深究战略联盟人力资源监管

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技术革命和经济的全球化使企业经营环境发生了迅速的变化，为了既实现全球化的范围经济又能够在全球范围内具有创新性和柔性，越来越多的企业与合作伙伴建立战略联盟。然而，战略联盟失败的比率似乎很高。有人曾经对49个国际战略联盟进行了研究，结果表明，三分之二的战略联盟在联盟形成的两年之内就遇到了严重的管理和财务困难。其中，将近33%的战略联盟被联盟双方认为是失败的。导致战略联盟失败的一个重要原因是联盟内部的人力资源不能实现有效的整合。因此，探求人力资源的有效整合途径就成为战略联盟管理实践的重要问题。

战略联盟人力资源管理的基本特征

战略联盟的人力资源管理不仅具有一般企业人力资源管理的基本特点，而且由于联盟形成的复杂性，它还拥有自己的独特方面：

联盟双方具有平等的地位

战略联盟是以平等互利的原则形成的经营联合体，联盟组织中的各方都是平等的。首先是实力的平等，每一合作方都必须持有重要的王牌，无论是在技术、市场准入、人员或其他领域。任何一个合作者都不会要一个软弱的合作伙伴。其次是权力的平等，权力的平等不仅仅是股权结构比例大小的问题，也是一个思想观念问题。合作的一方不能凌驾于另一方之上，联盟中势力较强的一方在制定管理决策时要考虑另一方的要求。第三是利益分配的平等，在联盟中，各方必须获得与其付出相应的收益。不能一方所得丰厚，而另一方所得微薄，这样的联盟是无法维持下去的。

战略联盟的雇员来源多样性

联盟雇员往往来自两个或更多的公司或国家，有不同的企业文化和价值观及思维方式。而不同国家、不同企业的文化往往存在冲突的可能，具体来说可能有以下原因：一是不同国家的社会文化存在差异，而联盟伙伴之间采用“自我参照标准”来进行思考，从而导致伙伴间缺乏了解，引发冲突；二是同一国家的不同企业由于在价值观、企业目标、道德标准等方面存在差异，也会引发联盟伙伴的文化冲突；三是由于语言、方言、语言习惯上的障碍和信息理解上的障碍导致的沟通障碍所引发的文化冲突；四是由于对联盟中文化差异与冲突的认识与意识不足，或联盟伙伴企业对此态度的不正确而导致增大其范围、可能性与频率。

信任是实现联盟人力资源有效管理的前提

在战略联盟的管理中，联盟的合作者之间必须相互信任。因为合作各方都希望从对方那里学到一些知识或是与对方共同创造出一些新知识，但很多这样的知识是蕴涵在公司的实践和文化中的，很难用简单的语言将它们表达出来，只有在一种没有沟通限制和障碍的工作关系中的合作者们才有可能学到这些知识。如果双方不信任，经理们都以戒备和怀疑的心态来对待对方，而来自双方的员工们也随之相互提防、封锁消息，合作就会受到很大的限制，联盟则失去了活力，甚至面临分裂解体的可能。

战略联盟人力资源整合的模式

战略联盟中的人力资源管理面临的挑战是要形成一个整合的人力资源管理战略，这个战略是战略联盟成功的关键所在。这里的整合有两个方面的含义：一是外部整合，使联盟中人力资源的作用与联盟的组织目标相整；二是内部整合，使联盟人力资源管理的各种活动形成一个高绩效的工作系统。外部整合反应了联盟共同愿景对人力资源整合的导向作用，内部整合则包括人才配置整合、观念整合和利益整合三种人力资源整合途径。

形成共同愿景

彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出：共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，是引导组织成长的重要因素。联盟组织的战略目标就是共同愿景，它是战略联盟的导向系统，在结成联盟的不同企业间，共同愿景是创造更大贡献的起点和基础，也是成就企业战略联盟的共享理念，是所有成功战略联盟的基石。因此，战略联盟是一种“愿景驱动型”的组织形态，共同愿景是战略联盟人力资源整合的方向，它决定联盟人力资源的使用模式，联盟人力资源的各种实践活动都必须为它服务。共同愿景是在联盟企业双方深刻分析对方的潜能和贡献的基础上，通过谨慎地多次谈判逐步形成的，它伴随着联盟的形成过程，当联盟形成时，共同愿景也就形成。在联盟形成共同愿景的谈判过程中，合作企业派到联盟中去执行合作战略的经理人员应当参与其中，这样不仅促进了双方经理人员之间的沟通，建立起私人感情，同时也有利于他们在联盟中共同贯彻联盟的战略目标。被安排到联盟中去的普通员工也必须早日知道联盟的重要性和它的目标，以及联盟对他们的积极的和消极的影响，这样，各层次的雇员就能理解建立战略联盟的动因，明白母公司的联盟目标，减少对联盟所带来变革的心理抵制。

