管理为基础来实行薪酬分配。以KPI为核心的绩效管理体系是有效实行战略薪酬体系的前提。不能简单地以员工行为和结果为依据制定薪资标准，这样缺乏监控薪资效用的反馈系统，无法通过薪资实现激励效果，甚至还引起员工的不满情绪。

5．确立以员工职业生涯发展为核心的培训体系。职业生涯发展是一个战略过程。职业生涯发展是指员工在组织内纵向或横向发展的一条职业路线，企业要根据组织的战略目标、工作需要、员工特长、个人爱好等不断地帮助员工进行职业规划，从而实现员工个人价值的充分体现，满足企业可持续发展的需要。企业通过为员工构建职业开发、职业发展和工作生命的通道，帮助员工最大限度地开发个人的潜能，使之与企业的职业需求相匹配、相协调，使企业的发展与个人的需求达到最佳的结合，最后实现个人与组织双赢的目标。要做好员工培训开发体系，一定要进行以员工为本的培训需求分析，设定明确甚至可量化的培训目标，扎实做好培训评价、反馈、完善工作。