人才配置整合

联盟经理层的整合。当联盟管理是由一个合作企业支配或是独立的时候，决定谁担任联盟中的CEO是最重要的事情。一方面，他是负责执行和设计合作战略的人。另一方面，他还承担着保持联盟凝聚力的艰难任务，是寻找解决双方冲突措施的调停者。要想能够有效地管理联盟，CEO必须受到双方的信任。因此，CEO最好不要来自某一个合伙企业，或者和他们有亲密的联系。至于他个人的特征，CauleyDeLaSierra提出了如下的要求：战略联盟的CEO必须是独立的，并且能熟练地从原来企业的管理角色中转变过来。他必须在联盟自己利益和合作企业利益之间找到平衡。他必须知道战略联盟需要实现的目标，同时在作出决策的时候有足够的自主权。他必须对所有伙伴的利益给予同样的重视。他必须是自信的，能清楚地知道他代表谁，他对联盟应负的责任。他必须是诚实的，并且忠诚于联盟。为了在雇员中间创造一种合作的精神，他常常不对他们直接行使职权。从在这个意义上说，他必须成为一个真正的领导者。他必须能够在合作者之间促进和创造一种信任的气氛。为了这个目的，他应当知道怎样和其他人交往，以及怎样和不同国家的、不同公司的文化联系。联盟的CEO确立后，接下来就要着手组建一支有开拓精神的、团结的、能力结构合理的经理队伍。每个公司都应当按照合同的要求派出专业的经理。而且，公司应当派最好的经理到联盟去。联盟的经理应善于同来自不同国家文化和公司文化的合作伙伴紧密合作。一方面公司需要挑选有能力去推进联盟业务的经理，另一方面这些经理必须有必要的外交技巧来有效处理不同联盟伙伴间微妙的关系和互动性。在寻找有才能的联盟经理时应集中注意以下五点：一是挑选善于跨文化管理的技术员。这不是指找一位中层经理来主管技术，而是需要一位管理技巧高超的人，它能理解母公司以及联盟具有的不同文化。联盟建立的主要目标是确保得到合作伙伴的信任和尊重，并能对他们施加影响，因此，那些心胸宽阔能同时容纳自身文化与对方文化的经理承担这一任务会更合适。二是挑选具有上升潜力的经理。最初任命到联盟的经理是合作伙伴对联盟给予支持和投入的强烈信号。如果联盟任命的是一位将要提升到母公司高级职位的经理，这将极大地提高联盟员工的积极性，注意不要安排平庸的雇员担任联盟的领导工作。三是挑选一位善于听取别人意见的人；四是根据联盟企业的条件来选择经理人才；五是挑选受联盟各方尊重的联络人员。

专业及技术人员的配置。在战略联盟中，为不同的职位选择合适的专业人员和技术人员是一项非常重要而风险又极大的决策。一方面，这些人员要具备保证联盟成功所必需的技能，公司必须抵制将不想要的人员放到联盟内的倾向。另一方面，母公司还须认识到专业人员、技术人员及其他雇员在联盟内任职会持续很长时间，可能永久不会再回到母公司，兼顾联盟长期和短期的利益，母公司需保证有足够的技术人才来满足联盟发展的需要。

联盟员工的整合。一般情况下，战略联盟主要涉及的是技术与管理人员的交流，基层雇员往往并不来自合作母公司，主要来自联盟所在地，这种情况有利于联盟形成自己的文化。从联盟所在地招收具有必要技能的工人的时候，合作企业需要考虑当地的劳动供给、劳动法和文化价值观对联盟的影响。

观念整合

文化整合。联盟中的文化冲突表现在战略制定过程，领导风格，联盟绩效的评估等各种经营管理环节上。为了实现战略联盟的目标，联盟内部必须进行有效的文化整合。

第一，文化整合要求合作关系中涉及的人员具有交流的技术和文化的意识以沟通他们之间的差异。

第二，文化整合应当从理解对方的思维方式和行为方式开始。

第三，应当努力地利用培训来增进文化理解。通过跨文化培训方式，培养联盟员工的协作精神和团队精神。文化整合的最终目的是培养合作双方的信任度，让具有不同文化背景的联盟企业之间、管理人员之间、以及其他联盟雇员之间相互理解、相互尊重对方的文化，并创造出各种文化相融度很高的合作。

沟通整合。有效持续的沟通是管理好联盟的重要因素，是战略联盟中人力资源整合的基础性工作。在联盟内部建立一个清晰的沟通体系，有助于促进联盟伙伴之间的相互信任，而信任对联盟的成功至关重要，一个成功的合资企业的日方经理层深有感触地说：“我认为，相互信任是合资企业开展业务唯一不可动摇的基础。”。沟通的基本形式包括：一是召开联盟间不同层次的定期会议。经常性的会议可让员工有机会检查联盟是否在预定的目标上运行。二是创造条件让员工之间互访和交流，建立私人友谊，如员工在一起共进午餐。三是经常举行礼节性的联盟活动，也有助于增进双方的信任。

利益整合

职业生涯规划。瑞士IMEDE的商业管理教授GeorgeTaucher对战略联盟的前景是非常悲观的，他的一个重要理由就是在联盟目标和当事经理的私利之间制造矛盾冲突的职业发展方面的考虑。母公司任命一些经理人员到联盟去，对他们个人来说意味着相当的不确定性。

首先，他们非常担心工作的稳定性和联盟结束时他们职业生涯的发展。他们常认为继续留在公司中的经理将会首先被提升并得到更好的工作，然而他们却被忘记在联盟中的职位上。

其次，到联盟中工作需要一次空间上的搬迁，会影响生活的质量（家庭问题，地址改变，更加昂贵的生活等），而且还有购买力的降低，公司中资历的损失，和一些能从公司得到的其他利益的减少。为了避免所有的这些经济的和感情的负面的激励，为那些到联盟中去的人设计一个好的职业生涯计划是必要的，它应当包括建立一些在联盟结束时再合并的机制，给予他们从事以前任务的机会，或分配一个相近的或更高水平的职位。

绩效评估与报酬系统。联盟内部的绩效评估和报酬系统应是对联盟中所有的成员来说都是一样的，不管这些成员来自哪个企业，否则，公平和公正的问题将会产生。在这个方面，为了防止每一个企业评价来自自己企业的经理人员，应当成立一个评价委员会，成员由两个企业共同组成。另外，为了激励员工努力为联盟创造价值，报酬应当具有市场竞争力。同时，报酬体系中应当体现对协作行为的激励，更多地强调团队合作，鼓励员工之间的相互帮助，以促进联盟的成功整合。